1 CASO WAL*MART Mar Santana – Xavier Aristi David Fernández – Alejandro Pérez Juan Ramón Romero – Pedro Amador EMBA Madrid, Octubre 2002.

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1 1 CASO WAL*MART Mar Santana – Xavier Aristi David Fernández – Alejandro Pérez Juan Ramón Romero – Pedro Amador EMBA Madrid, Octubre 2002

2 Wal-Mart discount vs Sector en 1993 Vende más barato  menor margen Más eficiente en costes  menor gasto Wal*MartMedia sector Coste de las ventas75,172,8 Beneficio bruto24,927,2 Gastos explotación18,124,6 Otros ingresos0,71,3 Ingresos de explotación7,53,9 Ventas (millones $)4862018730 Relación gastos/margen más competitiva que el resto 

3 Gastos operación Wal*Mart vs Sector (1993) No necesita oficinas regionales Menor superficie para existencias (alquiler  ) Política de promociones más austera (publicidad  ) Zonas rurales y salarios indexados sobre ventas (salarios  )  A Wal*Mart Media sector Salarios1011,4 Sistemas información1,51,3 Alquiler33,5 Publicidad1,52,4 Mermas1,52 Oficinas regionales03 Miscelaneos0,61 18,124,6 Vision de Sam Walton crítica en el negocio  Integración de flujos de información  Mejora de los procesos

4 Compras/Ventas Wal*Mart vs Sector (1993) Menor coste de compras: - Colaboración estratégica con actividades clave de proveedores - Numerosos avances en logística (cross-docking, FTL, LTL, …) Menor coste de ventas: - Planificación externa y conjunta de la cadena con distribuidores clave y detallistas - Diseño optimizado de procesos: reducción del lead-time de la cadena  B ” La gestión logística como ventaja competitiva “

5 Ventajas competitivas Wal-Mart Diseño de negocio Pretenden dar un valor añadido al cliente (precio) Gestión colaborativa de toda la cadena de suministro (del proveedor al cliente) Se localizan en poblaciones pequeñas (sin competencia) Inversiones en nuevas tecnologías por encima del sector Colaboración de proveedores: Intercambio de información estandarizada Expansión de dentro a afuera (pueblos a ciudades / EEUU al mundo) Costes Bajos Costes de explotación más bajos que la competencia Alto poder de negociación con los proveedores (centralización de compras) Agilidad en la distribución (optimización de la cadena de suministro) ECR (Efficient Cost Response) y CPR (Continuous Replenishment Process) Recursos Humanos Empowerment de los empleados (asociados) Cultura de implicación y pertenencia a la empresa (pese a no haber sindicatos) Comunicación y Brainstorming de ideas continuo de los empleados Sistema de compensación por beneficios muy efectivo Líder (Sam Walton) y equipo muy fuerte 

6 Superioridad en logística ECR (Efficient Consumer Reponse): Grandes proveedores conectados VMI (Vendor Manager Inventory): Sistema de existencias para proveedores “Retail Link”: Acceso informático para los minoristas “Cross Docking”: Reducción de stocks en los centros de distribución “Pick to Light”: Localización de existencias en los centros de distribución “Back Haul”: Logística inversa optimizada Entrega Flexible: mayores opciones de envío Paquetes informáticos de planificación estratégica anual para sus proveedores EDI (Electronic Data Interchange) y EFT (Electronic Fund Transaction) para el intercambio de transacciones electrónicas con los proveedores Distribución radial en dos escalones 

7 Futuro de Wal-Mart ADQUISICIONES La estrategia de expansión mediante adquisiciones locales parece oportuna porque le permite: - rápido crecimiento (compra cuotas de mercado) - receptividad de mercados locales Con los riesgos y necesidades de: - tener que implementar políticas de logística - acuerdos con nuevos proveedores - barreras culturales y legales (sindicatos, salarios, …) - pueden existir fusiones entre la competencia CONSEJOS Estudio de la cultura y consumidor europeo Continuar con su propuesta de valor (precio) FORMATOS DE TIENDA Supercenter se decanta como el formato de éxito  Supercenter (China) ASDA (Inglaterra) Wertkauf e Interspar (Alemania) Cifra (México) Woolco (Canada) Makro (Korea)