Innovación Tecnológica

Innovación Tecnológica
Administración de la Innovación Tecnológica Elaboró: Primitivo Reyes A Febrero de 2007

Administración de la Innovación tecnológica
Introducción P. Reyes, Febrero 2007

Conceptos básicos Época prehistórica, Egipcios, Romanos, etc.
Artesanos, Revolución industrial, Nueva revolución del conocimiento e información

Conceptos básicos Ciencia - conocimientos exactos comprobables
Técnica – métodos de transformación Tecnología, es la aplicación del conocimiento para producir bienes y servicios que satisfagan una necesidad Investigación y desarrollo Ingeniería – preparación para la producción

Area de alto desarrollo
Microelectrónica Automatización mecanizada Óptica Materiales Biotecnología Tecnología de información Comunicaciones

Tecnología TECNOLOGÍA: Es el conocimiento teórico y práctico, las habilidades y artefactos que pueden ser usados para el desarrollo de productos y servicios así como los sistemas de producción y entrega. INVENCIÓN vs INNOVACIÓN: Es la creación de una nueva idea, la innovación incluye el proceso de implementar esa idea.

Administración de la tecnología
Se define como el enlace entre las disciplinas de ingeniería, ciencia y gestión, para planear e implementar las capacidades tecnlógicas para dar forma y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. El criterio para el éxito de una innovación tecnológica es comercial más que técnica

Administración de tecnología
Incluye la selección de la tecnología a implantar y seguir paso a paso su aplicación como productos, servicios y procesos exitosamente. Los gerentes deben conocer las tecnologías que conforman las capacidades fundamentales, presentes y futuras de la empresa

Tipos de innovaciones RADICALES: Se refiere a nuevas categorías de productos y servicios (Comunicaciones inhalámbricas) INCREMENTALES: Incluyen la adaptación, refinamiento o enriquecimiento de porductos y servicios o sus sistemas de producción y entrega ARQUITECTURA: Se refieren al cambio en la configuración del producto (efectos de la miniaturización)

Emprendedores tecnológicos
Son impulsores fundamentales para la innovación, pueden ser individuos o grupos dentro de una organziación. El mundo tecnológico es conectado con el mundo comercial a través de estos emprendedores. Los emprendedores requieren habilidades administrativas además de invenciones, tecnologías y los procesos de innovación tecnológica

Perspectivas sobre la estrategia
El aspecto positivo de la estrategia se refiere a como es en realidad, reflejando: Los valores Competencias centrales Mercadotecnia del producto Personal El aspecto normativo se refiere a como debería ser

Tres área de tecnología
Tecnología del producto Traduce ideas en nuevos productos, requiere mucha coordinación entre mercdotecnia e ingeniería Tecnología del proceso Usada en la cadena de suministro desde proveedores hasta clientes Tecnología de información Usada por los empleados para adquirir, procesar y comunicar información

Tecnología y cadena de valor
Compras: comunicaciones, transportes, EDI, IT, almacenaje Manufacturas: CIM, manejo materiales, TI, pruebas, almacenamiento, ERP, código de barras, Manufactura Lean Distribución: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje, almacenamiento, TI en oficina Mercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnología de medios, comercio electrónico, pruebas, IT en oficina

Tecnología de información
Bases de datos y tecnología de oficina Tecnología de capacitación Administración de recursos humanos Tecnología de planificación y presupuestos Tecnología del producto (CAD / CAM / CAE) Tecnología de procesos (CIM) Intercambio Electrónico de datos (EDI) Comercio electrónico e – Commerce Intranets y Extranets

Tecnología en los servicios
Bancos – Transf. de fondos, banca por teléfono Transportes - Piloto automático, GPS para loc., computadora de viaje, IAVE, colección de datos Medicina - Resonancia magnética (MRI), tomografia, biotecnología Educación – biblioteca electrónica, traductores, sistemas expertos, universidad virtual Servicios públicos - lectores ópticos, computadoras Comercio - máquinas vendedoras Hoteles - reservaciones por Internet, llave electrónica

Tecnología en la manufactura
Reacciones químicas Refinación de petróleo Corte por Laser Soldadura por plasma Uso de robots Máquinas de control numérico CNCs Otros......

Papel de la tecnología Las empresas que invierten en tecnología tienen posiciones más solidas que las que no lo hacen El tener la tecnología de punta no necesariamente asegura el éxito

Subtecnologias de IT HARDWARE:
Microprocesadores (RISC, CISC), memorias Discos duros, CD, DVD (con luz roja, DS 9.4 GB, DS 4C 17.1GB SOFTWARE: Software de sistema operativo – Unix, Novell, NT Software de utilerías – antivirus, encripción Software de aplicación – , Word, Excel, PP Software empresarial MRP II, ERPs – SAPs

Subtecnologias de ITC BASES DE DATOS: Almacén de datos de la empresa (Data Warehouse), AE con 30m. de clientes de tarjetas REDES: LANs (Ethernet, Fast Ethernet) WANs – DQDB, FDDI, etc. Intranets (TCP / IP, Telnet), Extranets (IBM – EDI) Internet, Firewalls, HTML, Explorer, Netscape WWW, (servidores), E – Commerce, Encriptación COMUNICACIONES: Fibras ópticas (WDM), satélites, RF, telefonía celular, protocolos de comunicaciones

Investigación y desarrollo
Investigación Básica Genera conocimientos nuevos e inicia avances tecnológicos (Lucent, 3M, M, IBM) Investigación aplicada Aplica los conocimientos nuevos en la solución de problemas prácticos (caso del vidrio plano de A. Pilkington)

Investigación y desarrollo
Desarrollo – Crea nuevos productos o servicios para satisfacer necesidades del mercado Desarrollo del concepto Factibilidad técnica Diseño detallado del producto o del servicio Diseño del proceso Fusión de tecnología Proceso que combina varias tecnologías ya existentes creando una híbrida (Nissan, NEC)

Estrategia tecnológica
Incluye la selección de la tecnología, la evaluación de nuevas tecnologías y la política tecnológica a seguir para mejorar la competitividad en costo, calidad, tiempo y flexibilidad. Desarrollo de las capacidades y tecnologías fundamentales Permiten a la empresa adaptarse con rapidez a las oportunidades cambiantes del mercado (3M)

Estrategia tecnológica
Actuar primero, confiere prestigio y utilidades pero también tiene muchos riesgos, minimizados con Joint Ventures, alianzas, etc.

Tecnologías revolucionarias
Aún no ha sido valorada por los clientes De los creadores de discos duros independientes en 1976, hoy no sobrevive ninguno debido al esfuerzo a desarrollar en tecnologías de soporte en cada cambio (14”, 8”, 5 1/4” y 3.5”). Para su desarrollo se usan “equipos de trabajo para proyectos especiales” que no afectan a las manufacturas actuales.

Adquisición de tecnología
Fuentes internas: asigna recursos área de R y D (Dupont recibe el 50% de sus innovación ext.) Relaciones entre empresas: muchas empresas pequeñas recurren a Universidades o laboratorios como fuentes de investigación (Cyrix y HP subcontratan desarrollo y mfra. de chips a Intel IBM). La empresa puede conseguir una licencia de uso de tecnología. Sun otorga una concesión a IBM por el uso de Java.

Adquisición de tecnología
Relaciones entre empresas (cont..): Varias empresas pueden participar en en una empresa conjunta “Joint Venture”. NEC trabajó con más de 100 alianzas en 1980. Una empresa compra a otra que posea los conocimientos técnicos deseados. 3M compró una empresa de fibras ópticas. También se puede obtener tecnología a través de proveedores o por Outsourcing.

Implantación de proyectos
Para facilitar la implantación de de los inventos se usan equipos de trabajo multidisciplinarios para redcuir el ciclo de desarrollo, esto es llamado Ingeniería Concurrente El aspecto humano cuando cambia la tecnología Cambian los puestos, se eliminan unos y se crean otros Se minimizan los impactos con educación y participación del personal El liderazgo en la conducción de los proyectos es definitivo para su éxito.

Auditoría tecnológica
Planeación de la tecnología ¿dónde estamos y hacia adonde queremos llegar? Compra, adaptación y venta de tecnología Selección, negociación de la tecnología, y su adopción Desarrollo de la tecnología Introducción de la tecnología a la operación

Auditoría tecnológica
Asimilación de la tecnológia Certificación de que el conocimiento se retiene en la empresa Auditoría tecnológica Control de las actividades de la admón de la tecnología

Parte I- Integrando tecnología y estrategia
Primitivo Reyes Aguilar

Conectando tecnología y estrategia
Desde los 1980’s se ha considerado a la tecnología como factor determinante de la competencia(Porter) El gerente debe No necesariamente debe ser científico Debe esforzarse en conocer las tecnologías de su negocio el QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de detalle Debe tener identificadas las fuentes de apoyo técnico Debe poder plantear e investigar preguntas estratégicas en relación a la tecnología

Tecnología y estrategia de producto - mercado
La estrategia de la organización se expresa en los productos y servicios que ofrece al mercado Descomponer estos productos en sus tecnologías constitutivas y evaluar su fuerza relativa o competencia distintiva (Matriz de producto – tecnología)

Portafolio tecnológico
Desarrollar el portafolio tecnológico en función de la importancia tecnológica y la posición tecnológica relativa La importancia tecnológica se expresa en términos del valor agregado que proporciona a los productos o el valor agregado que podría traer potencialmente para otras clases de productos La posición tecnológica relativa se expresa en función de patentes, Know How, secretos comerciales, efectos de curva de aprendizaje y talento clave

Desarrollo del portafolio tecnológico
ALTA I M P O R T A N C T. Apuesta (Bet) Probable (Draw) Vaca (Cash In) Revisar (Fold) BAJA Posición tecnológica relativa

Portafolio tecnológico – 4 cuadrantes
Bet (ITa, PRTa) – Apuesta, compromiso total de la empresa, inversión en IyD, compra de equipo nuevo Cash in (Itb, PRTa) – Pago “vacas lecheras”, requiere análisis, la tecnología puede estar obsoleta, no se recomienda invertir más. Draw (Ita, PRTb) – Evaluar, la organización debe decidir si hacer una fuerte inversión o retirarse del mercado Fold (Itb, PRTb) – Revisar, por inercia se continua invirtiendo en IyD más allá de lo necesario.

Portafolio de negocios y tecnológico
Se debe analizar el portafolio tecnológico con el marco de referencia en base a lo atractivo de la industria y la posición competitiva (McKinsey) Puede encontrarse que un negocio particular tiene una fuerte posición competitiva en una industria atractiva pero la tecnología de soporte que puede dar una ventaja se encuentra en posición débil.

Tecnología y la cadena de valor
La tecnología incluye al conjunto de tecnologías utilizadas en la cadena completa de actividades que forman la cadena de valor. Se debe decidir cuanto de cada tecnología se puede usar para competir y si la tecnología debe ser desarollada o adquirida.

La cadena de valor de manufactura
Proveedores MP ensambles Mfra Distrib Detalle

La cadena de valor de Porter
Actividades de soporte Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Margen Logística de entrada Opera ciones Logística de salida Ventas Y Merca-dotecnia Servicio Actividades primarias

Actividades primarias de un proceso de producto: Logística de entrada: Manejo de materiales traídos hacia la empresa, almacenaje y teniéndolos disponibles para las operaciones. Operaciones: El proceso de producción, una serie de subactividades que pueden ser representadas en una cadena de valor detallada. Logística de salida: Sacando los productos de la empresa, almacenándolos si es necesario y distribuyéndolos al cliente de manera oportuna.

La cadena de valor de Porter 1985
Actividades primarias de un proceso de producto: Mercadotecnia y ventas: Identificar los requerimientos de los clientes potenciales y promocionarles los productos y servicios ofrecidos. Servicio: Cualquier apoyo para la instalación previa a la entrega y el servicio post venta una vez completa la transacción.

Actividades de soporte a las actividades primarias: Abastecimiento: La función de hallar proveedores de los materiales requeridos por la empresa. Es responsable de negociar la calidad de los materiales, a un precio razonable y con una entrega confiable. Desarrollo tecnológico: La empresa requiere actualizar sus procesos, entrenar a su personal para asegura que sus productos permanezcan competitivos.

Actividades se soporte a las actividades primarias: Gestión de recursos humanos: El reclutamiento, entrenamiento y administración del personal que labora en la empresa. Infraestructura de la empresa: La administración general de la empresa incluyendo planeación y contabilidad.

Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada elemento en términos de costo y valor agregado, atendiendo las ineficiencias para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio. Logística de entrada Opera ciones Logística de salida Logística De salida Logística De entrada Actividades primarias

La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores, empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas de valor de consumidores. CV de proveedores CV de la empresa CV de proveedores CV de Canales de distribución CV de consumidores CV de proveedores Ejemplificar para supermercados, seguros, etc

Ciclo de vida de la tecnología y la ventaja competitiva
CICLO DE VIDA IMPORTANCIA I. Tec. Emergentes No han demostrado su potencial para la competitividad II. Tec. Estables Ya demostraron su potencial de mejora de la posición competitiva III. Tec. Clave Permiten patentes y posiciones propietarias, impactan el valor agregado (calidad, costo, desempeño) IV. Tec. Base Tecnologías comunes en todos lados, tiene un impacto menor en el valor agregado

Pronósticos tecnológicos
Funciones de avance de la tecnología (Curvas S) Extrapolación de tendencias Método Delphi Desarrollo de escenarios Es necesario coletar información sobre eventos

Evaluación de las capacidades tecnológicas
Una auditoría debe atender tres aspectos: ¿qué tan innovadora ha sido la organización en sus productos o servicios, métodos de producción y entrega? ¿qué tanto coinciden los negocios actuales de la organización y sus estrategias con su capacidad de innovación? ¿Cuáles son las necesidades de la org. en términos de capacidades de innovación para soportar las estrategias de negocio y capacidades competitivas?

Marco de referencia de la auditoría de capacidades de innovación
Capacidades de innovación son el conjunto de características de la org. que facilita y soporta las estrategias de innovación, a nivel Unidad de Negocios o Corporativo A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta: Tiempo de entrada al mercado Liderazgo o seguimiento tecnológico Alcance de innovación Tasa de innovación

Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influencia
ENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Recursos disponibles para la actividad de innovación (% de ventas, % vs competencia) Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolución del sector respecto a la innovación (inteligencia, benchmarking) Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnológico relevante al negocio (oportunidades y pronóstico tecnológico)

ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Contexto estructural y cultural que afecte el comportamiento emprendedor (transferencia de tecnología, integración de equipos de trabajo) Capacidad de administración estratégica para manejar las iniciativas emprendedoras (Champions disponibles)

Auditoría a nivel corporativo
Es importante la explotación de sinergías A nivel Corporativo se toma en cuenta: Alcance y Tasa de innovación en nuevos productos desarolladas en las capacidades combinadas de las Unidades de Negocios. Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios basado en IyD corporativo y esfuerzos de desarrollo tecnológico Tiempo de implantación de lo anterior

Auditoria a nivel Corporativo – Variables de influencia
ENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Recursos disponibles y localización para la actividad de innovación Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolución a nivel multi – industria en relación a la innovación Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnológico relevante multi – industria

ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Contexto estructural y cultural corporativo que afecte el comportamiento emprendedor Capacidad de administración estratégica corporativa (sinergias a través de estrategias horizontales, proyectos especiales y estrategias de adquisición –

La auditoría tecnológica
Auditoría de la situación actual vs pasado Auditoría de la situación actual vs competencia El apoyo de auditores externos da una visión más realista de la capacidad de gestión estratégica Los auditores internos pueden tener una perspectiva estrecha y sesgada. El liderazgo del Director es crítico

Conclusiones El liderazgo del director general es un factor clave para el éxito de las innovaciones Para la innovación y estrategia tecnológica son importantes una variedad de conceptos, perspectivas y roles

La tecnología y el director general
¿Qué se requiere para ser un buen administrador de la tecnología?

El arte de gestión de la alta tecnología
Los aspectos claves de éxito con puntuación alta en estas organizaciones fueron: Enfoque del negocio, Adaptabilidad, Cohesión organizacional, Cultura emprendedora, Sentido de integridad, e Involucramiento de la alta dirección

Enfoque del negocio Líneas de producto relacionadas (HP: procesadores e instrumentos de medición; IBM: procesadores y equipo de oficina) Las empresas que han diversificado no han tenido un buen desempeño (ITT, RCA). David Packard: Las empresas no mueren por falta de comida sino por indigestión.

Enfoque del negocio Concentración de IyD en una o dos áreas, las más riesgosas y nuevas. Se mantiene aún ante crísis. Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM, producto innovador campeón en 3M y nuevos productos en HP. Conocen sus mercados, competidores, tecnologías, empleados y clientes. Las necesidades del cliente deben ser comprendidas con suficiente anticipación.

Adaptabilidad Balancear entre enfoque de negocio y realización de cambio cuando sea necesario. El estancamiento es el peor enemigo de la org. de alta tecnología. GR hasta 1950 fue exitoso pero después desaprovechó las oportunidades en microondas y minicomputadoras. Se redujo a 10% de ventas ensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a GenRad y fabrica equipos de prueba como líder, renaciendo.

Adaptabilidad GM desarrolló motores diesel para locomotora con una gran éxito La flexibilidad requiere reorganizaciones frecuentes con cambio de responsabilidades para mantener un ambiente propicio a cambios. La toma de riesgos es tanto del personal como de la alta dirección

Cohesión organizacional
Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo de ideas, o desgaste la confianza, respeto y sentido de comunidad entre individuos. Las organizaciones de alta tecnología (AT) evitan el rango, la especialización funcional, a veces no hay organigrama Debe haber gente joven con ideas frescas y trabajo de equipo en diseño, mercadotecnia y manufactura

Cohesión organizacional
Las políticas deben soportar lo anterior, eliminando estacionamientos, comedores, oficinas, etc. especiales para ciertos directivos. Los ejecutivos deben ser más visibles y accesibles, con oficinas abiertas. Propiciar foros técnicos como en 3M, para reconocimiento de técnicos. Rotación de puestos temporal, proyectos multidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridad en el empleo, ayuda mucho

Cultura emprendedora Es uno de los factores más importantes de éxito, es más fácil en las empresas pequeñas que en grandes Se requiere una comunicación excelente en los técnicos, hacen esfuerzos conjuntos disolviendo las barreras organizacionales (principal barrera para la innovación) Las decisiones se toman en forma rápida sin recurrir a la dirección. No requieren muchos trámites para allegarse recursos como en la empresa grande

Cultura emprendedora Las empresas grandes se subdividen para tener un ambiente de pequeña (HP 50 divisiones, 3M en 40, TI en 30). Tienen varias alternativa de fondeo Tolerancia a fallas: HP “si tratas de hacer nuevo, algunas veces fallarás”. 3M “..concientizar a la gente a cometer errores al probar cosas nuevas..” Algunas organizaciones permiten hasta 20% de tiempo libre para innovaciones

Sentido de integridad Las organizaciones mantienen buenas relaciones con empleados, accionistas, clientes, proveedores y la comunidad A pesar de tener objetivos como crecimiento, utilidades y participación de mercado, lo subordinan a valores como – honestidad, justicia y apertura = integridad. No hacen promesas falsas a clientes Teradyne, “si no hay integridad, nada importa..”

Sentido de integridad Analog Devices “necesitas un ambiente de confianza” Analogic, “las cosas que hacen los líderes, son su filosofía, ética y sicología” IBM, “la gente tiene derecho a estar en desacuerdo y ser escuchada, si pierden todavía te siguen...” Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sus sueños con lo que en realidad pueden lograr por lo que se resisten a incursionar en terreno desconocido

Involucramiento de la Dirección
Los directores se involucran tanto que a veces son juzgados como metiches, adoptan el rol de generales Los buenos gerentes de AT no sólo entienden como trabajan sus organizaciones e ingenieros, entienden los fundamentos de su tecnología y pueden interactuar con su personal en relación a esta. Preguntas que hacen: ¿cómo trabaja la tecnología?; ¿sus límites y potencial en relación con la competencia?; ¿qué recursos son necesarios?; ¿la dirección y rapidez de cambio?; ¿cuáles son las alternativas tecnológicas disponibles, sus costos, probabilidades de falla y éxito?

Gestión de la ambivalencia
Se puede dirigir en forma separada a los diferentes departamentos o Se puede dirigir a toda la organización en forma diferente dependiendo del ciclo de la organización de AT, alternando periodos de consolidación y continuidad con periodos de reorientación que guian a cambios mayores. Jefferson: Un poco de revolución es una cosa buena

Parte II- Diseño y evolución de la estrategia tecnológica
Primitivo Reyes Aguilar

Estrategía tecnológica
¿Qué competencias y capacidades tecnológicas se requieren para la competitividad? ¿Qué tecnologías deben usarse para implementar diseños de productos principales? ¿Cuál es el nivel adecuado de inversión en tecnológia? ¿La tecnología debe ser desarrollada internamente o externamente? ¿Cuándo y cómo debe introducirse al mercado la nueva tecnología? ¿Cómo debe organizarse y gestionarse la innovación y la tecnología?

Estrategía tecnológica – como proceso de aprendizaje
La estrategia tecnológica depende de las capacidades tecnológicas de la empresa La experiencia resultante de la implantación de la estrategia se retroalimenta a las capacidades tecnológicas y se cierra el ciclo

Competencia tecnológica y capacidad
Competencia es la experiencia tecnológica, combinada con el conocimiento y las habilidades que juntas sobresalen en la habilidad de la organización para sobrevivir Las competencias Distintivas (“core competencies”) son “el aprendizaje colectivo en la organización, especialmente de cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar fuentes múltiples de tecnología”, estas deben: Proporcionar acceso a diversos mercados Hacer una contribución importante al valor percibido por el cliente en el producto final Ser díficil de imitar por los competidores

Competencia tecnológica y capacidad
Las competencias Distintivas hacen énfasis en la experiencia tecnológica y de producción, en puntos específicos de la cadena de valor Las capacidades en sentido más amplio abarcan a toda la cadena de valor, son un conjunto de procesos de negocio estratégicamente comprendidos...la clave es conectarlas a las necesidades del cliente. Por lo anterior las capacidades y las competencias tecnológicas distintivas de la organización son complementarias

Dimensiones de la estrategia tecnológica
El despliegue de la tecnología en la estrategia (ofensiva y defensiva) de mercado-producto para la diferenciación, costo y ventaja competitiva El uso de la tecnología en toda la cadena de valor La asignación de recursos a las áreas tecnológicas El uso de técnicas de diseño y gestión organizacional para la gestión de la función tecnológica

La estrategia tecnológica – selección de tecnología
Debe distinguirse ente conceptos de diseño y su implementación y componentes y su arquitectura Los conceptos de diseño Distintivas se refieren a la forma de diseñar los productos para satisfacer al cliente Un componente es una porción distinta del producto que incluye un concepto de diseño distintiva y realiza una función definida La arquitectura define como se ensamblan y ajustan los componentes para trabajar en conjunto

La estrategia tecnológica – selección de tecnología
Es necesario tomar en cuenta la auditoría tecnológica, factores de mercado e identificar objetivos de desarrollo tecnológico antes de seleccionar una tecnología Los objetivos tecnológicos pueden ir desde mejoras menores hasta el uso de tecnologías emergentes en los primeros nuevos productos para nuevos mercados.

La estrategia tecnológica – Liderazgo tecnológico
Se refiere a la ventaja relativa en términos de un conjunto de competencias tecnológicas y capacidades, formadas con paciencia, el enfoque es ser pionero Es importante identificar las tecnologías comunes con poco impacto y las tecnologías claves y propietarias en función de su impacto en la competitividad Es importante también atender la aparición de nuevas tecnologías que apenas están empezando a manifestar su potencial

La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Porter)
Ventajas: Reputación Atractiva posición en el mercado Acceso a canales de distribución efectivos Alianzas con proveedores clave Definición de estándares industriales Barreras para imitaciones (patentes) Utilidades altas tempranas

La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Porter)
Desventajas Incurrir en costos de introducción que beneficia a los seguidores Experimentar la más alta incertidumbre en la demanda Batallar contra las necesidades cambiantes de clientes Algunas inversiones de capital son irrevesibles Experimentar discontinuidades tecnológicas Batallar con imitaciones de bajo costos

La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Treece)
Proteger la propiedad intelectual Patentes Know How propietario Secretos de negocio e industriales Control de activos especializados Adquisiciones Alianzas estratégicas

La estrategia tecnológica – Licencias tecnológicas
No es posible desarrollar internamente la tecnología Licenciamiento de tecnología para maximizar retornos sobre la inversión en IyD Las empresas pequeñas no tienen los recursos para RyD Las leyes antimonopolio restringen la explotación plena de las ventajas tecnológicas

La estrategia tecnológica – La cadena de valor
Las tecnologías Distintivas son área donde se evaluan las competencias distintivas tecnológicas y se decide ser líder o seguidor y cuando entrar al mercado El alcance de la estrategia tecnológica de la organización depende de su cadena de valor, tamaño y enfoque. También se considera la posible entrada de nuevos competidores

La estrategia tecnológica – Asignación de recursos
La profundidad de la estrategia tecnológica depende de los recursos asignados, se expresa por el número de opciones tecnológicas de la organización La profundidad de la estrategia está correlacionada con la capacidad de anticipación a desarrollos tecnológicos

La estrategia tecnológica – Gestión organizacional
Las organizaciones que cumplen los requerimientos a través de su cadena de valor y recursos asignados tienen una mejor estrategia tecnológica Un líder científico tendrá una organización central de IyD y una empresa comercial de explotación de tecnologías funcionará mejor con IyD descentralizado Los japoneses tienen varias capas de proveedores para evitar la especialización y tener flexibilidad

Determinantes de la estrategia tecnológica
Ambiente interno Acción estratégica y Contexto organizacional Ambiente externo Evolución de la tecnología y Contexto industrial Mecanismos generativos Acción estratégica y evolución de la tecnología Mecanismos integradores Contexto organizacional e industrial

Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica
Evolución de la tecnología Evolución a lo largo de la curva S Evolución de las tecnologías de producto y de proceso El surgimiento de nuevas tecnologías y sus trayectorias S La influencia de la competencia en los efectos de las nuevas tecnologías La declinación o renovación tecnológica en mercados maduros Los factores internos para el cambio tecnológico

Contexto industrial Estructura industrial La protección de la propiedad intelectual Los activos complemetarios necesarios para comercializar una nueva tecnología El surgimiento de diseños dominantes Adopción creciente de tecnologías particulares Surgimiento de estándares industriales Aspectos sociales del desarrollo industrial Aspectos de interacción entre sistemas sociales y cambio tecnológico

Accíon estratégica Algunas organizaciones mejoran su tecnología actual ante la amenaza de introducción de nuevas tecnologías Las fuerzas inerciales asociadas a las competencias distintivas, impiden la adaptación a cambios Los directivos deben inspirar para tener obseción con ser ganadores en todos los niveles de la organización

Contexto Organizacional, depende de la efectividad de: Habilidad de explotar oportunidades asociadas con la estrategia actual Habilidad de aprovechar las oportunidades que surgan fuera del alcance de la estrategia actual (proceso autónomo) Habilidad para balancear los retos de las anteriores en diferentes épocas

La cultura dominante depende de: Las raíces de las competencias distintivas (ciencia – farmacia, ingeniería – semiconductores, manufactura – Japón) Si se trata de “Empuje tecnológico” Si se trata de “Jalar por necesidad del cliente” Un proceso balanceado

Experiencia al implantar la estrategia tecnológica
Fuentes de tecnología internas y externas Despliegue de tecnologías en el desarrollo de productos y procesos Uso de la tecnología en actividades de soporte Se deben aprovechar las experiencias durante estas actividades para ganar experiencia y capacidades técnicas

Fuentes de tecnología Interna (Área de I y D) Pocas organizaciones realizan investigación básica científica que puede descubrir nuevas tecnologías La mayoría sólo realizan investigación aplicada soportando los negocios actuales y emergentes Permite la capacidad de absorber, es decir de reconocer el valor de la información externa, asimilarla y aplicarla para fines comerciales

Fuentes de tecnología Externa Muchas de las tecnologías utilizadas en la cadena de valor estan fuera de las capacidades tecnológicas de la org. Por tanto es relevante que los gerentes tengan habilidades para interrelaciones con proveedores externos de capacidades (caso de los japoneses) Las alianzas estrategicas son algunas alternativas

Desarrollo del producto y proceso ¿Cómo manejar el que la tecnología oriente el desarrollo de productos (IC’s) o que el desarrollo del producto oriente al desarrollo de la tecnología (HD’s en Lap Tops). Beneficios potenciales asociados: Posición en el mercado Utilización de recursos Desarrollo organizacional El soporte técnico de campo también proporciona retroalimentación por parte del cliente como fuente de innovación (instrumentación)

Conclusiones La perspectiva de proceso evolutivo proporciona un marco de referencia adecuado para la estrategia tecnológica. La estrategia tecnológica se construye en base a las competencias técnicas y capacidades y es templado por la experiencia. Las competencias y capacidades se enriquecen con la experiencia adquirida durante la adquisición o desarrollo de la tecnología, su despliegue, y actividades de soporte.

Causas de ceguera tecnológica de los directores de organizaciones
Muchos no han sido entrenados en campos científicos o de ingeniería. Al excluir a la tecnología los economistas fallan en sus pronósticos así como los investigadores de mercado en los pronósticos de demanda Hay poca experiencia en relación al cambio tecnológico, a lo más 10 o 15 años

Causas de ceguera tecnológica de los directores de organizaciones
No se tienen marcos de referencia adecuados para visualizar el cambio tecnológico, la administración de la tecnología no es una materia en las escuelas La actividad de I y D se utiliza más bien para apoyar el logro de objetivos a corto plazo, el cambio tecnológico requiere de 5 a 10 años Muchas organizaciones se manejan alrededor de la manufactura, sin embargo el cambio tecnológico se da fuera de este ámbito y a veces fuera del sector

Inclusión del aspecto tecnológico en la planeación estratégica
Adquisición de otras organizaciones para crecimiento y diversificación Licencias de tecnología Alianzas estratégicas y joint ventures

Dando importancia a la tecnología - preguntas
¿Cómo se consideran los aspectos tecnológicos por la administración? Caja negra, como entrada para planeación a largo plazo, para cumplir objetivos a corto plazo, etc. ¿Cómo se ha utilizado la tecnología para lograr objetivos estratégicos? ¿Cómo se monitorea la tecnología donde los recursos de la organización son limitados? Con I y D, en páneles de discusión, en asociaciones

Dando importancia a la tecnología - preguntas
¿Cómo se organizan y recompensan las actividades relacionadas con la tecnológia? Recompensas en función a resultados a corto plazo (no arriesga) Recompensas en función de impactos en el largo plazo Definición de la Unidad de tecnología Tecnologías genéricas (vaporización de un líquido y mezcla con un gas – carburadores, pinturas de spray, etc.)

Dimensiones de la aceptabilidad de un producto
El éxito de productos que aprovechan las tecnologías genéricas depende de las dimensiones siguientes: Desempeño funcional Costo de adquisición Facilidad de uso Costo de operación (KW-Hr.) Confiabilidad Serviciabilidad Compatibilidad con otros sistemas mayores

Elasticidad de la demanda
En economía la demanda depende del precio, esto se denomina elasticidad de la demanda. Un análisis similar se puede hacer con cada una las dimensiones anteriores. La elasticidad absoluta se refiere a la respuesta del mercado a mejoras en algunas de las dimensiones La elasticidad relativa se refiere a cambios en participación de mercado cuando los competidores introducen nuevos productos /mejoras a dimensiones

Continuación Ejemplo: aparato médico para un hospital y para un médico particular (facilidad de uso y bajo costo) Black and Decker, herramientas para la construcción y caseras (no aceptaba la diferencia) PERFIL TECNOLÓGICO POR SEGMENTO DE MERCADO: Es necesario comparar la tecnología de la empresa con las necesidades específicas de los diferentes segmentos de mercado, sun comportamiento pasado, actual y las tendencias

Evaluando la tecnología y el portafolio de productos
Se debe evaluar los requerimientos de cada segmento de mercado en función de las dimensiones. Anotando lo que la organizacipon proporciona y la posición de la competencia. Esto puede generar un portafolio de tecnologías y productos En un diagrama de tecnologías genéricas vs productos principales puede mostrar que se ha desviado la atención hacia productos de oportunidad más que a desarrollar las competencias esenciales

Parte II- Diseño y evolución de la estrategia tecnológica
P. Reyes / Octubre 2003

Criterios de gestión Las innovaciones basadas en tecnología han sido las fuentes de prosperidad y la panacea de los problemas del negocio, no siempre es benéfica – Japón usando transistores Las herramientas para la gestión de la innovación tecnológica son limitadas Es posible identificar criterios de gestión que efectivamante discriminen entre las tecnologías exitosas y no exitosas

Determinantes de éxito
Innovación técnica adecuada y su operacionabilidad en manufactura, mercadotecnia y distribución con una dinámica de mercado favorable Comparar restricciones antiguas y nuevas. Identificar las restricciones físicas distintivas de las tencologías anteriores sobrepasadas por la nueva innovación. Por ejemplo los motores de turbina de gas vs los motores de turbina para Avión Identificar las restricciones a la nueva tecnología. La eficiencia de la turbina vs la velocidad del avión ¿qué tan favorable es la nueva innovación vs las tecnologías anteriores?

Colocando la innovación en contexto
¿Se mejora el producto final con la tecnología adicional y los componentes requeridos para utilizar la innovación? ¿Es el concepto de invención diluido en si mismo o enriquecido por la incorporación requerida?. En función de los cambios necesarios para su uso en el producto. ¿La incorporación adicional ofrece oportunidades para mejora futura de la inventiva?

Consideraciones financieras
¿Cuáles negocios previos son debilitados o desplazados por la nueva innovación?. Los transistores ya no requerian reemplazo tan frecuente como los bulbos. ¿Cuáles son los nuevos negocios requeridos o necesarios para soportar la nueva innovacion?. Penetración japonesa en EUA, innovación en distribución y detalle desplazando franquicias. ¿qué tan favorable es la cancelación de las prácticas anteriores para dejar lugar a las nuevas?.

Que se vende y que no se vende
¿El producto que incorpora las nuevas tecnologías tiene un desempeño mejor en el mercado con el usuario?. Proceso Pilkington en fabricación de vidrio, sólo redujo los costos ¿La operación reduce el costo de entrega del producto o servicio?. ¿La expansión de la demanda latente o elasticidad de precios determina la característica del nuevo mercado?. No es conveniente utilizar ROI o ROA ya que no son indicadores adecuados por lo novedoso de la innovación

Probando los factores con la historia- Impacto de transistores
Los radios de transistores aparecen en 1956 En 1959 los radios japoneses pesaban 50% de los americanos y a un 10% menos precio. Innovación en tamaño y peso, no por los transistores sino en capacitores, bocinas, fuentes, antenas En 1962 los japoneses tenian el 68% del mercado de EUA. Ya no se requiere cambiar bulbos. En los autoradios permitieron la sustitución de los vibradores, primero utilizaban bulbos de 12V y después solo transistores de Ge Posteriormente se introdujeron a las TV de color en forma lenta

Probando los factores con la historia – Impacto de las turbinas
Los primeros Jets entran en 1958, en 1961 los 5 grandes proporcionan el 75% del servicio con 177 jets En 1969 habia ya 500 jets, La invención clave fue el compresor rotatorio y las turbinas de gases de alta temperatura. Las alas tenian un barrido de 30 y 35° para estabilidad (707) y el confort era mejor. Los aviones Electra no introdujeron innovaciones y fueron desplazados por los 727 con mejor tecnología

Pronóstico de innovaciones futuras
MICROPROCESADORES: proporcionan mayor flexibilidad de control para motores automotrices que los controles mecánicos. Para esto se requieren sensores y actuadores muy efectivos. AVIONES SUPERSÓNICOS: Diseños especiales de alas, deben ser eficientes a velocidades subsónicas y supersónicas, con controles “flight by wire”. Se requieren nuevos materiales. La demanda es incierta.

Curva S : Parte I: Tecnologías de componentes

La curva S de la tecnología
Desempeño Del producto Mejor comprensión, control, y difusión de la tecnología Tiempo de esfuerzo de ingeniería

La Curva S de la tecnología de componentes
Tecnología es un proceso, técnica o metodología – incorporada en un producto, proceso de manufactura o servicio – que transforma los insumos (capital, personal, información, materiales, energía) en salidas de gran valor Cambio tecnológico es un cambio en estos insumos, procesos, técnicas o metodologías que mejoran los niveles de desempeño de un producto, proceso o servicio La madurez en tecnología sucede por el fenómeno de escala (grande o pequeño) y por la complejidad

La Curva S de la tecnología de componentes
Cambio arquitectónico es el rearreglo en que los componentes se relacionan unos a otros dentro del diseño del sistema de un producto Innovación modular es un cambio fundamental en la tecnología de un componente sin cambiar la arquitectura del producto Cambio incremental se refiere a mejoras en los componentes o mejoras en el diseño del sistema Innovación radical incluye cambio a una nueva arquitectura y nuevas tecnologías de los componentes.

Curva S de la Estrategia prescriptiva – Evol. componentes
Desempeño Del producto 3a. Tecnología 2a. Tecnología 1a. Tecnología Tiempo de esfuerzo de ingeniería

Curva S de la estrategia prescriptiva
1a. Tecnología: Mejoras a la tecnología de cabezas de ferrita. Bobinas con nucleo de ferrita 2a. Tecnología: Cabezas de capas delgada 1979 –1990. A base de fotolitografía para hacerlas más pequeñas y precisas (CDC y Fujistsu) 3a. Tecnología: Cabezas magneto resistivas 1990’s Se puede observar un sistema anidado de arquitecturas: La cabeza como tal formando parte del disco duro El disco duro formando parte de la computadora La computadora formando parte del sistema de información

Resumen – Discos duros La aplicación de la curva S para la planeación es ambigua, puede variar entre competidores y depende de la tecnología de sus componentes Cuando aparecían nuevos componentes, los competidores podían cambiar a una serie de alternativas para dar el mismo desempeño en el producto final, casi no habia ventaja En el caso de los discos duros, los que adoptaron nuevas tecnologías de componentes primero fueron raramente exitosos, los que adoptaron nuevas arquitecturas fueron más exitosos que los que cambiaron tardíamente

Curva S : Parte II: Tecnologías de Arquitectura

Curva S de la Estrategia prescriptiva - componentes
Desempeño Del producto 1989 Discos de 5.25” 1983 Discos de 8” Discos de 14” Tiempo de esfuerzo de ingeniería

La Curva S de la tecnología de arquitectura
Los pioneros que primero adoptaron nuevas arquitecturas en discos duros, que también tienen un comportamiento de curva S realmente obtuvieron mejores resultados y liderazgo Las innovaciones en arquitectura encontraron uso inicial en tecnologías emergentes donde no había competencia per se La tecnologías en arquitectura (tamaño reducido, menos partes y diferente forma de relacionar los componentes) que surgen entre 1973 y 1990 son basadas en los siguientes discos: Discos duros de 14” para Mainframes Discos duros de 8” para Mainframes Discos duros de 5.25” para PCs Discos duros miniatura de 3.5” y de 2.5” para Lap Tops

La curva S de tecnología de arquitectura
Los nuevos participantes eran líderes en las nuevas arquitecturas: CDC (14”); Shugart (8”); Seagate (5.25”); Quantum (3.5”) En algunos casos la nueva tecnología se desempeño no tan bien como las tecnologías establecidas en términos de capacidad total y velocidad (14” Mb 30ms; 5.25” 5Mb 160ms), por tanto los lideres actuales de Mainframes los ignoraban y continuaron mejorando su tecnología de componentes Los drives de 5.25” fueron aprovechados por los fabricantes de las nuevas PCs. Una vez establecida la tecnología, fue mejorada para incrementar la capacidad y la velocidad, con menos costo

Curva S de Innovación en arquitectura
La tecnología B se inicia en sus propias aplicaciones y después cuando está madura (capacidad y velocidad) se aplica para reemplazar a la tecnología A en su mercado Cuando aparece una nueva arquitectura en un segmento de mercado vende el 50% de las unidades en dos años y desaparece del segmento al tener cuatro años Un caso similar se presentó en los barcos de vela al ser reemplazados por los de vapor para viajes transoceánicos, aunque primero su desempeño fue menor durante 75 años

Curva S de la Estrategia de innovación en arquitectura
Mercado de A Mercado de B Desempeño Del producto Tecnología B Tecnología A Tiempo de esfuerzo de ingeniería

Nuevas arquitecturas Redefinen la funcionalidad de un producto o proceso Se despliega inicialmente en un segmento nuevo o remoto de mercado Invade los mercados establecidos una vez que logra cierta escala comercial y madurez en su nuevo mercado Otros ejemplos: reemplazo de espuma latex por espuma de poliuretano, se uso para aislamiento

Resumen innovación en arquitectura
Es un reto la identificación de nuevas tecnologías que reemplazarán a las actuales, puede usarse la curva S con sus limitaciones Se debe apoya con benchmarking de la competencia y el desempeño histórico de la organización y propios límites La madurez observada de una tecnología puede ser la causa más que el resultado de iniciar el reemplazo de tecnologías En el nivel de componentes hay varias alternativas de cambio de curva S. Es más efectivo mejorar la arquitectura y la tecnología de los componentes en el largo plazo Es importante evaluar el desempeño de una nueva arquitectura tanto en sus dimensiones de mercado y tecnología

Patrones de innovación industrial

Espectro de innovadores
El rango va desde la organización emprendedora hasta la unidad grande produciendo altos volúmenes de productos estándar INNOVACIÓN INCREMENTAL: Se puede mejorar a través de múltiples innovaciones y mejoras menores a productos y sistemas ya establecidos, resultando en menores costos y mejor desempeño

Productos establecidos de gran volumen Mercados definidos Productos conocidos Equipo especializado Competencia en base a precios Innovación incremental Enfoque a reducción de costos Los beneficios están basados en el volumen Economías de escala

INNOVACIÓN RADICAL: Para nuevos productos, su ventaja es mejor desempeño con mayor utilidad, en pequeñas organizaciones Nuevos productos para nuevas necesidades Ocurren cerca de mercados con muchos recursos Se basan en universidades e instituciones de investigación Más que un menor costo tienen un desempeño superior El usuario puede contribuir a afinar el nuevo producto El desarrollo de nuevos productos se facilita en las empresas pequeñas

Transición de innovación radical a evolutiva
Primero se desarrolla y lanza un nuevo producto dominante y luego se mejora su proceso para reducir el costo: DC-3 a partir del DC-2 y C1 Bulbos electrónicos, focos (red. Costo de 80%) Modelo T de Ford (diversos motores) Después de la innovación radical se hacen muchas incrementales para mejorarla Automatización y economía de escala Las mejoras en proceso tienen un mayor impacto en la productividad

Gestión de la innovación tecnológica
Ambigueda inicial e incertidumbre Objetivos Técnicas Mercados maduros Se reduce la incertidumbre Objetivos claros Recuperación de inversiones en investigación La empresa se divide y se reoganiza

Gestión de la innovación tecnológica
Conforme aumenta el volumen, las metas de innovación cambian de la informalidad a la formalidad (planeación) Las actividades de I y D son mejor realizadas fuera de las SBU ya especializadas, con equipo de propósito general. En las SBU se pueden hacer mejoras a los procesos con equipo especializado o automatizado. Se deben organizar grupos de proyectos con sistemas de información vertical y horizontal Las organizaciones se dividen conforme su tecnología evoluciona

Carácter cambiante de innovación
Innovación de Producto Innovación de Proceso

Consistencia de gestión
¿Se puede incrementar las lineas de producto y al mismo tiempo lograr altas eficiencias? ¿Es consistente la alta tasa de innovación de producto con un esfuerzo de reducción de costos con integración vertical? ¿se puede reorganizar el trabajo para que los empleados tengan tareas más retadoras y menos repetitivas y esto es compatible con una política de mecanización para reducir personal? Los patrones de evolución de la tecnología son: el Patrón fluido; el Patrón de transición y el Patrón específico, correspondientes al periodo de flexibilidad; los años intermedios y la etapa de madurez.

Patrón fluido Competencia con transformación funcional del producto Innovación estimulada por los usuarios Mayor frecuencia en cambios de productos Diversas líneas de producto Procesos de producción flexibles a los cambios e ineficientes Algunos procesos automatizados en “islas” Uso de materiales especiales de proveedores Localización cercana a los usuarios Énfasis en estructura, metas y reglas

Patrón de transición Competencia con variaciones en el producto Innovación estimulada por las capacidades técnicas Eficientización del proceso para aumento de volumen Mantener al producto líder con alto volumen Procesos de producción menos flexibles a los cambios Diversos procesos automatizados Uso de materiales comprados no integrados verticalmente

Patrón específico Competencia con reducciones de costo Innovación estimulada por los costos de la competencia Mejoras en calidad y productividad Productos no diferenciados Procesos de producción intensivos en maquinarias, rígidos Procesos automatizados Uso de materiales integrados verticalmente

Beneficios de la Innovación Tecnológia:
Integración, Colaboración, Licencia y Asuntos Públicos P. Reyes / Octubre 2003

Ganando de la innovación tecnológica.
Propósitos Se intenta explicar por que las compañías innovadoras a menudo fracasan al obtener retornos económicos significativos de una innovación, mientras que los clientes e imitadores se benefician grandemente. Se indica que las innovaciones de nuevos productos y procesos que proveen valor a los clientes, pueden estar algunas veces mal posicionados en el mercado y que ellos de alguna manera fallaran. Se menciona que las compañías innovadoras sin los requisitos de fabricación y capacidades relacionadas pueden fracasar, aunque sean lo mejor en la innovación.

Introducción La firma que es la primera en el mercado,
Se analizan los factores que determinan quien gana de la innovación : La firma que es la primera en el mercado, La firma que le sigue, O la firma que tiene capacidades relacionadas con las necesidades del innovador. Las interacción de estas además de una útil explicación de cómo se comparten las ganancias, así como para explicar toda la interacción que existe: especulación acuerdos de coproducción arreglos de distribución , y licencias de tecnología.

Introducción Aprovechamiento de la innovación Clientes Proveedor
Imitadores y seguidores Innovador Aprovechamiento de la innovación

El fenómeno El siguiente recuadro presenta una taxonomía simplificada de los posibles resultados de la innovación El cuadrante 1 representa los resultados positivos para la innovación. Una primera ventaja es traducida en una ventaja competitiva sostenible la cual crea nuevas ganancias o refuerza las existentes. El cuadrante 4 y el 2 son las razones de este paper.

El fenómeno

El fenómeno Mientras que EMI tuvo un gran inicio con el CAT Scanner, con 5 años de haber introducido este producto a los Estados Unidos en 1973, la compañía había perdido el mercado como líder, para los 8 años EMI estaba fuera del negocio de los CAT Scanners. Algunas compañías a pesar de que entraron tarde al mercado siguen en el negocio y otra son con la misma caracteristica son las dominantes de este mismo.

El fenómeno Otros Ejemplos incluyendo RC Cola , una pequeña compañía de bebidas que fue la primera en introducir cola en una lata y la primera en introducir Diet Cola. Ambos Coca Cola y Pepsi le siguieron casi de inmediato y privaron a RC de cualquier ventaja de su innovación Bowmar que introdujo las calculadoras de bolsillo, no estaba lista para resistir la competencia de Texas Instrument , Hewlett- Packard, y de otros y tuvieron que salir del negocio. Si hay innovadores que pierden, deben haber seguidores/imitadores que ganan. Caso IBM – Apple

El régimen apropiado. Patentes Productos Copyrights Procesos
Se refiere a los factores del entorno, excluyendo las firmas y las estructuras del mercado. Que rigen e innovan las habilidades para capturar los beneficios generados por la innovación. La dimensión más importante ante tal régimen es la naturaleza de la tecnología y la eficacia de los mecanismos legales de protección: Instrumentos Legales Naturaleza de la tecnología Patentes Productos Copyrights Procesos Secretos Tacita, Codificada

El régimen apropiado. Es bien sabido que las patentes no trabajan el la practica como lo hacen en la teoría. Muchas patentes pueden ser inventadas “por ahí” con costos modestos. Los procesos de protección de la innovación son especialmente ineficientes. Casi siempre las patentes proveen poca protección por que los requerimientos legales para detenerla y probar su infracción son altos.

El régimen apropiado. Usualmente solo las formulas químicas y los procesos industriales comerciales (cosméticos y recipientes) pueden ser protegidos como secretos de comercio después de que ellos han salido al mercado. Existen 2 regímenes apropiados “Fuerte” (la tecnología es relativamente fácil de proteger). Formula de la Coca Cola “Debil” (la tecnología es casi imposible de proteger). Un algoritmo simple de programación.

El Paradigma del diseño dominante.
Es comúnmente reconocido que hay 2 estados en la evolución de los desarrollos de un rama de la ciencia: El estado del pre- paradigma cuando no hay un solo, tratamiento conceptual aceptado generalmente del fenómeno en un campo de estudio, El estado de paradigma el cual comienza cuando la teoría aparece. El modelo T Ford, el IBM 360 y el Douglas DC-3 son ejemplos de diseños dominantes en el automovilismo, la computación y la industria aeronáutica respectivamente.

Una vez que un diseño dominante aparece, la competencia impulsa el precio y espera el diseño. Acertadamente la competencia impulsa toda una línea de variables. La escala y el aprendizaje llegan a ser mas importantes, y el capital especializado busca reducir los costos a través de explotar las economías de escala y aprendizaje. Reducir la incertidumbre del diseño del proyecto provee una oportunidad especializada de larga vida de la investigación.

La innovación no es necesariamente interrumpida una vez que el diseño dominante surge; Pueden ocurrir otros diseños en la jerarquía del diseño. Como un ejemplo tenemos la configuración de cilindros en “V” surgida en el motor del automóvil en 1930 con el surtimiento del motor Ford – V8; Además una vez que el diseño del producto se estabilizó ahora se busca innovar un proceso de manera que se intente reducir el costo de este nuevo producto.

Cuando los diseños dominantes surgen, el innovador puede terminar bien posicionado en comparación con el seguidor. Por tanto cuando una imitación es posible y ocurre el seguidor hace algunas modificaciones antes de ponerlo en el mercado y ahora es quien crea un estándar y queda mejor posicionado que el innovador. Bajo el modelo de Abernathy Utterback se presta más para mercados masivos de gustos homogeneos

Recursos Complementarios.
Una innovación consiste de ciertas técnicas del conocimiento a cerca de cómo mejorar las cosas que ya existen asumiendo que el know how en cuestión es parte codificado y parte explícito. En todos los casos el éxito de la comercialización de una innovación requiere que el know how en cuestión sea utilizado en conjunto con otras capacidades o recursos. Servicios tales como Marketing, fabricación competitiva y el soporte después de la venta son siempre requeridos.

En algunos casos cuando la innovación es sistemática la complementación de los recursos puede ser otra parte del sistema. Por ejemplo, el hardware de las computadoras típicamente requiere de software, para operar el sistema y sus aplicaciones. Aun cuando la innovación es autónoma ciertamente se requerirán capacidades complementarias o recursos complementarios para tener éxito en la comercialización.

Los recursos genéricos son recursos de propósito general, los cuales no necesitan de ser unidos a la innovación en cuestión (fábricas de zapatos). Los recursos especializados son aquellos en donde hay una dependencia unilateral entre la innovación y los recursos complementarios (Mazda). Los recursos co-especializados son aquellos en los cuales hay una dependencia bilateral (TMM).

Nivel de protección de la propiedad
Protección fuerte Industria farmacéutica Altos niveles de inversión requeridas Protección débil Coches de vapor Industria petroquímica

La Fase pre paradigmática.
En esta fase los recursos complementarios no se usan; el enfoque es tratar de identificar el diseño que va a ser dominante; Los volúmenes de producción son bajos hay poca ganancia al emplear recursos especializados y el precio no es un factor competitivo Los términos de competitividad comienzan a cambiar y los precios se incrementan cuando los recursos complementarios se vuelven críticos

La Fase pre paradigmática.
Sucede en EUA con las PCs. Existen muchas compañías manufactureras de computadoras que hacen periféricos (impresoras, discos duros, etc.) y compañías de software, todas ellas están tratando de conseguir distribuidores, ya que no pueden vender directamente, es decir buscan canales de distribución; no tienen mucho espacio y como consecuencia tienen dificultades con sus productos.

Estrategia de integración
La integración completa es probable que sea innecesaria y extremadamente cara, es bueno reconocer que la variedad de recursos y competencias puede ser muy grande aun para tecnologías modestas complejas. Para producir una computadora personal, por ejemplo, una compañía necesita un experto en la tecnología de semiconductores, en tecnología de display, en tecnología de discos, de red, teclado y muchas mas.

Estrategia de integración
En el otro extremo el innovador puede intentar llegar a estos recursos a través de una relación de contrato (outsourcing). Por ejemplo: proveedor de componentes, contratos de fabricación, contratos de servicio, aunque el innovador debe conocer el peligro de depender de estos.

Contratos con otras empresas
Las ventajas de la solución a través de un contrato son obvias. No se tiene que pelear con licencias, fabricantes y/o distribuidores. El innovador no tendrá que hacer frente a los costos de capital necesarios para construir o comprar recursos en cuestión.

Contratos con otras empresas
Los contrato pueden dar mas credibilidad a la innovación, especialmente si el innovador es realmente desconocedor (Union Carbide, Cipher Data). Aun compañías como IBM están muy vinculados con esto. Para IBM, la sociedad con otras compañías y nuevas tecnologías, permiten a la compañía conocer cosas que no conoceríamos sin muchos años de prueba y error. IBM arreglo con Microsoft, el usar el ultimo sistema operativo MS – Dos en la PC de IBM, facilitando el tiempo de introducción de la computadora personal de IBM en el mercado.

Formas de Integración. Las formas de integración facilitan los incentivos de alineamiento y control en las innovaciones. Un innovador puede obtener grandes ventajas al comprar gran parte de la capacidad de los bienes complemetarios de su innovación. Muchas veces el innovador no tiene el tiempo de adquirir o construir los beneficios complementarios que le darían el control de su innovación.

Formas de Integración. Cuando la innovación es fácil de imitar, el tiempo es muy crítico para que el innovador saque su producto a tiempo. El innovador muchas veces no cuenta con los recursos financieros para proceder a sacar su innovación.

Formas de Integración. Existen 3 posibles jugadores que están a la expectativa de las estrategias apropiadas de la innovación. a). Innovadores b). Imitadores c). Dueños de bienes co-especializados (Distribuidores) Los procesos de innovación que se siguen pueden ser ganancias o pérdidas para los 3 tipo de jugadores anteriores. Los dueños o distribuidores pueden beneficiarse adicionalmente de negocios futuros en los cuales la innovación estaría inmersa en la dirección de los bienes del dueño. Los propietarios quedan en una posición para extraer los beneficios tanto del innovador como de los imitadores.

Formas Mixtas El mundo real está caracterizado por formas mixtas involucrando aspectos de integración como contractuales A veces las formas mixtas representan fases de cambio, por ejemplo la convergencia entre las computadoras y las telecomunicaciones, en las que las firmas de cada industria descubren las capacidades técnicas de cada una de ellas. Ambas partes pueden anticipar dificultades contractuales seleccionando protocolos de técnicas comunes y siguiendo las inversiones de transición específica tanto en Hardware como en Software.

Formas Mixtas. Un ejemplo de convergencia entre empresas es:
IBM y PBX Manufacturer Rolm. En el año de 1993 IBM adquirió el 15% de PBX y para el año de 1994 fue expandida al 100% Sin embargo, no todas las convergencias son exitosas. IBM e Intel. IBM obtuvo el 12% en 1982, pero en este caso ambas compañías no eran muy compatibles en la cultura corporativa, por lo que IBM ya no obtuvo el 100% de Intel.

La comprensión de las estructuras – Scanner de EMI
Fue una de las invenciones tecnológicas más sofisticadas que podemos encontrar en un hospital. No pudo dar el nivel de servicio a los clientes requerido en capacitación, soporte y servicio Al no tener una buena estrategía para proteger los derechos de su invención, dio como resultado que competidores como GE y Technicare imitaran las ideas del Scanner de EMI..

La comprensión de las estructuras – Scanner de EMI
EMI ilustra un claro ejemplo de una compañía que aún contando con una excelente tecnología y productos, pudieran fracasar en los beneficios que les hubiese traido su innovador Scanner. Por otro lado, GE y Technicare tuvieron gran éxito en sus imitaciones.

La comprensión de las estructuras: La PC de IBM
La PC de IBM tuvo gran éxito aún con un avance tecnológico muy modesto, con arquitectura ordinaria y componentes estándar en el mercado. Algunas de las claves del éxito de IBM fueron contar con un sistema flexible de microcomputadores con aplicaciones muy extensas de Software. Adoptó un sistema de arquitectura abierto, con un sistema operativo (DOS) disponible públicamente.

La comprensión de las estructuras: La PC de IBM
Como resultado, IBM fue capaz de lanzar un producto que aunque representaba un modesto logro tecnológico, llego a ser un fabuloso éxito comercial. Este caso demuestra la importancia que toma el rol de los bienes complementarios en determinados casos.

Conclusiones Los propietarios de bienes complementarios, particularmente cuando están especializados, son lo que ayudan a establecer quien gana y quien pierde en las innovaciones. Por otro lado, los imitadores a menudo pueden tener un mejor desempeño en las innovaciones, que los propios innovadores, cuando éstos están mejor posicionados con respecto a los bienes complemetarios críticos.

Tecnologías en Competencia

INTRODUCCION – Nuevas tecnologías
MOTOR 1890s (Vapor, Gasolina ó Baterías) ENERGÍA NUCLEAR (Agua, Gas, Sodio) ENERGÍA SOLAR (Silicón Cristalino ó Amorfo) VACUNA SIDA (Modificación de Células, Síntesis Química, etc) VideoGrabadora (VHS, BETAMAX) COMPETENCIA PASIVA (Se adoptan nuevas tecnologías y otras se elimínan en forma natural) COMPETENCIA ESTRATEGICA (Los precios son manipulados)

INTRODUCCION 1. APRENDIZAJE POR USO. (Entre más aceptación tenga la nueva tecnología mayor será su desarrollo) 2. REDES EXTERNAS. (Ofrece la creación de una gran red de usuarios. Ejemplo: Variedad y disponibilidad de gran variedad de productos para el formato VHS) 3. ECONOMIAS DE ESCALA EN PRODUCCIÓN. (Entre más y más usuarios adopten la tecnología esta bajará de precio) 4. RETORNOS INCREMENTALES POR INFORMACIÓN. (La tecnología mayor adoptada por consecuencia es la más conocida y disminuye el riesgo en la inversión) 5. INTERRELACIÓN TECNOLOGICA. (Entre mayor aceptación tenga una tecnología, otras formaran parte de esta. Ejemplo: Gasolina - Refinerías, Estaciones de Venta, Auto Partes)

REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO
Tecnología A y B sustituyen vieja tecnología compitiendo en forma pasiva. Aparece el “Learning by using” y la tecnología se mejora para A y B. Los usuarios son iguales. Inicialmente puede dominar cualquier tecnología. Finalmente dominará la más eficiente y flexible. No todos los usuarios son iguales La cantidad de usuarios que eligan primero una u otra tecnología es determinante. Si predomina A desde un inicio hará todo lo posible por ser la única en el mercado

REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO
No hay certeza en las circunstancias que se presentarán por lo que saber que tecnología predominará no es predecible por lo que el proceso es llamado “path-dependent”. Este modelo nos dice que al inicio habrá una tecnología dominante pero el proceso es inestable y este puede tomar un camino definitivo por los pequeños eventos que ocurran en el tiempo.

Cuando el monopolio tecnológico es inevitable
Retornos: Tecnología B ZB ZAB Z ZA Retornos: Tecnología A - Cuando no existe un limite en el incremento de ingresos, es inevitable el monopolio eventual - Cuando los ingresos aumentan pero existe un limite, el monopolio ya no es inevitable

Competencia de estándares y el papel de las expectativas
El término “estándar” tiene dos significados en la literatura tecnológica: Convención (ej. Corriente Alterna: 110 V a 60 Hz ) Código “dominante” que se llega a convertir en estándar.

Competencia de estándares y el papel de las expectativas
Los estándares como “convención” compiten de una forma muy similar a las tecnologías. (mercados, usuarios, aceptación). Con estándares lo importante son las “network externalities” y las posibles interrelaciones tecnológicas. Debido a que son benéficas para los futuros adeptos. Es aquí donde se introduce algo que no se habia discutido anteriormente: LA EXPECTACIÓN

Aspectos políticos Por lo que se ha visto, no podemos asegurar que la mejor tecnología sea la que sobreviva. Hay cierto terreno para que haya alguna intervención: Autoridades Donde las autoridades con información completa, puedan apoyar a cierta tecnología.

Áreas de desarrollo futuro
No se han tocado ni resuelto todo los puntos en esta parte. Sin embargo, hay tres áreas de desarrollo que sería importante estudiar. posteriormente: Re-definir modelos Estudios empíricos (ej. Teclado QWERTY v.s. DVORAK) Competencia tecnológica espaciada (Geográfica e Históricamente)

Conclusiones La literatura clásica de la economia de las tecnologías decia: La nueva y mejor tecnología compite para remplazar a la tecnología vieja. ahora.... Dos o más tecnologías compiten entre sí , posiblemente para remplazar a un modelo viejo. Es un ambiente dinámico, que se tiene que estudiar hasta los mas pequeños detalles. Hay límites tanto teóricos como prácticos para poder predecir la economía futura.

Disonancia Estratégica

Introducción Alinear la Estrategia corporativa y la acción estratégica es responsabilidad clave de la alta gerencia. En industrias extremadamente dinámicas ligadas al ramo tecnológico la alineación entre la estrategia de la compañía y las acciones no siempre coincide. Las divergencias entre la planeación y la acción producen la “disonancia estratégica”. Se puede producir por desacuerdos y conflictos debido a la falta de claridad en la asignación de labores y por carencias en la planeación de actividades.

Introducción Caso Intel. 1970.- Dinamic Random Access Memory (DRAM).
Microprocesadores. i860 RISC. x86 CISC. Crisis Procesador Pentium / Sustitución Procesadores “Campaña Intel Inside”.

Puntos de Inflexión Con Adaptación Crecimiento de Ingresos Punto de Inflexión Sin Adaptación Tiempo

Disonancia Estratégica Puntos de inflexión
Describe el camino a tomar en el cambio de un giro industrial a otro. El seguimiento y la reconversión de una estrategia ganadora a otra. El cambio puede implicar modificaciones en las trayectorias de crecimiento del ingreso. Es difícil percibir el nuevo equilibrio en la industria, la estrategia ganadora o el nuevo régimen tecnológico.

Puntos de Inflexión Señales claves para identificar los puntos de inflexión: Reconocer el crecimiento de divergencias entre lo que la compañía tiene identificado actualmente como políticas estratégicas y las acciones tomadas por los administradores. Preguntarse constántemente si se está en un punto de inflexión. Tratar de discernir sobre la nueva imagen estratégica y proveer un marco en el cual la divergencia puede ser combatida, formulando una nueva estrategia. La Disonancia Estratégica, los Puntos de inflexión y el Reconocimiento Estratégico son tres conceptos interrelacionados para definir la estrategia en industrias de alta tecnología.

Marco de Referencia Cinco fuerzas dinámicas: Bases de la ventaja competitiva en la industria. Como clave de los elementos que hacen atractivo el negocio en cierto ramo industrial. Competencia distintiva. Ventajas competitivas para sobrevivir. Estrategia corporativa oficial. Estrategias establecidas por los directivos. Acción Estratégica. Lo que actualmente hace la compañía. Ambiente de Selección Interna. Ligas entre la estrategia corporativa y la acción estratégica.

Fuentes La parte fundamental de la disonancia estratégica y que en ocasiones es difícil de visualizar se deriva de la divergencia entre el cambio de las competencias básicas de la industria y las competencias distintivas de la compañía. Las competencias tecnológicas clave pueden involucrar desiciones nuevas, a veces defasadas y proveer las bases para generar nuevas oportunidades de negocio. Otra fuente de disonancia estratégica se origina en las divergencias entre la estrategia corporativa y las acciones estratégicas. La estrategia corporativa refleja lo que los directivos creen que deben hacer para fundamentar las bases de éxito para la compañía.

Fuentes ¿Si difieren las competencias distintivas, la estrategia oficial de la compañía y las acciones de nivel medio, la competencia de la industria, cómo es posible que una compañía pueda sobrevivir? La investigación sugiere que la identificación de puntos internos de inflexión en la selección del ambiente laboral apropiado puede ser más importante que la definición de la estrategia corporativa en sí. Una compañía puede continuar siendo exitosa si su selección de ambiente interno toma en cuenta acciones que son consistentes con su realidad competitiva.

Manejo de la disonancia Estratégica
Ayudando a que la Selección interna refleje la realidad externa Permitir diferencias. Para seleccionar el cambio mas efectivo se deben alentar y permitir las diferencias de opinión y de criterio Esto es difícil ya que las organizaciones se sienten incomodas cuando hay diferencias en su interior Es importante de cualquier forma que la gente se sienta en confianza de hablar sin temor a represalias o castigos Los altos dirigentes deben de crear un ambiente de libertad y no deben de inculcar su juicio a sus subalternos Finalmente deben de apoyar a quien este en lo correcto

No desechar la disonancia estratégica Los directivos son humanos como todos y se ven confrontados a un alto estrés en cuanto a cambios se refieren, por lo que pasan por las fases de Negar - escapar - Desviar - aceptar - acción pertinente La capacidad de beneficiarse de un punto de inflexión es directamente atribuible al aspecto humano de adaptación de la alta gerencia. Muchas veces para resolver la transacción se debe cambiar al Gerente responsable, pero no se debería negar la disonancia

Formulacion de Nuevas estrategias basadas en el reconocimiento de la estrategia Se deben construir imágenes mentales de cómo es la industria y como va evolucionar, además como debería ser la compañía para superar el punto de inflexión de manera exitosa Es importante que esta imagen sea realista basada en las competencias distintivas de la compañía, ya sea que existan o que se estén desarrollando. Finalmente se debe definir, lo que la compañía debe hacer, mas que definir lo que NO debe hacer.

Moviendose de intentos de estrategias a acciones Ver, sentir, imaginarse la nueva forma de la compañía es solo el primer paso. Lo importante y difícil es llevarlo a la realidad. Debido al impacto y lo radical de esta acciones, no se deben realizar planes que siempre son modificables, sino realizar acciones estratégicas Las acciones deben ser hechas por el Director, ya que solo el tiene la visión completa. Se debe crear un periodo de debate, de fermentación y acomodo de ideas, para llevar la idea global a acciones reales, si esto es posible. De cualquier forma el debate debe dar como conclusión un consenso y una meta común.

Tomar ventaja de la burbuja Los gerentes deben deliberadamente usar los recursos no comprometidos generados en la época de bonanza de la empresa para hacer frente a las señales tempranas de disonancia estratégica y poder soportar cómodamente las nuevas iniciativas Esto es difícil porque nadie quiere invertir en los “ruidos” de la empresa, especialmente si el presente es demasiado prometedor.

Manejo de Invenciones no Anticipadas Los directivos, deben de discriminar todas las ideas que se generen al interior y que se puedan convertir en invenciones. Deben de asegurarse que sean importantes para su enfoque de negocio o sino como podrían usarse o si finalmente puede ser o no de interés. Es importante determinar que experimentos podrán dar frutos o serán aprovechables y cuales no, porque sino se acabara la burbuja en detrimento de otras iniciativas quizás mas prometedoras

La cultura es la clave Hay dos tipos de implantación cultural de ideas, la de arriba-abajo, en donde predominan la idea de los Jefes y la abajo-arriba, donde predominan varias ideas desde la operación Lo importante es tolerar el debate y básicamente es buscar lo mejor para la compañía. De cualquier forma se debe de ser capaz de aceptar en buena forma las decisiones tomadas. Esta es la diferencia de reinar en el caos a reinar en caos.

La pregunta principal que se debe de resolver es ¿ Como pueden los directivos en un ambiente extremadamente dinámico decidir si el intento de estrategia es el correcto? Para poder resolver esta cuestión es necesario entender y usar la información basada en La Disonancia estratégica El punto de inflexión estratégico El Reconocimiento estratégico Deben además de tener bien claro la relación entre sus competencias distintivas, la base de sus competencia en la industria, su estrategia corporativa y las acciones estrategicas

Conclusiones De cualquier forma es inevitable la generación de divergencias. Las divergencias nacen debido a las fuerza dinámicas externas e internas de la industria y de las compañías. Estas Disonancias crean oportunidades de cambio que los administradores deberán de ser capaces de capitalizar y aprender además de generar nuevas competencias en base a sus actuales competencias. Un punto de inflexión desarrolla trayectorias y alertas para que los directivos se familiaricen con la imagen de la industria y pueden recrear la compañía con nuevas competencias o cambios en sus competencias base.

Conclusiones El reconocimiento estratégico, es la masa de información conflictiva de los elementos que pueden dar forma a la fundación de una meta estratégica nueva y viable. La habilidad para reconocer las estrategias es la habilidad de las compañías de seleccionar ambientes internos para distinguir las señales del ruido. Esto depende mucho del rigor intelectual de los debates entre los directivos y los mandos medios.

Poder del cliente, Inversión y fracaso de firmas líderes

Introducción ¿Porqué empresas que han sido lideres en un producto, no repiten su éxito cuando cambia el mercado o la tecnología?. La falla puede deberse a miopia gerencial, letargo organizacional, insuficiencia de recursos o expertise. Para innovar es imprescindible contar con recursos humanos y financieros.

Introducción Falta de habilidad y visión de empresas exitosas para otorgar recursos suficientes a nuevas tecnologías que, inicialmente no encuentran aplicación en los principales mercados. Al tener un grupo de clientes importante, estas empresas exitosas fallan por estar DEMASIADO cercanas a las necesidades de sus clientes, quienes limitan sus estrategias. Clave del éxito: Manejo de recursos humanos y financieros.

Factores que intervienen en la Innovación
Dependencia de Recursos: Entender lo que pasa afuera de la empresa para definir la asignación de recursos. La gerencia depende de las fuerzas del mercado para la asignación de recursos. Asignar recursos como proceso interno de la empresa (propuestas estratégicas para el desarrollo de nuevos productos o servicios). Se apoyarán aquellos proyectos que garantizen éxito o tengan demanda.

La Industria de los Drives (1976-1990)
Es una de las industrias de cambios más rápidos en cuestión de tecnología y en estructura de mercados. El mercado creció a una tasa anual del 27%. De las 17 industrias/fabricantes existentes en 1976, sólo uno de ellas permanencia en operación en 1990. El costo por Mbyte, cayó de $560 en 1976, a $5 en 1990. Seis generaciones de productos con arquitectura distinta surgieron y sólo una nueva compañía llegó a convertirse en lider de mercado, en cuatro de estas seis generaciones.

Dos tipos de innovaciones
Innovaciones que son sustentadas o financiadas por la misma empresa, con el fin de mejorar el performance del producto (capacidad total de almacenamiento, densidad de grabación). Óxido de ferrita Thin-film Innovaciones basadas en cambios tecnológicos abruptos que redefinen el desempeño de un producto Cambios en la arquitectura que permitieron pasar de drives de 14-inch a drives de disco para 8-inch, 5,25-inch. Y 3.5-inch.

Impacto de Thin-film : ejemplo de innovaciones sustentadas o mejoras

Comparación de performance de arquitecturas 5. 25inch. vs. 8-inch
Comparación de performance de arquitecturas 5.25inch. vs. 8-inch.: ejemplo de innovacion radical Atributo Drives 8-inch. Drives 5.25-inch. Capacidad (Mb) 60 10 Volúmen (pulgadas cúbicas) 566 150 Peso (libras) 21 6 Tiempo de acceso (ms) 30 160 Costo por Mbyte. $50 $200 Costo total unitario $3000 $2000

Lideres en innovaciones tecnológicas financiadas y radicales
Empresas establecidas: previamente han manufacturado drives. Incorporaron tecnología thin-film: Burroughs (1976) IBM (1979) y otras. Empresas entrantes: comienzan a introducir en el mercado su producto. De , entraron 60 fabricantes de drives, sólo cínco de ellas incorporaron tecnología thin-film.

Primeras Deducciones Para las tecnologías actuales:
Las empresas emergentes son las que incorporan nuevas tecnologías, las establecidas se esperan o no lo hacen. La falla de las empresas lideres, que hace que no permanezcan en la cima, no se debe a que no incorporen cambios tecnológicos. Suelen inclusive desarrollar estas tecnologías antes. En tecnologías con cambios radicales: En contraste, las empresas que encabezan esta industria son empresas nuevas (entrantes).

Modelo de recursos en empresas establecidas y entrantes
Aunque las empresas entrantes fueron las lideres en comercializar tecnologías radicales, estas empresas no las comenzaron. La organización de marketing que usaron, era la habitual: se muestra el prototipo a los lideres de este tipo de producto y se les pide que lo evalúen. En empresas establecidas normalmente se reciben reportes financieros y de ventas muy pesimistas. En respuesta, se da preferencia a mejoras de la tecnología actual para satisfacer las necesidades actuales de los clientes: se incorporan nuevas cabezas o desarrollan nuevos códigos de grabación. En promedio el costo es MAYOR pero el riesgo de fallar parece MENOR.

Modelo de recursos en empresas establecidas y entrantes
Se forman nuevas compañias, para explotar la arquitectura de productos desarrollados con tecnología radical. Los miembros son usualmente ex empleados insatisfechos de empresas establecidas. El marketing de estas empresas busca clientes NUEVOS. Una vez que el producto ha encontrado una base en los mercados, comienzan a ver las mejoras tecnológicas que eventualmente resultan atractivas al mercado de las empresas establecidas. Al verse amenazadas, las empresas establecidas sacan los prototipos y los desarrolan, para reforzar su producto base y defender su mercado.

Acuerdos entre los modelos “Dependencia de recursos y Recursos Asignados”
En la historia de la industria de los drives, tres empresas tuvieron éxito comercial con tecnologías radicales. Control Data y Quantum Corporation Micropolis Corporation

Balance Inversiones ALTAS con riesgo tecnológico mayor.
Al preferir las empresas establecidas hacer mejoras o sustentar la tecnología actual : Inversiones ALTAS con riesgo tecnológico mayor. Solo sirvieron para mantener a los clientes y no ampliaron la base de los mismos Fueron identificadas con menor riesgo porque satisfacían necesidades bien conocidas

Balance En el caso de tecnologías radicales
La tecnología ya existía cuando se tomó la decisión de asignación de recursos en las empresas establecidas. Se les veía como alto riesgo. La visión gerencial normalmente favorece la certidumbre. La visión innovadora ve no sólo cambios en la tecnologia sino también en el mercado y se basa en información incompleta y más ambigua.

Conclusiones Las necesidades de mercado existentes, y la adecuación de nuevas tecnologías a ese mercado, influyen grandemente en el éxito que vaya a tener una empresa, ya sea fabricante o proveedora de servicios. Aún que exista competencia tecnológica, si no hay una aceptación por parte de los clientes más importantes, las empresas no van a poder comercializar sus productos más que en mercados emergentes. ¿Que hacer? : Implementar cambios de estrategia, no cambios tecnológicos.

Conclusiones La asignación de recursos para el desarrollo de un producto o programa de comercialización es el punto clave para ia implementación de una estrategia. La gerencia si puede influir en la asignación de recusos para apoyar cambios o tecnologias abruptas si puede alinearlos con el contexto del mercado.

Innovación en arquitectura: Reconfiguración del producto y causas de fracaso
P. Reyes / Junio 2002

Tipos de Innovación -Incremental
Cambios menores al producto actual Refuerza la dominación de empresas establecidas Tiene consecuencias económicas a la larga

Tipos de Innovación - Radical
Se basa en nuevos conceptos de ingeniería y ciencia Abre nuevos mercados y aplicaciones potenciales Base de éxito de nuevos jugadores Puede redefinir la industria Generan nuevos problemas y situaciones

Tipos de innovación Innovaciones pequeñas que crean un gran impacto:
Xerox y las pequeñas copiadoras (no entró a tiempo) RCA y licencia a Sony con el radio de transistores

Marco de referencia para definir la Innovación - ventilador
Conceptos distintivos Reforzados Reemplazados No Cambiada Innovación incremental Innovación Modular –tel. Enlace de Conceptos y Componentes Innovación En arquitectura Innovación Radical Cambiada

Proceso de evolución tecnológica
Periodo de experimentación y confusión Aceptación de un diseño dominante – conjunto de conceptos de diseño distintivos en las funciones y arquitectura (auto) Formación de capacidad y conocimiento en base las tareas que se realizan

Marco de referencia Canales de comunicación, filtros de información y estrategias Los canales se forman entre grupos para mejora de sus interacciones críticas El filtro se relaciona con el diseño dominante con arquitectura estable Un diseño dominante estabiliza el conocimiento de la arquitectura

Marco de referencia Problemas por innovación en arquitectura
Se requiere tiempo para asimilar una innovación en la arquitectura no es obvio por los filtros actuales Aceptación de un diseño dominante (auto de gasolina) Formación de capacidad y conocimiento en base las tareas que se realizan

Marco de referencia Problemas por innovación en arquitectura
Introducción de lámina de alta resistencia para autos en 1970 (vibración) Fue necesario crear nuevos conocimientos acerca del nuevo material Las empresas nuevas pueden tener más éxito al introducir nuevas arquitecturas (456)

Innovación en equipos para Fotolitografía FTL
Características: organizaciones pequeñas e innovación tecnológica en arquitectura agresiva Tecnología: Superficie del Wafer cubierta con fotoresist sensible a la luz Se pone una marcara y se expone a la luz, las partes expuestas dejan el fotoresist listo para ser removido Las areas restantes se usan para depositar materiales El proceso se puede repetir hasta 20 veces El equipo de FTL sirve para alinear la máscara respecto al Wafer, mantenerlos en posición y y exponer el fotoresist

Evolución de los equipos
Los conceptos escenciales de diseño no variaron, sólo la arquitectura (para mayor rendimiento y precisión): 1a. Mascara y Wafer hacen contacto Puede dañar la máscar o contaminar el Wafer 2a. Mascara y Wafer en proximidad 1973 La luz se dispersa en la mascara antes que llegue al fotoresist y la sombra de la mascara no está bien definida

Otras alternativas radicales están en prueba (rayos X y haces de iones) 3a. Exploración por proyección La imagen de la máscara se proyecta en el Wafer por óptica de exploración reflectiva 4a. 1a. Generación por pasos (stepper) La imagen de la máscara se proyecta por medio de lentes de refracción, la imagen es “pasada en etapas” por el Wafer

5a. Generación por pasos (steppers) La imagen de la máscara se proyecta en el Wafer por óptica “sitio x sitio”, alineación grande con lentes de 5 x.

Movimiento de fabricantes
1965 – 1974 Kulicke y Sofia 100% del mercado Surge y reemp. Cobitt y Kasper – equipo de contacto Canon saca el equipo de proximidad Surge y reemp. Por Perkin Elmer con su scanner Surge y reemp. GCA con su stepper Surge y reemp. Nikon con su stepper 2a. generación

Propósito Estratégico
P. Reyes / Mayo 2004

Tendencias Maquila externa para reducir costos y aplicación de métodos japoneses para la manufactura y calidad. En otros casos se forman alianzas estratégicas La pérdida de competitividad se debe a: Desajuste de estrategias entre recursos y oportunidades Mala aplicación de estrategias genéricas (bajo costo, diferenciación, enfoque) Mala aplicación de jerarquía de estrategias (metas, estrategias, tácticas)

Rehaciendo la estrategia
Hay dos modelos, el occidental centrado en mantener la adecuación estratégica y el oriental enfocada al apalancamiento de recursos, ambos: Reconocen la competencia en un ambiente hostil con recursos limitados Reconocen que las ventajas competitivas relativas determinan la rentabilidad relativa Reconocen la dificultad de competir contra competidores grandes

Se tienen dos modelos, ..... Reconocen que el balance del enfoque de las actividades de la empresa reduce los riesgos Reconocen la necesidad de desagregar la organización de forma que permita a los directivos diferenciar entre las necesidades de inversión de las unidades de negocio Reconocen la necesidad de consistencia en acción en todos los niveles organizacionales

En occidente se centran en mantener la adecuación de la estrategia Ajusta las ambiciones a los recursos disponibles Busca ventajas que sean inherentemente sostenibles Orienta a la búsqueda de nichos (no compiten de manera frontal)

En occidente ..... Se busca reducir el riesgo financiero a través de un portafolio balanceado de negocios entre los que generan efectivo y los que consumen recursos Los recursos son asignados a unidades de mercado-producto por familias relacionadas por productos, canales y clientes comunes Se busca conformidad principalmente en los objetivos financieros (procedimientos estándar, mercado atendido, seguimiento de prácticas industriales)

Otro es apalancamiento en recursos Apalancar recursos para alcanzar metas inalcanzables aparentemente Acelerar el aprendizaje organizacional para superar a la competencia en la construcción de nuevas ventajas Motiva la búsqueda de nuevas reglas que reduzcan las ventajas del líder

Apalancamiento en recursos... Busca reducir el riesgo competitivo al contar con un portafolio amplio y suficiente de ventajas Se hacen inversiones en las competencias distintivas (uP, proceso de imágenes, etc.) y en las unidades de mercado-producto Apego a un propósito estratégico, metas intermedias, involucrando al personal de niveles inferiores para inventar las formas de lograr las metas

Propósito estratégico
A los competidores no se les debe evaluar por sus tácticas en cierto tiempo, no se obtiene información de resolución, energía e inventiva. Por otro lado se debe evaluar el nivel de recursos contra desempeño (Komatsu, Honda, Canon) Sun Tzu “todos pueden ver mis tácticas de conquista pero no pueden ver la estrategia con la cual la gran victoria evoluciona”.

Las empresas que han mantenido el liderazgo durante los últimos 10 o 20 años iniciaron con planes más allá de sus recursos y capacidades, pero tuvieron la obsesión de ganar y la mantuvieron todo el tiempo, esta obsesión es el Propósito estratégico Komatsu “envolver a Caterpillar”, Canon “batir a Xerox”, Honda “ser segundo de Ford”

Propósito estratégico - Incluye
Enfoque de la organización a la esencia de ganar Estable en el tiempo Motivar al personal comunicándole la meta Permitir la participación individual y en equipo

Propósito estratégico - Incluye
Mantener entusiasmo cambiando los métodos de acuerdo a las circunstancias Tener el propósito consistente para orientar la asignación de recursos

Captura la esencia de ganar Programa Apolo, NEC, Coca Cola (al alcance de la mano) Es estable en el tiempo Komatsu, ante amenaza de Caterpillar mejoró su calidad, redujo costos, explotación de debilidades de Caterpillar

Pone una meta que es merece atención y esfuerzo personal Enfoque al liderazgo, “ganarle a Benz” ¿qué debemos hacer el próximo año para estar más cerca de nuestro propósito estratégico La innovación depende de la inventiva de los individuos que de la integración de los directivos El propósito estratégico es claro en los fines pero flexible en los medios (permite improvisación)

Pone una meta ... Fuerza a la organización a ser más inventiva con los recursos, a hacer lo más con los recursos limitados. Crea grandes brechas entre recursos y ambiciones El propósito estratégico es como correr un maratón en etapas de 400 m, nadie sabe que habrá en el Km. 26 por tanto hay que enfocarse en los siguientes 400m, para resolver los retos

Propósito estratégico – La Dirección requiere:
Cree un sentido de urgencia Asumir tiempos de crisis, devaluación, etc. Amplificar las señales débiles para generar la necesidad de mejorar Desarrolle un enfoque competitivo en todos los niveles por despliegue de inteligencia competitiva Permitir que cada operador haga un benchmark personal contra el mejor competidor (videos de operadores de Mazda en Ford)

Proveer a los empleados con las habilidades necesarias para realizar su trabajo en forma efectiva Capacitación en métodos estadísticos, solución de problemas, análisis del valor, etc. Dar a la organización tiempo para digerir el cambio antes de iniciar otro Evitar la sobrecarga de proyectos Establecer objetivos claros y mecanismos de revisión Asegurar que el reconocimiento y premios refuercen el comportamiento positivo

Los ahorros de costos no deben venir de reducciones de salarios o personal sino de nuevos métodos inventados por el personal Crear un sentido de responsabilidad mutua para reforzar el concepto de ventaja competitiva Se deben desarrollar las habilidades actuales y aprender nuevas para poder competir en el futuro Métodos de innovación de empresas japonesas Construir ventajas competitivas Búsqueda de nichos olvidados Cambios en los términos de involucramiento Competencia por medio de la colaboración

Construir ventajas competitivas Inician con bajo costo en TVs Instalación de plantas globales para construcción de imagen de marca Mejoran sus procesos en calidad y productividad Enfoque regional de mercados y personailización Enfoque a costos adecuados y diferenciación (Mazda Minivan LA)

Búsqueda de nichos olvidados por los competidores Negocios óptimos para cada mercado regional (bajo costo, alto costo, proveedores, etc.). Honda inicia con motocicletas, desarrolla motores y entra a mercados con otros productos, lo mismo hace Matsushita. Cuando Kodak e IBM trataron de competir con Xerox en segmentación, productos, distribución, servicio y precio, Xerox los identificó y atacó reduciendo su influencia, las barreras de imitación son costosas. Cannon más bien cambió las reglas para reducir las barreras, máquinas estandarizadas, uso de distribuidores para venta (en vez de renta) y servicio, enfoque a departamentos y secretarias. Xerox no pudo contraactar ya que requería repensar su estrategia de negocio y organización (Judo uso del peso del adversario en su contra)

Competencia por medio de la colaboración La mejor arma del competidor innovador es una hoja blanca y la vulnerabilidad de un competidor es su práctica actual Con alianzas, outsourcings y joint ventures se puede ganar sin pelear (Fujitsu con Siemens y STC-Comp.-UK, Amdahl EUA). Matsushita con Telefunken, Thompson, Thorn-UK para atacar a Philips en VCR. El enemigo de mi enemigo es mi amigo. GM con Toyota; Ford con Mazda les ayudó a mejorar su posición competitiva

Cambio en los métodos de involucramiento Jugar con las mismas reglas del líder reflejados por la industria es suicida La estrategia no es buscar nichos actuales sino crear nuevos espacios adecuados a las fuerzas de la empresa, hoy inexistentes Algunas veces no es la industria la que es madura sino la concepción de los gerentes que la abandonan, al pensar en métodos y canales actuales (TVs en EUA por RCA y GE, pianos por Yamaha). Otros competidores la toman exitosamente. Es importante tener economías de alcance así como de escala para mercados globales (Samsung, Daewoo, etc.)

Cambio en los métodos de involucramiento Falta comunicación entre altos directivos y empleados en relación a la posición competitiva de las org. Desde la planeación estratégica como las presiones de corto plazo. Los ven como una elite sólo los directivos se llevan los méritos (Lee Iaccoca) Los japoneses ven a los directivos como astronautas en su nave en órbita, obtienen la gloria pero todos saben que su éxito depende del personal de tierra La idea de las copiadoras de Cannon se generó en sus vendedores foraneos no de los planeadores en Japón

El proceso de rendición
Es el patrón de ataque y retiro que se ha visto en las industrias Las empresas occidentales evaluaron mal a sus competidores en términos de sus recursos actuales y no en términos de sus habilidades e inventiva Los nuevos jugadores atacan en la periferia y no de frente (Honda motos, Toshiba TV B/N), en canales no tradicionales y mucha publicidad de marca

Rendición inevitable Propóstico Estratégico invisible Habilidades e
Inventiva subestimados Tácticas no convencionales Sorpresa competitiva Respuesta parcial Caer en la Trampa Sentido de inevitabilidad Batallas perdidas Retirarse y salir

Parte III. Establecimiento de la estrategia tecnológica
Desarrollando las capacidades de innovación de la empresa

Implantación de la estrategia tecnológica
Fuentes de tecnología Licencias, I y D externo, alianzas estratégicas, Joint Ventures, adquisiciones Hi Tech I y D interno Desarrollo de nuevos productos Desarrollo de nuevos negocios Soporte técnico y servicio de campo

Retos en las empresas por la Innovación
Acción de estrategia inducida En base a la estrategia de la empresa (forma de pensar de altos directivos, dominio en el campo del mercado) y a su entorno familiar Se requiere un contexto estructural para implantar la estrategia (reglas de asignación de recursos y culturales)

Acción de estrategia autónoma Está fuera del alcance de la estrategia de la empresa y abre nuevos nichos Se requiere un Champion que apoye los proyectos emprendedores y que busque su aprobación

Explotando Innovaciones en el proceso inducido Las innovaciones son incrementales o de arquitectura por I y D, dando importancia al proceso en productos maduros Es el reto principal de las empresas establecidas

Explotando Innovaciones en el proceso autónomo Las innovaciones son radicales, surgen de I y D, a veces por una sóla persona (EFI en Bendix, Apple, etc.) Son importantes para la sobrevivencia en el largo plazo Se debe impulsar y gestionar el espíritu emprendedor interno

Gestión estratégica de la investigación corporativa
Debe habe un balance entre los procesos de inducción y autónomo y atención paralela Las empresas invierten el 1% en estos aspectos. Es de largo plazo, alto riesgo y exploratoria (Xerox PARC)

Funciones de la investigación corporativa
Soporte de actividades actuales de negocio (Inducción), como mejoras a productos y procesos, apoyo en recursos humanos y transferencia de tecnología Nuevas direcciones estratégicas (Autónomo), nuevas tecnologías para nuevos negocios (Dupont Nylon, Corning FO, IBM superconductividad de alta temperatura) Facilitan la “capacidad de absorsión” de nuevas tecnologías Facilitan el uso de nuevas tecnologías en las divisiones

Gestión de interfases entre I y D divisional y corporativo En las divisiones se espera apoyo y servicio del corporativo, quién piensa que es un consultor que inicia mejoras. Tomar en cuenta la cercanía física y su administración Interfases entre Investigación corp. e inv. de negocio El desarrollo de nuevos negocios en tarea emprendedora que requiere de ambos especialistas

Interfases entre Investigación corp. e inv. de negocio Investigadores corporativos: tradición científica, posiciones claras, presión interna, indicador de calidad de la investigación (Drs.) Investigadores de negocios: estructura informal, posiciones poco claras, presiones externas, indicador de cantidad de resultados (MC) y efectividad comercial

Enlace inv. Corp. A estrategia de desarrollo corporativo
Abogados de Lab Bell no querían patentar el Laser (neg. Tel) La utilidad de Internet no puede apreciarse inmediatamente A veces depende de mejoras en invenciones complementarias A veces forman parte de sistemas nuevos difíciles de conceptualizar Resuelven problemas específicos y guían a usos no previstos aún Dependen de su relación con necesidades de consumidores

Rol de los niveles en Inv. Corp.
Técnicos (apoyan a científicos) Científicos de banco, investigadores (Drs.) Lideres de equipos – especialista respetado, a veces forman sus propias empresas Gerentes de I y D y Director de I y D Se requiere vigilancia estrecha científica y financiera

Gestión de la iniciativa corporativa
La actividad emprendedora a veces es espontánea y no siempre se valora: William Hewlett apoyando calculadoras electrónica, la empresa original no tenia las capacidades técnicas HP entrar a la biotecnología con Genetech Inc. Es vital ya que que explora los límites del conjunto de competencias distintivas y escenciales y las oportunidades de producto-mercado

Uso de divisiones nuevas
Se presentan problemas de falta de apoyo de las divisiones actuales por temor a afectar sus resultados A veces el gerente de la nueva división tiene poco tiempo para mostrar resultados no quiere ser absorbido por la corporación y sus reglas

Marco de referencia para evaluar iniciativas emprendedoras
Evaluación de la importancia estratégica Los gerentes deben oir los consejos de consultores, conocidos etc., además de de su propio personal Evaluar la similitud operativa Grado en que difieren las capacidades y competencias actuales de las requeridas para los nuevos productos Puede haber sinergias positivas y negativas, dependiendo del grado “casi igual, parcialmente igual o no relacionado”

Marco de referencia para evaluar iniciativas emprendedoras
Evaluar las alternativas de diseño para Emprendedores corporativos Determinar enlaces administrativos Determinar enlaces operativos

Alternativas de diseño para iniciativas emprendedoras
En función de la similitud (fuerte, parcial, No relación) y la importancia estratégica (Muy importante, Incierta, no importante) (F-M) Integración directa (P-M) Departamento de nuevos productos (S-M) Unidades de negocio especiales

Alternativas de diseño para iniciativas emprendedoras
(F-P) Depto micro aventura (P-P) División nueva (S-P) Unidad independiente de negocio (N-N) Apoyo y contratación (P-N) Contratación (S-N) Giro completo

Implementación de alternativas
El emprendedor y la dirección deben considerar el marco de referencia para clarificar rumbos Los emprendedores generan una “destrucción creativa” Las empresas mantienen su crecimiento y su viabilidad a largo plazo tomando ventaja de sus emprendedores internos

La transferencia de tecnología de investigación a desarrollo
P. Reyes / Junio 2004

Metodología La transferencia se realiza entre el departamento de investigación y el departamento de desarrollo Una transferencia exitosa es la aceptada por el área de Desarrollo quienes la incorporan al producto o al proceso Una transferencia no exitosa sólo se queda a nivel de investigación sin implantación por Desarrollo

Metodología -Premisas
Debe ser recibida por el grupo de “Tecnología avanzada” (continuidad o reemplazo de productos) A veces compite con el área de investigación y bloquea La transferencia ocurre cuando los “externos” (a la empresa o al área de desarrollo) reconocen el valor de la tecnología Hay demanda en el mercado por la nueva tecnología

Metodología -Premisas
5. Una vez hecha la transferencia continua la investigación como apoyo 6. Durante la investigación es mejor trabajar en conjunto con Desarrollo transfiriendo personal 7. La proximidad física entre Investigación y Desarrollo es importante

Factores Primarios Comprensión técnica de los investigadores, donde encaja el proyecto en la línea de productos o que se requiere para que suceda. Estimar costos (no es fácil en el software) Factibilidad, demostración de utilidad, estudio con usuarios reales para verificar su aceptación Traslape con Desarrollo Avanzado, programa de migración o cambio, pruebas piloto para evitar cambios radicales en líneas de investigación

Factores Primarios Potencial de crecimiento, debe ser un prospecto de avance tecnológico, dado que las tecnologías actuales se “auto amplían” compitiendo La existencia de un patrocinador (“Champion”) que venda el proyecto a transferir. Actividades de Tecnología Avanzada en el laboratorio de Desarrollo facilitan la transferencia. Programas conjuntos entre Investigación y Desarrollo y trabajo en equipo contribuyen al éxito

Factores Primarios Presiones externas, la transferencia se acelera si la competencia anuncia una tecnología parecida Programas conjuntos en inversión o personal sin embargo no aseguran el éxito

Factores Secundarios Oportunidad, los investigadores pueden tratar de introducir una nueva tecnología primero o dependiendo del ciclo del producto o su factibilidad Usuarios internos, demandando y usando el producto, en todo caso el lab. Debe forzar el proceso Contratos con el gobierno, son un buen estímulo para la transferencia

Factores Secundarios Involucramiento de la dirección, en ocasiones el área de investigación recurre a la dirección para apoyo, o se forman comités de dirección específicos Responsabilidad individual corporativa, un seguidor de proyectos a veces es necesario Proximidad, entre los laboratorios de investigación y los de desarrollo es conveniente para facilitar su coordinación

Capacidad de absorción
P. Reyes / Junio de 2004

Introducción Se ha sugerido que muchas innovaciones surgen de copias más que de invenciones, por tanto explotar el conocimiento externo es un componente crítico de las capacidades de innovación Lo anterior depende del conocimiento previo que se tenga en relación al campo incluyendo el conocimiento de los avances científicos y tecnológicos más recientes, que permitan visualizar oportunidades de negocio, es lo que se denomina Capacidad de absorción

Introducción – Capacidad de absorción
Como producto secundario de actividades de I y D Como resultado de la operación de manufactura de las empresas

Introducción – Estructuras cognocitivas
Entre más información se tenga en la memoria es más fácil que los constructos de nueva información se asimilen y usen. Se enriquece el aprendizaje, porque la memoria es desarrollada por aprendizaje asociado al establecer enlaces con los conceptos previos existentes. La experiencia de aprendizaje en una tarea influye en el aprendizaje de otras tareas, es el concepto de “Aprender a aprender”, facilitado por un acervo previo de conocimientos (LISP sólo o LISP después de Pascal; habilidades de solución de problemas)

Introducción – Estructuras cognocitivas
Las capacidades de aprendizaje tienen relación con la capacidad de asimilar el conocimiento existente, las habilidades de solución de problemas implican la generación de nuevos conocimientos Aunque la capacidad de absorción y la capacidad creativa son similares, ambas requieren un gran esfuerzo La diversidad de conocimientos facilita el proceso de innovación permitiendo nuevas asociaciones o enlaces

Capacidad de absorción individual y de la organización
La capacidad de absorción de la organización depende de la capacidad de absorción individual y de su capacidad para explotarla, desplegándola dentro de su estructura Los sistemas de comunicación deben ser efectivos para traer la inf. del entorno (pueden requerirse monitores y traductores) y después para diseminarla internamente, en lenguaje y símbolos comunes Para cambios rápidos en tecnología es mejor exponer a más miembros de la organización al entorno que a uno solo.

Debe evitarse el síndrome de No Inventado Aquí (NIH) cuando se tratan de adoptar nuevos conceptos La capacidad de absorción de la organización depende de los enlaces a través del mosaico de capacidades individuales El aprendizaje haciendo, no es suficiente para asimilar la diversidad de conocimientos Las funciones complementarias deben ser enlazadas estrechamente, la redundancia es deseable

Las interfases entre funciones incluyen la relación entre I y D corporativo y divisional, I y D - ingeniería - mercadotecnia y manufactura (éxito japonés rotación de personal entre estas área) El gerente de producto es un integrador, sin embargo un traslape excesivo en funciones resulta negativo Las capacidades de absorción relacionadas con la innovación de productos y procesos no debe ser subcontratada a consultores externos, asignada a personal nuevo o por adquisiciones

La capacidad de absorción en cierta área permite explotar nuevas oportunidades y el dominio del campo permite visualizar la importancia de nuevos avances tecnológicos. Enfoque proactivo. BLOQUEO (tendencia a ser reactivos). No se desarrolla la capacidad de absorción inicialmente y no se aprecian las nuevas oportunidades, posteriormente el costo del desarrollo es más costoso Una baja inversión inicial desmotiva posteriores inversiones

Ciclo de auto reforzamiento, entre más nivel de aspiración a explotar nuevas tecnologías, habrá más esfuerzo en la innovación y viceversa HP y Sony responden en forma proactiva, buscando en forma agresiva las nuevas oportunidades del entorno a explotar

“El proceso de destrucción creativa”, forza a algunas empresas a salir del mercado y este cambia su estructura – calculadoras mecánicas a electrónicas I y D contribuye a generar nuevos conocimientos y a mejorar la capacidad de absorción de la empresa, dependiendo de la inversión realizada

Modelo de intensidad de I y D Demanda: nivel de ventas y elasticidad de precios de la demanda Apropiabilidad: grado en el cual se logran utilidades en función de la actividad innovadora, refleja el grado en que el conocimiento se divulga al público La oportunidad tecnológica: a) conocimiento tecnológico extraindustria b) influencia de los nuevos conocimientos en la mejora de productos y procesos

Modelo de capacidad de absorción e incentivos de I y D
Interdependencia De competidores (Cap. reducir utilidades) Oportunidad tecnológica Apropiabilidad Capacidad De absorción Gastos en I y D

Modelo de capacidad de absorción
La capacidad de absorción es reducida en campos donde es más difícil aprender y vicerversa hasta el punto en que no se requiera I y D Modelo de fuentes de conocimiento Capacidad de absorción Conocimiento técnico I y D interno Divulgación conocimiento ID de competidores, univers. Etc.

Modelo de capacidad de absorción
Oportunidad tecnológica: es la cantidad de conocimiento técnico externo relevante disponible, entre mayor sea se mejora la capacidad de absorción Apropiabilidad: entre más conocimiento sea divulgado por la competencia, mayor será el incentivo para invertir en I y D para aprovecharlo Un ambiente de aprendizaje difícil también justifica la inversión en I y D

Resultados de la investigación sobre la intensidad de I y D
Oportunidad tecnológica: El efecto de la inversión en I y D es diferente para ciencias básicas que para ciencias aplicadas aunque su efecto es dependiente Es importante también la diferenciación del producto Apropiabilidad La absorción positiva en base a divulgación de competidores es mayor en industrias donde es más difícil aprender

Implicaciones para la innovación
I y D forma una capacidad para asimilar y explotar nuevos conocimientos de avances científicos y tecnológicos Conforme se diversifican los campos de avance, se requiere mayor inversión en I y D para aprovecharlos Industria automotriz con nuevos departamentos de investigación en cerámica y electrónica La innovación que se incorpora en un equipo se difunde más rápidamente que las innovaciones que requieren expertise de los usuarios potenciales (computadoras más amigables)

Conclusiones e Implicaciones para la innovación
Las asociaciones de investigación cooperativa es más común en industrias que emplean tecnología más madura con objetivos a corto plazo Por lo subjetivo de los resultados de la capacidad de absorción es difícil establecer el punto óptimo de inversión para reforzarla Es necesaria más investigación para entender el proceso de decisión de las organizaciones en fortalecer su proceso de capacidad de absorción

Parte IV. Establecimiento de la estrategia tecnológica
Creando e implementando una estrategia de desarrollo

Factores de éxito de nuevos productos electrónicos
Conocimiento profundo de clientes y mercado con productos de alto desempeño vs costo Buena coordinación e interfase entre las funciones que crean, hacen, promueven y venden El producto tiene altos márgenes de utilidad El producto se beneficia de las fuerzas actuales tecnológicas y de mercadotecnia de las SBU

Factores de éxito de nuevos productos electrónicos
Se destinan recursos suficientes para promover y vender el producto El proceso de I y D está bien planeado y coordinado Se tiene el soporte de la dirección en todo el ciclo de desarrollo del producto El producto es nuevo en el mercado

Necesidad del usuario y valor del producto
Necesidad del usuario: es un evento vago y sin precisión con el cual se relaciona la demanda y otras variables del mercado Es importante lograr una comprensión clara de las necesidades de los clientes ya sea a través de una larga experiencia o un trato cercano A veces la intuición y experiencia es más efectiva que los estudios de mercado (Perfecto – nuevo equipo)

Necesidad del usuario y valor del producto
El desarrollo del nuevo producto es mejor hecho por gente con experiencia que por nuevos A veces los usuarios ya han conceptualizado el nuevo producto y es necesaria una fuerte interacción con los clientes durante todo el proceso de diseño, desarrollo y lanzamiento (Probador lógico Electrotest) En otros casos los fracasos se dan porque el producto se desarrolla de acuerdo a preferencias internas y nunca se prueba antes en el mercado

Necesidad del usuario y valor del producto – Productos exitosos
Cuando se escuche a los clientes, limpiar la mente de lo que se desearía oir (fab. Equipos automáticos) Los productos exitosos: Proporcionan beneficios casi inmediatos a los usuarios y a la empresa Responden a necesidades de calidad, servicio, confiabilidad, facilidad de uso y compatibilidad No tienen que tener un desempeño técnico muy alto o muy bajo costo Miltec (contador), cabezas magneticas, Marine Technology

Necesidad del usuario y valor del producto – productos fracasados
Son maravillas técnicas, tienen un desempeño muy alto pero a muy alto costo Producen un retorno sobre la inversión por debajo del punto de equilibrio Pueden ser resultado de fallas organizacionales, tecnológicas y de desarrollo de mercado Uso de nuevas tecnologías (arreglo de diodos de Ge) incursionando en un nuevo mercado desconocido (Int. Inst.)

Medición del éxito de un producto
ÉXITO: se define por el logro de algo deseado, planeado o intentado Las fallas (Int. Instr.) contribuyen en forma natural a subsecuentes éxitos al aumentar la experiencia de la empresa en nuevas tecnologías y mercados o reforzando a la organización misma La Apple III fue un fracaso en fallas, sin embargo sirvió a la empresa para aprender anticipadamente

Muchos fracasos son la clave del éxito posterior en Ingeniería. Boeing ha aprendido de sus errores (fallas del 707 en gran altitud) y cada avión nuevo incluye ese aprendizaje El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el “Aprendizaje haciendo”, que se efectua bajo una curva de aprendizaje

“Aprendizaje haciendo” INTERNO: experiencia al fabricar el producto EXTERNO: resultado del uso del producto por un periodo largo de tiempo El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el “Aprendizaje haciendo”, que se efectua bajo una curva de aprendizaje (porcentaje de reducción de costo cada vez que el volumen se duplica)

“Aprendizaje por falla” Desarrollo de nuevos mercados, nuevos conceptos de producto y nuevas alternativas tecnológicas La única forma de probar realmente un producto es lanzarlo al mercado como último paso de la investigación de mercado Las fallas también fortalecen a la organización La familia de productos es una mejor unidad de análisis sobre el éxito o falla dentro de la familia

Ciclo de aprendizaje del nuevo producto
Es importante estar en contacto con el cliente durante el desarrollo aun si se divulga inf. Confidencial Computronic tuvo éxito con sistemas para jobbers, al incursionar en mercados de distribuidores grandes, falló con fuertes inversiones y por menospreciar el reto, se pensaba que era un jobber grande. Sin embargo los mayoristas tenían otros sistemas conectados y tenían una mayor preparación técnica

“Cada victoria contiene el germen de una derrota futura”. El éxito ciega a las empresas quienes ven el futuro a través del prisma de sus victorias Con el éxito, las empresas se sienten autónomas, fantasean y se aíslan de su entorno, “No hay mayor desastre que subestimar al enemigo”. IBM con la PCjr El patrón de evolución de un nuevo producto oscila en forma irregular entre algunas innovaciones exitosas y otras con falla

Los cambios al adoptar una nueva tecnología (lasers), atacar un mercado nuevo o cambiar la organización pueden ser causa de fracaso y al mismo tiempo de una oportunidad de aprendizaje El éxito de un nuevo producto nunca está asegurado, ya que intervienen muchas variables externas, por lo que sugiere seguir las 8 recomendaciones Si se reduce el riesgo del nuevo producto a cero, también así se reducen los beneficios

Lo más importante es que el balance entre fallas y éxitos sea atractivo – (inversionistas de riesgo) El éxito generalmente requiere varios intentos bien dirigidos, “entre más cuidado y esfuerzo se ponga en el trabajo, más suerte se tendrá” Los inversionistas de riesgo han encontrado que sólo el 60% de las innovaciones son exitosas comercialmente

Directrices para nuevas investigaciones
La computadora de IBM Stretch fue un fracaso, sin embargo de ahí nació la más exitosa, la IBM 360 El análisis financiero es más efectivo en la evaluación de las familias de productos no en uno individual En Japón Imai, encontró que las empresas exitosas son “fanáticas del aprendizaje tanto interno como entre organizaciones”, lo mismo se encontró en EUA, ¿Porqué, qué pasa en Japón?

Parte IV.B Mapa de nuevos productos

Introducción Un producto exitoso puede establecer el estándar en la industria y crear barreras de entrada a los competidores Los nuevos productos renuevan a la organización y dirección, crean confianza y oportunidad Los nuevos productos vigorizan a la mejor gente en la organización para que tengan nuevas fuerzas

Causas ocultas de fracaso
El concepto del producto no toma en cuenta a un mercado cambiante (computadora TI en los 1970’s) Falta de diferenciación del producto, no ofreciendo una variedad de alternativas para los clientes Problemas técnicos inesperados, por falta de recursos o de tiempo, se sobrestimaron las capacidades (cambio de partes metálicas a plásticas sin un estudio profundo previo)

Causas ocultas de fracaso
Diferencias entre funciones, con expectivas diferentes de unos y otros. Producto no manufacturable, o diseño de productos con características no vendibles Los productos fallan por falta de planeación y la planeación falla por falta de información Al excursionar en una selva, es necesario un mapa del terreno

Mapeo de productos actuales
¿dónde estamos?, ¿dónde iremos? Desarrollo de un producto esencial / plataforma Desarrollo: prototipo funcional Ingeniería: producción piloto Escencial: afinación del prototipo inicial

Mapeo de productos actuales
Mejorados con características Distintivas para varios segmentos Personalizados al cliente: características distintivas para canales específicos de clientes Costos reducidos: costos reducidos para competir en precio Híbridos: Nuevo diseño a partir de las características emergentes de dos productos esenciales

Conclusiones El mapa de la evolución ayuda a los gerentes a:
Visualizar los esfuerzos en desarrollo de nuevos productos Establecer especificaciones y metas para proyectos Permite un contexto para relacionar proyectos concurrentes Permiten identificar la necesidad de identificar metas móviles y distinción entre productos

Conclusiones El mapa de la evolución ayuda a los gerentes a:
Permite a los grupos visualizar y desarrollar sus estrategias complementarias (canales, diseños, etc.) Se pueden obtener submapas para los diferentes departamentos Permiten contratar nuevo personal de acuerdo a las nuevas perspectivas con tiempo para capacitación

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