EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO “Lo que no se puede medir no se puede mejorar” Proverbio del mundo cuántico.............................

Presentación del tema: "EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO “Lo que no se puede medir no se puede mejorar” Proverbio del mundo cuántico............................."— Transcripción de la presentación:

1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO “Lo que no se puede medir no se puede mejorar” Proverbio del mundo cuántico

2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es un subsistema de gestión de RRHH, sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa. Sobre el grado de eficacia que desarrollan las personas al ejecutar su trabajo. Dicho proceso contempla tres pasos: 1.- La descripción 2.- La medición 3.- El desarrollo

3 SU FINALIDAD ES... Modificar, estimular y reforzar las conductas de los empleados que ayudan a mejorar los resultados de la organización. Establecer un estilo de dirección común Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo. Valorar objetivamente las contribuciones individuales.

4 OBJETIVOS Mejorar el desempeño. Identificar potenciales.
Remunerar según rendimiento. Implicar a los empleados en los objetivos de la organización. Crear un documento personalizado para evitar “etiquetas, clichés y estereotipos”.

5 VALORES SOCIALES CLAVE PARA CONSEGUIR EFICIENCIA:
DIALOGO EQUIDAD TRANSPARENCIA

6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
RRHH Alinear personas con objetivos y estrategia Formación Retribución Mejora del desempeño Identificación de Potenciales

7 Evaluar objetivamente las contribuciones individuales Estimular al
reconocer el trabajo bien hecho Establecer un estilo de dirección participativo Involucrar a las personas en los objetivos Motivar para conseguir resultados efectivos Mejorar la actuación futura de las personas Crear una vía de comunicación entre jefes y colaboradores Informar a las personas obre la manera como están trabajando Mejorar los resultados de la empresa

8 ¿Hay consenso para aplicarlo? ¿Estoy organizado para hacerlo?
Coherencia entre el fin y la organización, ejemplo: Mejorar el desempeño ¿Tengo necesidad? ¿Es importante la movilidad funcional y la polivalencia? ¿Es alto el nivel de errores y quejas? ¿Los clientes exigen una calidad alta? ¿Puedo Hacerlo? ¿Existen medios para hacer la formación? ¿La Cultura se orienta hacia el medio plazo? ¿La política de la empresa es mejorar la organización y no sólo el desempeño de los subordinados? ¿Hay consenso para aplicarlo? ¿Se fomenta la autonomía y la delegación de responsabilidades? Los empleados confían en que sus propuestas de mejoras serán atendidas ¿Estoy organizado para hacerlo? ¿Hay descripciones de puestos actualizadas? ¿Hay políticas de formación? Hay programas de control de la calidad?

9 Es necesario saber... ¿Para qué nos va a servir?
¿Qué vamos a hacer con ella? ¿Qué queremos evaluar? Instrumentos a utilizar Actores: Evaluados y evaluadores (formación de los evaluadores). La entrevista de evaluación Plan de implementación.

10 ¿Qué puedo medir con la evaluación del desempeño?
Resultados: (Rendimiento económico) Es el producto del trabajo; output, ventas, piezas, cuenta de explotación. Equifinalidad alta Desempeño: ( Proceso) Todo aquello a través de lo que se consiguen los resultados; rasgos, conductas y competencias. Equifinalidad baja

11 ¿Qué puedo medir con la evaluación del desempeño?
Los resultados se pueden medir por: Dirección por objetivos Balance Score Card El desempeño se puede medir a través de: Rasgos y Conductas o competencias

12 CRITERIOS DE EVALUACIÓN
SIMPLES COMPUESTOS MÚLTIPLES Valoración global de las personas con una única medida. Resultados de combinar evaluaciones de diferentes dimensiones del trabajo, obteniendo así, una ponderación Resultados de combinar evaluaciones de diferentes dimensiones del trabajo, pero que no resultan en un valor global.

13 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
El instrumento ideal es el que ofrece un equilibrio entre exactitud (fiabilidad-validez) y coste. Escalas basadas en rasgos: Escalas gráficas y/o numéricas Escalas de diferencial semántico Escalas de distribución y elección forzada.

14 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
Escalas basadas en conductas: Escalas de conductas observadas, basada en incidentes críticos. Escalas de conductas esperadas Evaluación cualitativa del desempeño Evaluación de objetivos: Dirección por objetivos Balance Score Card.

15 Condiciones organizacionales para el éxito de un sistema de evaluación
Estructura de tareas claramente definidas. Sistema integrado de RRHH. Fines y objetivos claros y conocidos por todos. Voluntad clara y decidida de la dirección. Momento evolutivo adecuado de la empresa Clima favorable y cultura participativa. Otras condiciones: Tamaño de la empresa Perfil profesional Características del negocio.

16 COMPETENCIAS… “Son aquellos rasgos, características intrínsecas de personalidad y conocimientos adquiridos que posee una persona y que la capacitan para realizar un trabajo de excelencia en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta”. (Pereda y Berrocal, 2001).

17 COMPETENCIAS En las evaluaciones del rendimiento que se realizan en las organizaciones, se evalúan las competencias de cada persona con relación al perfil de exigencias de su puesto, permitiendo asimismo, comprobar en que medida ha logrado alcanzar los objetivos que tenía fijado.

18 COMPETENCIAS Las técnicas utilizadas son:
Entrevista de evaluación, la cual incluye el nivel de desarrollo alcanzado por el evaluado en cada una de las competencias que conforman el perfil del puesto. El grado de consecución de los objetivos fijados y el plan de mejora que se considere adecuado para su evolución.

19 COMPETENCIAS Evaluación de 360º: Son evaluaciones equivalentes y complementarias que hacen las personas que se relacionan laboralmente con el evaluado (superiores, compañeros, subordinados e incluso clientes). Actualmente por su coste, se usa básicamente para evaluar mandos medios y altos en las empresas.

20 COMPETENCIAS…Modelo Iceberg
CONOCIMIENTOS……… Análisis Financiero. Habilidades……………… Idiomas/Ordenad. COMPETENCIAS RASGOS MOTIVOS

21 COMPETENCIAS ……… Modelo Iceberg
CONDUCTAS VISIBLES CONOCIMIENTOS ……………………………………… Análisis Financiero Habilidades ……………………………………………… Idiomas/Ordenador RASGOS MOTIVOS COMPETENCIAS VALORES CONDUCTAS POCO VISIBLES

22 Gráfico 32 . Utilización de sistemas de evaluación para valorar a la plantilla. España,. 2005
Fuente: Estudio Cranet, 2005

23 Gráfico Evolución del uso de sistemas de evaluación para las diferentes categorías profesionales ( ) Fuente: Estudio Cranet, 2005

24 ¿Qué es la gestión del rendimiento?
Proceso a través del cual la dirección de una organización establece los objetivos y estandards generales de rendimiento, asigna las contribuciones específicas a los empleados, sigue y evalúa los resultados alcanzados y establece las medidas oportunas, para conseguir una constante mejora de los niveles de calidad, eficacia y eficiencia de la organización y compromiso de sus profesionales.

25 ESTRATEGIA Planificación Gestión de la compensación
Organización del trabajo Gestión del empleo Gestión del rendimiento Retribución monetaria y no monetaria Incorporación Estab. Objetivos Evaluación Feedback Diseño de puestos Definición de perfiles Gestión del desarrollo Movilidad Desvinculación Promoción y carrera Aprendizaje individual y colectivo Gestión de las relaciones humanas y sociales Comunicación Relaciones laborales Políticas sociales Francisco Longo y ESADE

26 GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
ESTRATEGIA OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS DE LA UNIDAD/DIRECTIVO GESTIÓN DEL RENDIMIENTO RESULTADOS DE RENDIMIENTO INDIVIDUAL RESULTADOS DE LA UNIDAD RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN Francisco Longo y ESADE

27 DEFINICIÓN DEFINICIÓN ESTRATEGIA ESTRATEGIA DEFINIC CICLO GESTIÓN DEL
CONTRIBUCIÓN ESPERADA ACCIONES DERIVADAS CICLO GESTIÓN DEL RENDIMIENTO SEGUIMIENTO EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN COMUNICACIÓN EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN

28 DEFINICIÓN DEFINICIÓN ESTRATEGIA ESTRATEGIA DEFINIC CICLO GESTIÓN DEL
CONTRIBUCIÓN ESPERADA ACCIONES DERIVADAS CICLO GESTIÓN DEL RENDIMIENTO SEGUIMIENTO EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN COMUNICACIÓN EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN

29 De qué depende el rendimiento
Rdto = f(Capacidad, Voluntad, Oportunidad) - Capacidad: conocimientos, habilidades, experiencia, ... - Voluntad: motivación, interés en aplicar las capacidades - Oportunidad: Factores del entorno tales como medios disponibles, clima laboral, estilo de dirección, ... Ch.D.Pringle/M.Blumberg

30 DEFINICIÓN DEFINICIÓN ESTRATEGIA ESTRATEGIA DEFINIC CICLO GESTIÓN DEL
CONTRIBUCIÓN ESPERADA ACCIONES DERIVADAS CICLO GESTIÓN DEL RENDIMIENTO SEGUIMIENTO EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN COMUNICACIÓN EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN

31 CONDICIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
TÉCNICAS IDÓNEAS Y FIABLES ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ADECUADA POLÍTICAS DE GRH COHERENTES CAPACIDAD Y COMPROMISO DIRECTIVO CLARIDAD ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO CULTURA Y CLIMA ADECUADOS Francisco Longo y ESADE

32 Evaluación Evaluación de resultados individual: F-5
Determinación del ranking del rendimiento Diferenciación del rendimiento Esquema de determinación del rendimiento Distribución guiada Distribución guiada de la población por cuadrantes n ó expectativas Supera 3 2 1 Objetivos de actuaci Cumple expectativas 4 3 2 Por debajo expectativas 5 4 3 Por debajo Cumple Supera expectativas expectativas expectativas Objetivos de resultados 50 75 100 120 % El evaluador determinará el nivel o ranking de rendimiento alcanzado por cada uno de sus colaboradores. Para ello el evaluador deberá evaluar y determinar su nivel de cumplimiento de objetivos de resultados y de actuación (por debajo, cumple o supera expectativas) y aplicar estos resultados de acuerdo con el Esquema de determinación del rendimiento (ver gráfica). Una vez realizada la evaluación del nivel de cumplimiento de objetivos de todo el equipo bajo su supervisión y obtenido el nivel de rendimiento de cada uno, los evaluadores deberán asegurar que los resultados de su evaluación por niveles de rendimiento están alineados conforme al nivel de diferenciación (distribución) establecido como objetivo por ENDESA para el año En el caso de que el evaluador tenga menos de 50 personas a su cargo, la distribución guiada será determinada a nivel de Línea de Negocio o de Dirección Corporativa. F-5

33 Evaluación Secuencia de las actuaciones de las mesas de calibración
B. Calibración de los resultados obtenidos Los objetivos de las mesas de calibración son: Calibrar y validar las evaluaciones de los reportes directos de los miembros de la mesa Identificar áreas de excelencia de cada individuo, así como áreas críticas de mejora para incorporar al plan de desarrollo individual Identificar / Validar lista de individuos con Alto Rendimiento dentro de la organización (“los 1º”) Identificar posibles implicaciones para la/s organización/es (gaps críticos, problemas de recursos u organizativos, problemas de retención y/o motivación...) y determinar planes correctores si procede. Una vez obtenidos los niveles de rendimiento y aplicada la distribución guiada (diferenciación de los colaboradores), estos resultados serán calibrados y validados por los Equipos de Dirección a distintos niveles, que se constituirán en Comités de Calibración. La principal misión de la Calibración es la de asegurar la calidad de los resultados de las evaluaciones, y esto incluye el garantizar un nivel adecuado de diferenciación en la organización a la que representan. Secuencia de las actuaciones de las mesas de calibración Recapitulación de objetivos y reglas de juego 1 2 Presentación de resumen de evaluaciones Aportación de información relevante 3 Preguntas y Observaciones 4 Validación de lista de individuos / equipos alto rendimiento 5 El presidente de la mesa recordará los objetivos y las reglas del juego El facilitador / RH presentará un resumen de las evaluaciones de las cuales la mesa es responsable (la lista de evaluados es conocida previamente por todos los miembros de la mesa). Cada uno de los miembros de la mesa dispondrá de 5-10 minutos para añadir cualquier información relevante que permita a todos entender el rendimiento de cada individuo en su contexto. Turno de preguntas y observaciones, que serán recogidas e incorporadas al Plan de desarrollo individual y a la comunicación de evaluación a cada individuo Como equipo, la mesa deberá validar la lista de Individuos / Equipos de Alto Rendimiento presentados por cada organización, así como las acciones que procedan para premiar / incentivar a éstos. F-6

34 ¿Por qué la calibración?
Facilitar la distinción y el reconocimiento de las contribución de los empleados Armonizar criterios de evaluación y asegurar una visión de conjunto Garantizar la igualdad de oportunidades, facilitando la visibilidad de las personas con mejor rendimiento Detectar tendencias/problemas recurrentes o de carácter general que requieran una acción conjunta de mejora.

35 Experiencias de sistemas de distribución forzada
Un 25% de las compañías de la lista del Fortune 500, entre las que destacan: General Electric, Cisco Systems, Hewlett Packard, Microsoft, Lucent, Conoco, EDS, Intel. G.E. A B C 20% 70% 10% H.P. Escala de 1 a 5 15% en 5 5% en 1 Microsoft Escala de 2,5 a 5

36 Argumentos a favor y en contra de la distribución forzada
Cultiva una cultura de meritocracia y alto rendimiento Desarrolla líderes fuertes Motiva a los mejores Atrae a personas con gran orientación al logro Efecto demostración sobre las personas de actuación por debajo de lo esperado Orienta hacia la gestión de personas (Si la aplicación de desarrollo es clara) En contra Subjetividad Vulnerable a los errores típicos de evaluación Penaliza a los buenos empleados de los mejores equipos en beneficio de los mediocres de los equipos de menor rendimiento Desincentiva la colaboración El sistema de calibración debería ayudar a superar estas dificultades

37 La experiencia demuestra que los mayores impactos sobre
la efectividad y el clima de la organización se derivan de las acciones que se emprenden como resultado de las ordenaciones, especialmente de las decisiones que afectan a los colectivos situados en los extremos de la curva de distribución Aunque la aplicación principal sea de carácter retributivo, es muy difícil eludir la cuestión de qué hacer con los empleados de rendimiento inferior al esperado.

38 Acciones de las compañías con los empleados de rendimiento inferior al esperado
Invertir en su formación y apoyo (coaching) para que alcancen un nivel de rendimiento satisfactorio. Resituarlos en una nueva función o puesto que se adapte mejor a sus capacidades. Agotadas las demás opciones, acordar una desvinculación digna. No hacer nada.

39 Tres momentos críticos del proceso de calibración
Hacer la evaluación global de los empleados directos. Establecer una ordenación de los mismos Agregar y armonizar las valoraciones de las unidades de una misma Línea de Negocio.

40 Consideración de las circunstancias personales en la evaluación/calibración/comunicación
¿Cómo considerar el historial/trayectoria del individuo? ¿Cómo puede afectar a los evaluadores el conocimiento de ciertas circunstancias personales y de la mayor o menor capacidad de “encaje” (o de reacción) de sus colaboradores?

41 Como valorar el éxito de una mesa de calibración
Pensar cual sería la lectura que harían del resultado de la misma ( si se hiciera público) las personas de la organización, y ver hasta que punto es coherente con las auténticas prioridades estratégicas y con las actuaciones de los miembros de la organización que se desean promover ¿Confiaríamos a las personas clasificadas en el nivel más alto el futuro de la organización?