CAPACIDAD PARA GESTIONAR LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA

Presentación del tema: "CAPACIDAD PARA GESTIONAR LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA"— Transcripción de la presentación:

1 CAPACIDAD PARA GESTIONAR LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
GRAN ALIANZA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL JUNTOS CONTRIBUIMOS CON EL DESARROLLO DEL PAÍS Para uso restringido de las entidades participantes del Convenio Marco No Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta presentación puede ser reproducida o utilizada en ninguna forma o por ningún medio sin permiso del Comité de Coordinación y Control.

2 OBJETIVO DE LA PRESENTACIÓN
El objetivo de esta presentación es responder las siguientes preguntas: ¿Cuál es la historia empresarial de la innovación? (Contextualizar al empresario en el entorno internacional y nacional). ¿Cuándo se detectó su importancia para las empresas? ¿Cuáles han sido las principales interpretaciones y enfoques que ha tenido la innovación? ¿Qué síntomas experimenta una empresa con pobres niveles de desempeño en esta característica? ¿Qué representa para la empresa tener altos niveles de desempeño en la misma? ¿Cuáles son los principales instrumentos? Áreas de la Gerencia de la Innovación Variables claves

3 RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN DE PRIMERA CLASE
¿Existen metas a largo plazo para dar dirección estratégica al I+D corporativo? ¿Existe un portafolio de tecnologías, habilidades, conocimiento y productos que mantengan a la empresa creciendo y siendo rentable? Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera- ción Efectividad de I+D ¿Existe una cultura corporativa de innovación que integre habilidades multidisciplinarias y conocimiento? ¿Existe un proceso sistemático que promueva la creatividad y la creación de productos exitosos comercialmente. ¿Existe una red de socios para compartir la carga de trabajo en I+D y facilite el desarrollo de soluciones cooperativas de producto? ¿Existe un proceso de toma de decisiones estándar para dirigir y controlar proyectos de I+D? ¿Las especificaciones de los proyectos de desarrollo están alineadas con los requerimientos de los clientes? 4

4 RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN DE PRIMERA CLASE
Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera-ción Efectividad de I+D Planeación Estratégica ¿Existen metas a largo plazo para dar dirección estratégica al I+D corporativo? 4

5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Compete a la importancia de la construcción y alineación de metas a largo plazo que permitan orientar estratégicamente los esfuerzos de investigación y desarrollo que realiza la empresa, teniendo como fin último el crecimiento de las ventas y el uso eficiente de los recursos. Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera- ción Efectividad de I+D Variables Visión de largo plazo de la alta dirección. Capacidad para plantear estrategias Alineación de la innovación con la estrategia. Disposición hacia el cambio del equipo directivo. Capacidad de la alta dirección para innovar.

6 ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA? La estrategia no es un plan o programa detallado de instrucciones; es un tema unificado que da coherencia y dirección a las acciones y decisiones de una organización. “Dime, por favor, ¿cuál camino debo tomar aquí?» preguntó Alicia. “Eso depende en buena medida del lugar a donde quieres ir.“ Lewis Carrol, ilustración de John Tenniel. Alice´s Adventures in Wonderland.

7 CUATRO ELEMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Visión: Plan del futuro. Basada en la imaginación y la anticipación de los actuales desarrollos perceptibles del ambiente de negocios. Estrategia como un lineamiento para el negocio día a día Estrategia: Camino o mapa de rutas hacia el logro de una visión. la empresa mañana La empresa hoy Basados en los indicadores de desempeño claves Objetivos Estratégicos: Programas/Acciones Estratégicas

8 ELEMENTOS MEDULARES DE LA ESTRATEGIA
Recursos Ambiciones La estrategia le ayuda a una empresa a asignar los recursos en una posición única y viable sustentada sobre sus competencias medulares relativas y sus debilidades. La estrategia proporciona los propósitos básicos del negocio, misión y una visión. Además de una dirección específica y clara a la empresa para cumplimiento de sus metas a largo plazo y sus objetivos. Posición La estrategia tiene que ver con la comprensión del entorno y una mejor organización, buscando y posicionando a la compañía para una ventaja competitiva.

9 DEFINA SU ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
Ambiciones ¿Que enfoque debe tener al innovación incremental o radical? ¿El énfasis esta en la modificación del producto, el desarrollo de producto o en la investigación básica?. Posición ¿Debe la empresa mantener una postura ofensiva, buscando ser líder de innovación en el sector o adoptar una postura defensiva, respondiendo rápidamente a los desarrollos de los competidores?. Recursos ¿Cuáles son las competencias necesarias para apoyar la estrategia de negocio? ¿Debe realizarse el I+D en casa o debe ser tercerizado? ¿Debe estar centralizado o descentralizado?. existente nuevo Rutas de la Innovación Desarrollo del Mercado Desarrollo de Tecnología Innovación Incremental Innovación de Mercado Innovación Radical= BIG BANGS Substitución Tecnológica «El mercado jalona» « La tecnología empuja » Ruta de la inovación Fuente: Kroy, 1995

10 DEFINA SU ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
Recursos Ambiciones ¿Cuáles son las competencias tecnológicas para apoyar la estrategia de negocio? ¿Debe realizarse el I+D en casa o debe ser tercerizado? ¿Debe estar centralizado o descentralizado?. ¿Que enfoque debe tener al innovación incremental o radical? ¿El énfasis esta en la modificación del producto, el desarrollo de producto o en la investigación básica?. Posición ¿Debe la empresa mantener una postura ofensiva, buscando ser líder de innovación en el sector o adoptar una postura defensiva, respondiendo rápidamente a los desarrollos de los competidores?. .

11 RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN DE PRIMERA CLASE
Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera-ción Efectividad de I+D Competencias Medulares ¿Existe un portafolio de tecnologías, habilidades, conocimiento y productos que mantengan a la empresa creciendo y siendo rentable?

12 COMPETENCIAS MEDULARES
Trata sobre la forma como se configuran las tecnologías, habilidades, conocimientos y procesos para mantener a la empresa en crecimiento y con una rentabilidad sostenida Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera- ción Efectividad de I+D Variables Capacidad de la empresa para desarrollar nueva tecnología. Gestión del conocimiento. Uso y disponibilidad de activos estratégicos. Creatividad del equipo de trabajo.

13 EVALUACIÓN DE RECURSOS
Análisis de recursos: Implica identificar y evaluar los recursos y capacidades disponibles para la empresa y toma lugar en dos niveles de agregación. Las unidades básicas de análisis son los recursos individuales de la empresa: bienes de capital, las habilidades de los empleados, patentes, marcas, etc. Pero para examinar cómo una empresa crea ventajas competitivas se debe examinar en un segundo nivel de análisis que consiste en: cómo los recursos trabajan juntos para crear capacidades.

14 EJEMPLOS DE RECURSOS RECURSOS Tangible Intangible Humano
Recursos Financieros: - Capacidad de endeudamiento. - Capacidad de generación de fondos. Recursos Físicos: - El tamaño, ubicación, sofisticación técnica y flexibilidad de la planta y el equipo. - Ubicación y usos alternativos para el terreno y los edificios. - Inventarios de materia prima. Recursos Tecnológicos: - Stock de tecnología en forma de derechos de propiedad (patentes, copyright, secretos comerciales) Experticia en la aplicación de tecnología. Recursos para la innovación: Medios para la investigación, empleados técnicos y científicos. Reputación: - Reputación con los clientes a través de la propiedad de marcas, de los productos y servicios. - Reputación con los proveedores, el gobierno y la comunidad. Habilidades especializadas y conocimiento: -El entrenamiento y la experiencia de los empleados, determina las habilidades disponibles para la empresa. Comunicación y habilidades interactivas: - La adaptabilidad de los empleados determina aspectos claves de la flexibilidad estratégica de la empresa. Motivación: - El compromiso y lealtad de los empleados determina la capacidad de la empresa para lograr y mantener su ventaja competitiva.

15 COMPETENCIAS MEDULARES
Humanos Intangibles Tecnología Reputación Cultura Tangibles Habilidades especializadas y conocimiento Comunicación y habilidades de interacción Motivación Financieros Físicos RECURSOS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES ESTRATEGIA FACTORES CLAVE DE EXITO DE LA INDUSTRIA VENTAJA COMPETITIVA COMPETENCIAS MEDULARES

16 CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
Los recursos no son normalmente productivos por sí mismos. Las tareas más productivas requieren que los recursos colaboren cercanamente dentro de equipos, usando el término de capacidades Organizacionales o competencias. En la literatura se encuentran dos modificaciones de este término: Competencias distintivas Competencias medulares Ambos términos se utilizan para distinguir las capacidades fundamentales para el desempeño de la empresa y la estrategia. El interés no se encuentra en las capacidades per se, sino en las capacidades relativas para alcanzar ventajas competitivas.

17 COMPETENCIAS MEDULARES
El enfoque de las 'Competencias Medulares' (CM) puede ser visto como cualquier combinación de conocimiento específico, integrado y aplicado, habilidades y actitudes las cuales: Dan un acceso potencial a una amplia variedad de Mercados: estas deben ser capaces de desarrollar nuevos productos y servicios. Hacen una contribución significativa a la competitividad de la empresa: base para los beneficios percibidos de productos terminados. Deben ser difíciles de imitar por los competidores.

18 EJEMPLO DE SERVICIOS HOSPITALARIOS ESPECIALIZADOS
Instrumentos Equipos Información Know how Personal Infraestructura del hospital Administraciòn de RH Desarrollo Tecnológico Laboratorios y equipos de precisión Abastecimiento Logística de entrada Procedimientos Cirujanos Empleados Planeación y ejecución de procedimientos médicos especializados para grupos de pacientes Mercadeo y Ventas Requerimientos de los pacientes Logística de salida Otros servicios

19 VENTAJAS DE LAS COMPETENCIAS MEDULARES
CM Planeación de Procedimientos Ejecución de Procedimientos Servicios Otros Ventas Investigación y desarrollo Evitar sub-óptimos enfocándose en competencias medulares Investigación y Desarrollo Planeación de procedimientos Ejecución de Procedimientos Otros Servicios Ventas

20 RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN DE PRIMERA CLASE
Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera-ción Efectividad de I+D Efectividad de I+D ¿Existe un proceso sistemático que promueva la creatividad y la creación de productos exitosos comercialmente?

21 Planeación Estratégica Gerencia de la Innovación de Primera Clase
EFECTIVIDAD DE I+D Concierne a la estructuración e implementación de un proceso sistemático que fomente la creatividad y la creación de productos que tengan aceptación en el mercado. Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera- ción Efectivida d de I+D Variables Diversidad de portafolio de productos y/o servicios. Procesos de Innovación. Capacidad para generar nuevos productos. Valores agregados al producto. Acceso al conocimiento.

22 GERENCIA DE IDEAS Y RIESGOS DE LA INVERSIÓN
Inversión en ideas de producto distintivas 500 Ideas propuestas 25 Ideas interesantes 3 Ideas elegibles 2 Ideas comerciables 1 Idea rentable Generación Primera selección Investigación Técnica Desarrollo Técnico Prototipos Aceptación del mercado Número de ideas Fuente: Wiese, Kayser

23 ESTABLECER UNA GERENCIA DE IDEAS
Evaluación de la idea Descripción Ideas de producto Creación Selección Decisión 100% 40% 10% 5% 80% Bosquejo del producto Producto piloto y prueba Plan de negocios Documentación Especificación Desarrollo de Bosquejos

24 INNOVACIÓN ABIERTA

25 INNOVACIÓN ABIERTA

26 RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN DE PRIMERA CLASE
Toma de Decisiones Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera-ción Efectividad de I+D ¿Existe un proceso de toma de decisiones estándar para dirigir y controlar proyectos de I+D?

27 Planeación Estratégica Gerencia de la Innovación de Primera Clase
TOMA DE DECISIONES Trata sobre la implementación de un proceso estándar para la toma de decisiones que permita dirigir y controlar los proyectos y esfuerzos realizados en investigación y desarrollo. Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera- ción Efectividad de I+D Variables Capacidad para medir procesos y resultados. Inversión en investigación y desarrollo I+D. Manejo de riesgo. Habilidad para tomar decisiones.

28 MONITOREO TECNOLÓGICO
"Tengo una simple pero fuerte creencia. El camino más significativo para diferenciar su empresa de su competencia, el mejor camino para poner distancia entre usted y la multitud, es hacer un trabajo extraordinario con la información. La forma como reúne , maneja y usa la información determinará si usted gana o pierde. Existen más competidores. Hay más información disponible sobre ellos y sobre el mercado, el cual es global". Bill Gates , Business the speed of light.

29 INVERTIR MÁS ESFUERZO EN LA FASE DE PLANEACIÓN
Definición Desarrollo de Bosquejos Desarrollo Pruebas Aplicación Esfuerzo Tiempo Incremento de los gastos por actividades de planeación Reducción de los gastos por desarrollo y pruebas Reducción de los gastos por mantenimiento As-is To-be Tiempo acelerado para la operación Ciclo de vida extendido

30 INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA
Las organizaciones que tiene éxito implementando y ejecutando un proceso de investigación efectivo y sistemático, tendrán la ventaja competitiva sobre sus rivales. Investigación tecnológica -conocimiento tecnológico- emergiendo de procesos sistemáticos que involucran la recolección, análisis, generación de hipótesis y diseminación de la información en desarrollos científicos o tecnológicos externos, oportunidades y amenazas que pueden afectar la posición competitiva de la empresa.

31 FUNCIONES DE LA INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA
Transformación Generar conocimietno nuevo radical para establecer nuevos negocios y/o innovaciones de producto para el portafolio actual de productos. Vigilancia Identificar tecnologias innovadoras tan pronto como sea posible y evaluarlas con respecto a su relevancia estratégica. Interpretar y traducir las nuevas percepciones tecnologicas para la aplicación en la propia empresa y para el personal de I+D para apoyar nuevos desarrollos. Traducción

32 EJEMPLO DE GEA: MAPA DE RUTA TECNOLÓGICO
Cadena tecnológica 2 „Filtros nuevos“ Cadena tecnológica 1 „Medidor de aire“ Madurez del uso de la tecnología Madurez del mercado de la tecnología Madurez del mercado de la cadena de tec. Prioridad alta Continua En retroceso Prioridad de la tecnología de acuerdo con la Matriz Tecnológica Cercanía de implementación en los productos de GEA Remota Muy cercana ++ -- - +

33 MAPA DE RUTA TECNOLÓGICO
1999 I 2000 I 2001 I 2002 I 2003 I 2004 I 2005 I 2006 I 2007 I 2008 I 2009 Tiempo UV-Light Research area Functions Nonofleece Air turbulence Flexible Rolling Research area Production Hydromechanic Deepdrawing Magnetic metal forming Software-Update Research area Services Remote maintenance Innovación Innovación 1 Madurez operacional de la tecnología Madurez operacional de la tecn. Madurez del mercado de masa de la tecnología Madurez del mercado de masa de la tecn.

34 RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN DE PRIMERA CLASE
Enfoque en el Cliente Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera-ción Efectividad de I+D ¿Las especificaciones de los proyectos de desarrollo están alineadas con los requerimientos de los clientes?

35 Planeación Estratégica Gerencia de la Innovación de Primera Clase
ENFOQUE EN EL CLIENTE Considera la importancia de que las especificaciones de los proyectos de desarrollo se encuentren alineadas con los requerimientos de los clientes. Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera- ción Efectividad de I+D Variables Grado de satisfacción del cliente. Capacidad para buscar nuevos clientes y mercados. Conocimiento del cliente y mercado. Enfoque de la cultura organizacional al mercado.

36 QUÉ REQUIERE EL CLIENTE
Lo que el cliente dijo… Lo que el vendedor entendió La solución del área de I&D Solución del problema de instalación del área de Servicio al Cliente …lo que el cliente necesitaba Implementación en el área de Producción

37 SEGMENTACIÓN Productos/Servicios Sector Segmentos de Mercado
MS 6 MS 5 MS 4 MS 3 MS 2 MS 1 PG 6 PG 5 PG 4 PG 3 PG 2 PG 1 PG: Grupo de Productos MS: Segmento de Mercado Segmentos de Mercado Productos/Servicios Sector

38 SEGMENTACIÓN Segmentos de Mercado BA: Área de Negocio
Productos/Servicios Salud Compañias de Med. Prepag. Aseguradores de Hospitaliz. EPS Medicos Especialistas Cliente Particular Gineco- logía Menop. Ortopedia Apoyo Diagnó-stico Cirugía General Hospital-ización Urgencias Pediatría Otorrin-olaring-ología Entitades Privadas BA 1 BA 4 BA: Área de Negocio BA 2 BA 3 BA 5

39 - PORTAFOLIO DE MERCADO + ? Otorrinolaringología Posición Competitiva
El tamaño de la burbuja representa el volúmen relativo de negocio del programa de producto/ servicio a ser vendido Posición Competitiva Atractivo del Mercado Rango de bienes para vender, Fortaleza de las competencias, Posición relativa de costos. Tamaño del Mercado, Crecimiento del Mercado, Intensidad de la Competencia B A ? - + BA 1 BA 2 bajo medio alto 1 2 3 BA 5 BA 3 BA 4 Ortopedia Otorrinolaringología 1 2 3 bajo medio alto

40 REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES
Productos exitosos Tiempo Inicio de la entrega Tiempo de entrega Habilidad para proveer Entrega consistente Reducción del uso de sustancias peligrosas en la producción Etiquetado y envases Disposición de los residuos. Medio ambiente Desempeño Tecnología Diseño Ergonomía Interfaces Precio de compra (base, características, opciones) Ciclo de vida del precio (servicio, extensiones, disposición) Precio

41 EVALUACIÓN DE FACTORES DE ÉXITO
Ranking Cliente Competencia

42 POSICIONAMIENTO PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS
Ranking Cliente Competencia

43 RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN DE PRIMERA CLASE
Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera- ción Efectividad de I+D Redes de Cooperación ¿Existe una red de socios para compartir la carga de trabajo en I+D y facilite el desarrollo de soluciones cooperativas de producto?

44 Planeación Estratégica Gerencia de la Innovación de Primera Clase
REDES DE COOPERACIÓN Recalca la relevancia de la construcción de redes de socios para compartir la carga que genera los procesos de investigación y desarrollo, permitiendo la construcción cooperativa de soluciones de producto Planeación Estratégica Cultura Corpora-tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera- ción Efectividad de I+D Variables Alianzas con otras organizaciones. Conectividad tecnológica.

45 CAMBIE SU PUNTO DE VISTA

46 ¿QUÉ CARACTERIZA A UN CLÚSTER?
Ambiente de Apoyo Red de socios Cadena de Valor Agregado Institutos de investigación Univer- sidades Instituciones Educativas Consultores Autoridades locales Infraes-tructura física de apoyo Disponi- bilidad de capital de riesgo Politica gubernamental Mano de obra altamente calificada Apoyo regional

47 BENEFICIOS DE LOS CLÚSTERES
Productividad: Los clústeres proveen a las empresas un ambiente en el cual incrementar su productividad y reducir los costos de transacción. Formación de nuevos negocios: Los clústeres impulsan la formación de nuevos. PYME: Los clústeres maximizan las oportunidades para las PYMES brindándoles asistencia para superar barreras que por si solas no pueden atravesar. Manejo del cambio: En mercados globales competitivos, las empresas tienen que manejar el cambio para satisfacer mejor los gustos cambiantes de sus clientes. Inversión Extranjera Directa: Los clústeres pueden participar en atraer IED en un mercado mundial intenso.

48 RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN DE PRIMERA CLASE
Cultura Corporativa Planeación Estratégica Cultura Corporativa Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera- ción Efectividad de I+D ¿Existe una cultura corporativa de innovación que integre habilidades multidisciplinarias y conocimiento?

49 Planeación Estratégica Gerencia de la Innovación de Primera Clase
CULTURA CORPORATIVA Con el propósito de que los procesos de innovación se sostengan a lo largo del tiempo se requiere de una cultura empresarial de innovación que integre las habilidades de diferentes disciplinas. Planeación Estratégica Cultura Corpora- tiva Gerencia de la Innovación de Primera Clase Competencias Medulares Toma de Decisiones Enfoque en el Cliente Redes de Coopera- ción Efectividad de I+D Variables Cultura de mejoramiento continúo del equipo de trabajo. Identidad de los empleados con la empresa. Incentivos económicos a los empleados por innovación. Espacios de retroalimentación.

50 FORTIFICACIÓN VERSUS EXPLORACIÓN
Existe tensión entre defender la existencia y las posiciones dominantes, en contravía a la creación de la evolución de algo nuevo a través de la creación de distintos negocios.

51 NO SE PERMITEN EXCUSAS " Tengo una gran idea "
"Este no es el momento correcto" "No funcionará aqui" "No se puede hacer" "Nosotros ya lo hemos intentado antes" "Esa no es la forma como hacemos las cosas" "Será muy costoso" "Dejemos la discusión para nuestra proxima reunión" "Lo hemos hecho todo bien sin eso" " Tengo una gran idea "

52 PASIÓN POR LA INNOVACIÓN
Cada persona debe saber qué esta haciendo, por qué lo esta haciendo, y sobre todo, debe estar completamente comprometida para hacer lo que esta haciendo. Las innovaciones no se harán realidad si las personas involucradas no se encuentran motivadas.

53 ENFOQUE TOP-DOWN PARA EL DISEÑO DE UN NEGOCIO ORIENTADO A FUTURO
Visión futura del negocio Nivel de Escenario Optimización del negocio Nivel de Estrategia Nivel de Proceso Entrega exitosa de un producto/servicio Nivel de Sistema

54 ENFOQUE TOP-DOWN PARA EL DISEÑO DE UN NEGOCIO ORIENTADO A FUTURO
Anticipación de futuros desarrollos para buscar oportunidades de negocio. Desarrollo de una estrategia de negocio para explotar, consecuentemente, las oportunidades de negocio identificadas. Nivel de Escenario Optimización de los procesos de negocio para aprovechar los potenciales existentes y las sinergias, más eficientemente. Nivel de Estrategia Implementación de sistemas IT modernos y económicos para apoyar los procesos de negocio. Nivel de Proceso Nivel de Sistema

55 FASES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN
Proceso de Innovación y Organización Estrategia de Innovación Análisis del Entorno de Negocios Planeación Estratégica: visión, estrategia, metas estratégicas, programas y medidas, estrategia de tecnología y producto. ¿Adónde se desea llegar: cuál es la dirección estratégica? Análisis de tendencia del Entorno y la tecnología, análisis Delphi, técnica de escenarios, perfil del Cliente. ¿Cuáles son las oportunidades en el futuro? Requisitos para la gestión del cambio, gestión de procesos, organización y cultura, gerencia del conocimiento. ¿Cómo organizar los procesos eficientemente? Proyectos de Innovación Transferencia de la Innovación y Control Evaluación Corporativa Perfil de producto, desarrollo de la estructura del producto, búsqueda de soluciones de producto, especificación del producto. ¿Qué productos satisfacen mejor los requerimientos del cliente y generan mayor rentabilidad? Transferencia dentro de la organización, control de la implementación, vigilancia de la tecnología. ¿Cómo implementar y controlar las decisiones? Análisis de la situación actual, segmentación del negocio, posición competitiva en términos de mercado y tecnología. ¿Cuál es la posición actual del negocio?

56 GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Av. (cra) 9 No , Of. 606 Bogota D.C. Colombia Christian J. Bruszies Ing. Industrial, MBA Phone: Celular: Industrieberatung Consultores Empresariales