PLANEAMIENTO, PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

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1 PLANEAMIENTO, PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

2 DISTINCION x TIPO DE PRODUCCIÓN
1.- producen stock  FÁBRICAS  Las herramientas, PMP y MRP 2.- a pedido  TALLERES  La herramienta, GANTT

3 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
PLANEAMIENTO: Sucesión de tareas para alcanzar un objetivo. PROGRAMACIÓN: Sucesión de tareas a realizar acotadas en el tiempo. CONTROL: Verificar que lo que se hizo.

4 PRODUCCION EN EL CONTEXTO ACTUAL
Aceleración del ritmo de cambio en todas las actividades.(Set up) reducción de plazos (Lead time) aumento de la incertidumbre Búsqueda constante de flexibilidad. Integrada a la estrategia empresaria. Nuevos paradigmas de la Gestión de la Calidad. Prioridad asignada a la confiabilidad de los sistemas productivos Conciencia del impacto ambiental y RSE NORMAS calidad total, cero defectos, cero stocks

5 MODALIDADES DE PRODUCCIÓN
FÁBRICAS Trabajo con stocks de Materia Prima y Contra Stocks de Producto terminado Continua Ultracontinuas Contínua por lote por Montaje TALLERES Trabajan básicamente contra pedido. Sin stocks de M.P ni de Productos terminados importantes Intermitente por Proyectos

6 MODALIDADES DE PRODUCCIÓN
 A) FÁBRICAS. Trabajo con stocks de Materia Prima y Contra Stocks de Producto terminado Producción Continua. Grandes Volúmenes Orientada hacia el Producto por diseño de la Planta de Producción y por la cantidad elaborada de cada producto muy elevada respecto a la variedad. Capital Intensivo. Planeamiento del uso de la capacidad instalada prioritario. Alto grado de mecanización y automatización. Importantes Inventarios de Materia Prima y Productos terminados. Stocks de Producción en Proceso normalmente bajos. Disposición de equipos en línea, con excepciones en las etapas iniciales de preparación de los materiales. Ingeniería de Procesos (Diagrama del Proceso) prácticamente igual para cada producto. ( Ej. Siderurgia, petroquímicas, plásticos*, etc.)

7 MODALIDADES DE PRODUCCIÓN
2. Producción Ultracontinuas En las Ultracontinuas el Programa de Producción en si carece de relevancia. Sencilla desde el punto de vista de Planeamiento y Control de la Producción. Ej. Generacion de energia electrica / agua corriente, etc. 3. Producción Contínua por lotes En las Continuas por Lotes, el tamaño de éstos y su secuencia, obligan al uso de modelos de programación para optimizarlo (Programación Lineal y LEF) Ej. Industria farmaceutica, alimenticia, etc. 4. Producción por Montaje. Encadena una secuencia de productos que convergen en el montaje de un producto final. Stocks de Materia Prima (normalmente componentes) y Productos terminados. Normalmente el stock de Producción en Proceso es relevante. Se usan a fondo los conceptos de la Ingeniería de Procesos con Procesos, Métodos y Standards particulares para cada Producto.. Ejemplos: Automotrices, motores, maquinaria agropecuaria, electrodomésticos, electrónica etc.

8 MODALIDADES DE PRODUCCIÓN
B. TALLERES: Trabajan básicamente contra pedido. Sin stocks de M.P ni de Productos terminados importantes. 1. Producción Intermitente.  Dificultades derivadas de su propia característica.  Preparación de las máquinas para pasar de una producción a la siguiente.  Gran diversidad de productos. Dificultad para pronosticar la demanda.  Lay out funcional o por procesos.  Bajo volumen de producción por producto.  Emisión de Ordenes de Trabajo específicas para cada producto.  Mano de Obra altamente calificada.  Recursos materiales flexibles.  Ej: tornerías, carpinterías, tintorerías, talleres de reparación de autos, restaurante, hs. de ingeniería, etc.).

9 MODALIDADES DE PRODUCCIÓN
2.Producción por Proyectos Productos de características propias, generalmente únicos. Obras de magnitud. Red compleja de tareas vinculadas entre si. Duración prolongada en el tiempo. Meses o años. Ejemplos: Construcción de Obras civiles (caminos, puentes, diques, plantas industriales), Astilleros de grandes barcos, grandes máquinas o equipos (Motores Diesel, Calderas, Turbinas, Generadores), sistemas de computación, producción de películas.   Programan por PERT o CPM temas de desarrollo próximos

10 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Estudio y estimación de las capacidades de producción y las demandas esperadas. Se materializa en: planes anuales, conocidos como planificación agregada, programas detallados de producción, conocidos como Programas Maestros de Producción. Básicamente, es una planificación a lapsos de tiempo.

11 Proceso de PCP

12 Jerarquía de la planificación. Área de operaciones
Plan estratégico de largo plazo Por división y/o gerencia de planta A partir de estrategias de negocios y pronósticos de desarrollos de mercados Capacidad de producción a largo plazo Plan de inversiones Ubicación de las instalaciones Disposición física en planta Cartera de productos existente y nuevos desarrollos Nuevas tecnologías de procesos Desarrollo de proveedores Plan operativo de mediano/corto plazo A partir de presupuestos y pronósticos de venta. Demanda agregada Planificación (demanda agregada) Nivel de ocupación Necesidades de mano de obra Necesidades de inventarios Necesidades de servicios Contratos de suministro con proveedores Optimización económica. Programación de corto plazo A partir de pendientes de entrega y pronósticos de venta Plan maestro de producción (PMP o MPS) Programación de requerimientos de materiales (MRP) Programación de requerimientos de capacidad (CRP) Programas de carga de máquinas y MO

13 PLAN MAESTRO Planeamiento y Control de la Producción
Ingeniería de Manufactura Capacidad de producción Ingeniería de Standards Ingeniería de Producto Ingeniería de Procesos - Métodos Comercial Pedidos en cartera. Pronóstico de venta. (Demanda independiente). Compras Disponibilidad de materia prima en tiempo y forma (MRP). PLAN MAESTRO Planeamiento y Control de la Producción Producción Disponibilidad de máquinas. Disponibilidad de Mano Obra. Disponibilidad de servicios. LEF Políticas de Stock y comercialización Posiciones de Stock. Posición de caja. Posición de pedidos pendientes.

14 ~ constante a tramos(t)
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN posible solución ~ constante a tramos(t) Producción acumulada curva que pretende producción ~ constante(t) curva de ventas ~ variable (t) tiempo

15 Ejemplo, DEMANDA VARIABLE

16 ANALICE DISTINTAS ALTERNATIVAS PARA ENFRENTAR LOS CAMBIOS DE DEMANDA:
producto tiene una estructura de costo variables de 85% MP y 15% MO y otros. producto tiene una estructura de costos variables de 85% MO y 15% MP y otros. producto cuya vida útil es de 30 días desde su producción hasta su venta a distribuidores. Histórica acumulada Junio 75 julio 100 175 Agosto 300 475 Septiembre 575 Octubre 400 975 Noviembre 600 1575 Diciembre 1200 2775 Enero 140 2915 Febrero 2990

17 PLANIFICACIÓN AGREGADA (mediano/corto plazo)
OBJETIVOS Instalaciones a plena carga, mínimas sobre o sub-cargas, reducción costos de producción. Plan para el cambio ordenado y sistemático de la capacidad de producción para cumplir con picos y valles de la demanda pronosticada. Obtener la máxima producción en función de los recursos disponibles.

18 PLANIFICACIÓN AGREGADA (mediano/corto plazo)
Pasos en la planificación agregada: Pronóstico de ventas por producto o servicio; cantidades a vender en cada período de tiempo. Totalizar los pronósticos de productos o servicios individuales. (Si los productos no pueden sumarse por ser tener unidades heterogéneas, se debe encontrar una unidad que permita la sumatoria. Transformar la demanda agregada de cada período en necesidades de Recursos de Producción: HH de Mano de Obra, Materias Primas y Materiales, Hs Máquina necesarias y otros elementos de capacidad de producción (EE, servicios generales , fletes etc) Evaluar esquemas alternativos de Recursos de Producción para satisfacer la demanda. Seleccionar la alternativa que mejor satisfaga la demanda y los objetivos estratégicos de la organización. Aquí se aplica la optimización económica por cálculo manual, usando Programación Lineal o sistemas expertos desarrollados “ad hoc” por la empresa.

19 Decisiones de optimización
Planificación (demanda agregada) Hs. Máq. / Hs. Sector / Hs. Línea HH totales Capacidades requeridas. Potencias, volúmenes, caudales. Cantidades Nivel de ocupación de recursos industriales Necesidades de MO Necesidades de Inventario Necesidades de servicios generales Necesidades totales de materia prima Capacidad de fabricación Productividad de MO Capacidad de stock de MP y PT Consumos específicos de EE, ET, agua, AC Lista de materiales de IP Decisiones de optimización

20 LEAD TIME - TIEMPOS Es tiempo entre la colocación de un pedido y la recepción de la mercancía pedida SI SE TRATA DE UN CLIENTE EXTERNO es intervalo de tiempo entre el inicio y la finalización de un proceso de producción. El tiempo se inicia cuando la orden es recibida por el departamento de ventas y termina cuando el cliente paga la factura. La cantidad de tiempo, definido por el proveedor, que se requiere para satisfacer una demanda o petición del cliente. (Nota, el tiempo no es lo mismo que del ciclo de Tiempo). SI SE TRATA DE UN CLIENTE INTERNO es el tiempo total requerido para completar una unidad de un producto o servicio. El tiempo requerido por una tarea que tiene ante sí otra tarea puede comenzar. En términos de una cadena de suministro, el tiempo total necesario para un fin de ser procesada.

21 GRÁFICO DE GANTT Introducido por Henry Gantt en 1917, se usa para asignación de recursos productivos y la determinación de secuencias y cronología. En horizontal se mide el tiempo: horas, turnos, días, semanas etc.  En vertical los recursos a programar: Máquinas, hombres, sectores etc.  Se establece así, la actividad programada para cada recurso productivo en sucesivos períodos.  Los espacios en blanco significan que el recurso estará inactivo, para una máquina: capacidad ociosa, preparación, cambio de programa o mantenimiento.  Luego de ejecutada la producción, se suele indicar con otro trazo, el desempeño real, es decir controlar el cumplimiento del programa.  No es adecuado para procesos múltiples interrelacionados

22 Gráfico de Gantt * Para Operaciones * Carga de máquinas
* Carga de Operarios

23 EL GRÁFICO GANTT Avance del tiempo Bibliografía:
EVENTOS 1 2 3 4 5 6  ….. Avance del tiempo Bibliografía: “Producción. Su organización y administración en el umbral de tercer milenio”. Ricardo Solana. Capítulos 12 a 16. “Administración de Producción y Operaciones”. Norman Gaither, Greg Frazier. Int.Thomson Ed.

24 EL GRÁFICO GANTT

25 Sistemas de Administración de Producción
Sistema de Punto de Reposición Academica Reglas de secuencimiento Simulación Sistemas de Programación con Capacidad Finita Demanda Dependiente x Demanda Independiente MRP EUA Redución de Set-up Mantenimiento Qualidad Mejora contínua Eliminación de desperdícios Japón JIT/Kanban MRP II

26 Tool MRP  MRP II ERP MRP – (Material request Planning)
PLANIFICACION DE RECURSOS DE FABRICACION Tool MRP  MRP II ERP ENTERPRICE RESOURCE PLANNING MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING Sistema de planificación de materiales y gestión: - Responde a las preguntas de ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO? aprovisionarse de materiales. Lanza las órdenes las compras dentro de la empresa. SAP – megaVersión alemana. TANGO – versión argentina.

27 MRP I MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING
Es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.

28 MRP II - MRP III MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING
Es el planificador de los recursos de fabricación. Es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción. El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas. El MRP III abarca la planificación de todos los elementos detallados en MRP II, agregando además las restricciones existentes, realiza un calculo considerando la Teoria de las Restricciones (TOC), determinando los buffer en cada uno de los procesos

29 Espina dorsal de un Sistema MRP II
Integración con MKTG, FIN, P&D Parametrización EST VTAS Previsión Agregada BOM PMP Políticas de stocks Previsión Detallada MRP registros de stocks itens e estructuras CRP ruteos; tiempos; centros OP SC

30 COMO SE HACE UN MRP? Se selecciona un equipo de trabajo, de las áreas más importantes de la organización (de manera indispensable personal de producción y de ventas) Se realiza en conjunto un pronóstico de las ventas, (información histórica y herramientas estratégicas para cada horizonte de tiempo) (anual por cinco años, mensual por un año, diaria de ser necesario para el próximo mes). Si se observa gran volatilidad en la demanda, se pueden utilizar escenarios o mecanismos de determinación de inventarios de seguridad con base en modelos probabilísticos (=> en GESTION DE COMPRAS, veremos determinación de tamaño de lote y punto de re-orden de insumos).

31 COMO SE HACE UN MRP? Determine su capacidad de producción instalada, tomando en consideración su factor limitante, es decir, qué factor determina la capacidad máxima: ¿la capacidad de una máquina? ¿el recurso humano? ¿el acceso a dinero? ¿los insumos? ¿el almacén? Compare su capacidad instalada de producción con la demanda esperada para cada período, mes (o día): ¿Puede cubrir la demanda de cada mes con la capacidad instalada? De no poder cubrirla: ¿tiene capacidad de sobra en los meses anteriores y espacio de almacenamiento para prepararse para ese mes? ¿Existe oportunidad de outsourcing ¿Existe la posibilidad de añadir recursos al factor limitante: contratar trabajadores temporales, alquilar una máquina, pedir un préstamo, etc.? De tener capacidad de sobra: ¿existe la posibilidad de reducir costos y capacidad, ej. vendiendo equipo, reduciendo número de turnos, despidiendo personal? ¿existen oportunidades de aumentar la demanda?

32 COMO SE HACE UN MRP? Para la planificación más micro, determine la programación de producción diaria (por ejemplo, a qué máquinas y en qué orden se asignan los trabajos) basado en alguna regla que tenga sentido en su industria, como por ejemplo el trabajo más largo (o más corto) primero o el trabajo requerido más temprano primero. Para esta programación es importante entender los costos y tiempos de cambio de un producto a otro para poder minimizarlos. También es necesario programar los mantenimientos necesarios. Por último, con base en los requerimientos de producción diaria elabore cartas de descripción de insumos para cada producto, y combinando estas cartas con la programación de la producción y los tiempos de reposición para cada insumo se pueden planificar también las ordenes de compra y los niveles de inventario de materia prima.

33 Espina dorsal de un Sistema MRP II
Integración con MKTG, FIN, P&D Parametrización EST VTAS Previsión Agregada BOM PMP Políticas de stocks Previsión Detallada MRP registros de stocks itens e estructuras CRP ruteos; tiempos; centros OP SC

34 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y producción) Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento. Sólo abarca la producción. Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado) Sistema abierto II Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa. Basado en la demanda, y estudios de mercado. Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, financiero, etc Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado) Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los productos) para, en caso de error replanificar la producción. Mejor adaptación a la demanda del mercado. Mayor productividad. Right First Time (acciones correctas a la primera vez). Permite realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros) Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

35 EVOLUCIONADO EN ETAPAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN,
MRP - MATERIAL REQUEST PLANNING fue desarrollado en los ’70, como un mecanismo para calcular con mayor precisión los materiales que necesitan, en qué momento y en cantidades óptimas. MRP II - MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING evolucionó del MRP, es un sistema de gestión de las actividades básicas de fabricación Surge ante la necesidad de calcular tambien las necesidades de fisicas (capacidad de planificación) y de control. utiliza un archivo de datos centralizada, supervisa e informa sobre diversas actividades de la compañía. Al comparar las previsiones con los datos reales, las empresas pueden analizar el rendimiento y mejorar los procesos para lograr una mejor eficiencia. ERP ENTERPRICE RESOURCE PLANNING Evoluciona del MRPII, abarca aun mas, todas las funciones de la empresa, no sólo las relativas a la real de fabricación. incluye materiales planificación, la eficiencia de la producción, la rentabilidad, la satisfacción de los clientes => casi todos los aspectos de los negocios. también incorpora los principios de la gestión de la cadena de suministro (calidad total)

36 Funcionamiento básico del Sistema MRP II
En el início era sólo un 'calculador de necesidades de materiales' conocido como MRP (sigla para material requirements planning). Itens de demanda independiente itens cuya demanda no depende da demanda de ningun otro item. La demanda tiene que ser prevista Itens de demanda dependiente itens cuya demanda depende de la demanda de algun otro item. La demanda puede (e debe) ser calculada Itens fijos con estructura de productos A B C D E 2x

37 Funcionamiento básico del Sistema MRP II
MRP: explosión de estructura de producto y cálculo de las necesidades brutas A 2x B LT=2 ocB=50 B C D LT=1 ocD=100 A LT=1 opA=50 D E C LT=1 opC=100 (2X) E LT=2 ocE=100 t 15 16 17 18 19 (semanas) pedA=50

38 Funcionamiento básico del Sistema MRP II
MRP: consideración de los stocks y cálculo de las necesidades especificas stock D = 10 stock E = 5 D E LT=1 LT=2 ocE=65 ocD=60 stock B = 5 stock C = 10 B C LT=1 LT=2 ocB=35 opC=70 (2X) stock A = 10 A LT=1 opA=40 t 15 16 17 18 19 (semanas) pedA=50

39 Sistema MRP II Informaciones necesarias
Registro de los materiales y sus atributos lead times (tempos de reposición) Stock de segurida políticas de reposición Estructuras de productos lista de materiales Relación “padre-hijo a lo largo de toda la estructura Posiçión de los stocks stock físico actual abastecimientos programados reserva de materiales

40 Funcionamiento básico del Sistema MRP II
stock D = 10 MRP II: cálculo de necesidades de otros recursos stock E = 5 Por ejemplo : Si se monta una unidad de A requiere 2 horas de recurso montaje... esto representa una ocupación del recurso montaje de A de 40 X 2 = 80 horas en el período de la sem.18. stock B = 5 stock C = 10 B LT=2 stock A = 10 A D LT=1 LT=1 C (2X) LT=1 E LT=2 15 16 17 18 19 t (semanas) ocE=65 ocB=35 opC=70 opA=40 pedA=50 Disponibilidade ocD=60 15 16 17 18 19

41 Sistema MRP II Informaciones necesarias
Registro de los materiales y sus atributos (BOM) Estructuras de los productos Posición de los stocks Y ademas... Registro de los centros productivos y sus atributos : capacidades calendários, set up ,herramentales, entre otros Rutas de produción y tiempos asociados consumo específico de recursos por unidade producida tiempos de preparación, transporte, procesamiento.

42 Espina dorsal de un Sistema MRP II
Integración con MKTG, FIN, P&D Parametrización EST VTAS Previsión Agregada BOM PMP Políticas de stocks Previsión Detallada MRP registros de stocks itens e estructuras CRP ruteos; tiempos; centros OP SC

43 JUST IN TIME (J.I.T.) Método desarrollado en los 80. Kanban de Toyota.
Se usa para programar la organización de la Producción J.A.T. Mientras que el MRP programa la producción y las compras, el J.A.T va directo al Lanzamiento . El J.A.T. opera por arrastre, contrariamente al MRP que trabaja por empuje. . No es un sistema computarizado. . No se formula un programa detallado de producción. A partir de la demanda, se moviliza todo el sistema de producción, pasando a la ejecución.

44 E R P Enterprise Resource Planning
Ventas/ prevision Gestion de proveedores Manteni-miento Recursos Humanos Gestión fiscal Costos DRP Gestión de transportes MRP PMP S&OP BOM SC OF CRP MRP II ERP Contabilidad general Cuentas a pagar Cuentas a cobrar Gestión financiera Gestión de activos Faturacion Workflow MRP MPS S&OP RCCP SFC PUR CRP MRP II MRP

45 Que se espera de Sistemas ERP
Quela informacion este disponible y sea cierta a toda hora, en los puntos de toma de decisión gerencial, a lo largo de todo el proceso, principalmente en terminos de flujo logístico; Que se produzca los medios para una perfecta integración entre los setores de la organización a través del compartir una sola bases de datos única y no redundantes; Que se produzcan los medios para que se deje de gastar esfuerzo gerencial y operacional en las interfaces entre sistemas de información que no conversan entre si; Que tornen un proceso de planeamiento operacional mas transparente, estructurado y con responsabilidades mas definidas En un último análisis, que apoye a la empresa en sus esfuerzos de mejora de desempeño operacional y competitividad

46 Funciones básicas de SAP
Planear necesidades futuras de capacidad planear el abastecimiento de materiales (momento y cantidad ciertas) planear níveles adecuados de stocks en los puntos correctos priorizar las actividades de produccion prometer plazos y hacer cumplirlos reaccionar eficazmente INTEGRAR LA PRODUCCION A LAS DEMAS FUNCIONES DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE LA INFORMACION

47 Contribuciones de SAP para la competitividad
Costo utilizacion de recursos reducion de stocks cumplimiento de plazos Velocidad reducion de filas reducion de estoques secuenciacion Confiabilidad planeamiento a futuro control de recursos seguimiento SAP Calidad Reducion de stocks integridad de informacion rastreabilidad Flexibilidad reducion de incertidumbre reprogramacion rápida stocks de seguridad