Fabián Ignacio Hernández Henríquez

Presentación del tema: "Fabián Ignacio Hernández Henríquez"— Transcripción de la presentación:

1 Fabián Ignacio Hernández Henríquez
Retribución Variable Fabián Ignacio Hernández Henríquez

2 Gestión de las Retribuciones
Qué es la retribución Diseño de un sistema de retribuciones Equidad interna frente a equidad externa Remuneración inferior a la del mercado frente a superior a la del mercado Retribución fija frente a retribución variable

3 Rendimiento frente a participación
Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual Elitismo frente a igualitarismo Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias Retribuciones públicas frente a secretas

4 Herramientas de distribución
Decisiones salariales centralizadas frente a descentralizadas Herramientas de distribución Planes de retribución basados en el puesto de trabajo Planes de retribución basados en las habilidades.

5 Objetivos Identificar políticas y prácticas salariales más adecuadas a la empresa y su entorno Sopesar ventajas e inconvenientes estratégicos de las formas de retribución de los empleados

6 Elaborar un programa de retribuciones que permita establecer diferencias salariales entre empleados que ocupen un mismo puesto de trabajo Establecer un programa de retribución basado en el puesto de trabajo, coherente internamente y que mantenga al mismo tiempo una relación con el mercado laboral

7 Comprender la diferencia entre un sistema de retribuciones por el cual se remunere a los empleados:
en función del puesto de trabajo que ocupan en función de las habilidades que utilizan en el puesto de trabajo

8 Retribución Retribución total
Conjunto de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Consta de tres componentes: Salario base, incentivos salariales prestaciones o retribuciones indirectas

9 Salario Base Incentivo salarial
La cantidad fija que recibe un empleado regularmente, como salario mensual o como retribución por horas. Incentivo salarial Programa destinado a recompensar a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.

10 Las prestaciones o retribuciones indirectas
Amplia variedad de programas: seguros médicos, vacaciones o subsidios de desempleo. Prebendas en especie, existen normalmente para empleados de cargos directivos: carro, parqueadero, acción del club deportivo.

11 Es el gasto más importante de las empresas.
Representa hasta el 60% de los costos en empresas del sector industrial. Pueden significar la diferencia entre tener o no una diferencia competitiva.

12 Una empresa de alta tecnología con remuneraciones altas en dirección y marketing y bajas en investigación y desarrollo puede perder su capacidad innovadora. Cuánto se paga y a quién, son cuestiones estratégicas cruciales.

13 1.- Diseño Efectos del salario: Determina el poder adquisitivo
Es indicador de poder y prestigio Económico, sociológico y psicológico.

14 Una mala gestión puede afectar negativamente a los empleados y además, los resultados de la empresa.

15 El sistema de remuneración debe:
Permitir a la empresa cumplir su objetivos Adaptarse a sus características propias y a las del entorno

16 2.- Equidad interna frente a equidad externa
La mayoría de los empleados consideran justo un salario equitativo.

17 Equidad interna: Equidad externa:
Lo que se considera justo dentro de la estructura retributiva de una empresa. Equidad externa: Lo que se considera justo con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.

18 Hay dos modelos básicos:
Modelo de justicia distributiva Modelo del mercado laboral.

19 Modelo de justicia distributiva
Los empleados aportan cosas a la empresa a cambio de unos resultados. El salario es uno de los resultados más importantes Las retribuciones no monetarias tienen menor importancia.

20 Los empleados comparan constantemente su relación (contribución/ resultados) con la de otros empleados de la empresa. consideran que reciben un salario justo cuando la relación (aporte/lo que reciben) equivale a la de otros trabajadores con puestos de trabajo similares.

21 El sistema de retribuciones debe garantizar que las escalas de salarios se establezcan de manera que la relación (aporte/lo que se recibe) esté equilibrada dentro de la empresa.

22 Modelo del mercado laboral
El salario de un trabajador se fija en el punto del mercado en que la oferta laboral es igual a la demanda laboral.

23 El modelo se queda corto:
Existen más factores para aceptar un puesto Los contenidos y exigencias del cargo La ubicación de la empresa

24 El salario que puede pagar la empresa se basa en más factores que el de la oferta.
Los modelos salariales aplicados en el pasado. La existencia o no de sindicato. La equidad externa se alcanza cuando la empresa paga a sus empleados “el sueldo habitual” para el tipo de trabajo realizan.

25 La empresa no puede desviarse de la dirección del mercado
Si es muy inferior, no podrá atraer y retener trabajadores calificados Si paga muy por encima, puede afectarse al cobrar precios no competitivos

26 Las empresas se pueden ver obligadas a adaptarse a los precios del mercado sin tener coherencia con su estructura salarial interna. A menudo se paga más al ingeniero recién egresado que al que trabaja en la empresa desde hace 10 años.

27 Por qué no renuncia el antiguo
Por la seguridad laboral. Por la desactualización que puede tener frente al nuevo empleado.

28 La empresa debe decidir, según la importancia relativa del grupo
a qué grupo de empleados le debe subir el sueldo para ajustarlo al mercado a quiénes debe mantener debajo del mercado.

29 Si se trata de afianzar la marca en el mercado, se pagará mejor a los empleados de marketing; si la marca tiene prestigio, no.

30 La equidad externa es adecuada para
empresas de dimensiones reducidas que están en un mercado en constante transformación dependen del “individuo clave” Industria de alta tecnología.

31 El énfasis en la equidad interna es adecuado para
empresas más antiguas de mayor tamaño que estén bien afianzadas su producto es maduro la tecnología no cambia con frecuencia los empleados quieren desarrollar parte de sus carreras allí (Empresas de servicios públicos).

32 3.- Remuneración inferior a la del mercado frente a remuneración superior a esta
Decidir entre estas dos opciones es crucial. El salario de los empleados en relación con otras empresas influye en la capacidad de atraer trabajadores.

33 La satisfacción con el salario tiene relación con el nivel salarial.
La insatisfacción con el salario es uno de los motivos de rotación laboral.

34 Utilizado por empresas con inversiones muy seguras
Pagar salarios superiores a los del mercado a todos los grupos de empleados permite contratar los mejores, reducir la rotación y crear un clima de élite. Utilizado por empresas con inversiones muy seguras No se lo pueden permitir muchas empresas

35 La mayoría reconoce la importancia de grupos de empleados.
Los salarios a precios de mercado son típicos en empresas afianzadas y competitivas (supermercados y cadenas de hoteles).

36 Políticas de retribuciones superiores
grandes empresas con entornos menos competitivos (servicios públicos). empresas con buenos resultados varios años. empresas que se instalan en países extranjeros. en caso de trabajadores sindicalizados, entre un 10 y un 20% por encima de quienes no lo son.

37 Con salarios inferiores
empresas jóvenes, pequeñas y no sindicalizadas que cuentan con una gran proporción de mujeres o de minorías las que están en crecimiento o realizan negocios arriesgados.

38 4.- Retribución fija frente a retribución variable
Se puede elegir entre pagar una alta proporción de la retribución como salario base, o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de un criterio establecido.

39 En promedio en EU el 5% de la retribución es variable y en Japón es el 20%
Los márgenes van del 0 al 70%, y hay casos de personal de ventas donde el 100% es variable

40 Clases de retribución variable
Primas individuales Primas por equipos Participación en los beneficios Programas de propiedad de acciones

41 A mayor proporción de contribución variable, mayor es el riesgo compartido entre empresa y empleados.

42 Se pueden ver beneficiadas por la retribución variable:
Las empresas pequeñas, Las no afianzadas en el mercado, Las que tienen fuerza laboral joven, Las que financian operaciones arriesgadas pero rentables, y Las que si no usan el sistema se verían obligadas a efectuar despidos por la inestabilidad de sus ingresos.

43 Apple y Wall-Mart vs. People Express y America West

44 5.- Rendimiento frente a participación
Se preferirá el rendimiento si una parte importante del salario depende de contribuciones individuales o grupales. Los más extremos son el destajo y las comisiones.

45 Otras empresas premian
las sugerencias para ahorrar costos, por no faltar al trabajo o las resultantes de las evaluaciones.

46 Si se basa en la participación, se paga un sueldo igual o similar a cada empleado siempre que llegue a un nivel mínimo de rendimiento. Los aumentos se logran por ascensos.

47 Si la empresa considera que el valor más importante es la innovación, recompensará a quienes la hagan (3M y Post-it).

48 Empresas centradas en el rendimiento
suelen ser pequeñas, tienen pocos niveles gerenciales, crecen rápidamente, fomentan la competencia (empleados o grupos) tienen indicadores de rendimiento, y soportan grandes presiones competitivas.

49 6.- Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual
La mayoría de los sistemas tradicionales de retribución indican que la empresa debe evaluar el valor o la contribución del puesto y no lo bien que un empleado lo realice.

50 Se puede optar por dar más importancia a
El puesto indica el salario base y la única fórmula de mejoría es el ascenso. Se puede optar por dar más importancia a las habilidades, al potencial y a la flexibilidad de un individuo para realizar una multiplicidad de tareas.

51 No se paga el básico al cargo; se asigna un valor a las diferentes tareas que puede desempeñar el individuo. No hay referencia a un único cargo. La retribución se basa en los conocimientos o las habilidades.

52 Cada vez hay más empresas que optan por esta fórmula
motiva al empleado, reduce costos de rotación y ausentismo, permite mayor flexibilidad en la contratación. Los detractores encuentran costos más elevados, pérdida de especialización, un lugar de trabajo caótico.

53 Ninguno de los dos planteamientos es preferible al 100%, depende de las condiciones imperantes en la empresa.

54 Basado en el puesto de trabajo, requiere:
Tecnología estable Puestos de trabajo que no cambien con facilidad Empleados que no tengan que sustituirse a menudo Alta formación para aprender el trabajo Rotación relativamente baja Empleados que asciendan a lo largo del tiempo Puestos estandarizados dentro del sector de la empresa (automóviles)

55 Basado en el individuo es más adecuado
Fuerza laboral con interés de aprender diferentes trabajos o en tener habilidades diversas Tecnología y estructura organizativa cambian frecuentemente Se fomenta la participación individual y el trabajo en equipo Oportunidades de ascenso limitadas Oportunidades de aprender nuevas técnicas Costos de rotación y ausentismo elevados (sector industrial dependiente de tecnología)

56 7.- Elitismo frente a igualitarismo
Debe determinarse si se va a aplicar a todos los empleados el mismo plan si se van a establecer distintos planes según el escalafón o el grupo. Hay compañías en las que sólo el presidente tiene derecho sobre opción de acciones.

57 Unas tienen un abanico de incentivos para grupos específicos (ventas)
Otras ofrecen los incentivos a todos los empleados.

58 Ben & Jerry´s: “cuando a la empresa le va bien, a todos les va bien”
Asigna el mismo porcentaje adicional a todos los empleados

59 Una empresa tradicional, con jerarquía, encuentra más útiles los planes escalafonados.
(Piso alto en el edificio, más salario, el comedor donde se almuerza)

60 Los elitistas operan en empresas antiguas, afianzadas en el mercado,
producto maduro y participación estable.

61 Desde la década de los 90 se tiende a sistemas igualitarios porque:
hay mayor cumplimiento de tareas conjuntas, mayor comunicación entre supervisores y subordinados, y mayor cooperación entre empleados.

62 El igualitarismo: Da flexibilidad para utilizar empleados en distintas áreas sin cambiar la banda salarial Ayuda a reducir las barreras entre empleados que deben trabajar en estrecha colaboración Es frecuente en entornos competitivos

63 La fuerza de trabajo es más estable pues su mejoría depende del ascenso y este depende del tiempo que permanezca en la empresa Las empresas están asumiendo riesgos comerciales para mejorar su participación en el mercado Invierten constantemente en nuevas tecnologías, proyectos y productos.

64 8.- Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias
Es uno de los debates más antiguos en materia de remuneración. Las recompensas no monetarias no son tangibles, están conformadas por un trabajo interesante, unos cometidos estimulantes y por el reconocimiento público.

65 En los 90, el 2% de los norteamericanos declaró que el sueldo es uno de los factores importantes del trabajo. El salario tiene más importancia de lo que muchas personas están dispuestas a admitir ante otros.

66 Las universidades dedicadas a la investigación retribuyen mejor a los profesores que hayan publicado artículos. La mayor parte de los empleados realiza actividades que creen, van repercutir en sus remuneraciones.

67 El dinero representa más que poder adquisitivo
Un millón de dólares en el sueldo de un presidente que gana 50 tiene escaso valor material pero para el directivo es importante porque mide su éxito Las empresas deben decidir cuánta importancia dan al dinero y cuánta a lo no monetario

68 Quienes refuerzan las monetarias
Quieren mejorar los logros y responsabilidades individuales. Desarrollan sus actividades en un mercado inestable con seguridad laboral baja Se centran en las ventas y no en el servicio al cliente Quieren fomentar un clima de competencia interna en vez de compromisos a largo plazo

69 Las que se centran en las no monetarias
Prefieren reforzar el compromiso Tienen una fuerza laboral relativamente estable Dan importancia al servicio y a la lealtad del cliente

70 También se utilizan: En momentos de recesión
Cuando se producen disminuciones de beneficios El ofrecimiento de pagos no monetarios busca conservar a los empleados Para ellos el cambio de empleo es la única forma de ascenso salarial (horarios flexibles, traslados al extranjero o años sabáticos).

71 9.- Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas
El grado en que las empresas comunican sus niveles de retribución varían de empresa a empresa.

72 De un lado están las que exigen a sus empleados que firmen un juramento de no divulgar su salario, hasta aquellas en las que todos conocen los salarios de los demás. La mayoría de las empresas adoptan una postura intermedia permitiendo que se conozcan las bandas salariales.

73 El público obliga a los directores a ser más justos y eficaces en la administración.
Inconvenientes: Obliga a defender las decisiones abiertamente. El costo de una mala decisión hace que se tenga cuidado y no se innove en materia de retribuciones. Puede llevar a un modelo igualitario que afecte a los mejores empleados haciendo que renuncien por considerarse mal pagos.

74 Las públicas no son adecuadas para todas las empresas
Las públicas no son adecuadas para todas las empresas. Funcionarán mejor en: Empresas con gran participación del empleado Con cultura de empresa igualitaria que genere compromiso y confianza En ambientes competitivos puede desencadenar procesos destructivos, conflictos y hostilidades

75 El privado crea mayor insatisfacción salarial pues siempre se exagera al calcular los salarios ajenos. Las personas tienden a creer que están peor pagadas de lo que realmente están.

76 10.- Decisiones centralizadas frente a decisiones descentralizadas
En un sistema centralizado las decisiones se controlan desde el departamento de recursos humanos de la sede central. En uno descentralizado, se delegan a los cargos de dirección inferiores, normalmente a los directores de unidad.

77 Las centralizadas son más adecuadas
cuando es más rentable contratar especialistas en retribuciones si la empresa debe enfrentarse a temas legales en períodos de declive para controlar gastos Un sistema centralizado optimiza la equidad interna pero no tiene control sobre el mercado.

78 Las empresas grandes con variedad de personal funcionan mejor descentralizadamente; aún más, si vinculan la retribución con el rendimiento: La fábrica puede medir el rendimiento de un trabajador basado en la productividad, los costos y la seguridad, El departamento de ventas puede utilizar el volumen de ventas y los primeros puestos de ventas logrados.

79 Resumen taller ¿Somos en este momento capaces de atraer al tipo de empleados que necesitamos para nuestra unidad de trabajo? ¿Cuáles son las virtudes y los defectos de nuestro programa de retribuciones? ¿Cuáles son las áreas en las que mis necesidades como supervisor no están satisfechas?

80 ¿Se deben estas carencias al diseño del sistema de retribuciones?
¿Qué elementos del programa parecen no estar en armonía con nuestra filosofía de retribuciones y con sus objetivos? ¿Significa esto que debemos modificar dichos elementos, o hay alguna otra manera de solucionarlo?

81 ¿Nos comunicamos adecuadamente con los empleados?
¿Entienden nuestros objetivos y la lógica del programa? ¿Podemos perfeccionar el programa de forma que se corrija el mensaje?