Administración FUERZA DE VENTAS

Presentación del tema: "Administración FUERZA DE VENTAS"— Transcripción de la presentación:

1 Administración FUERZA DE VENTAS
Séptima Edición CAPÍTULO SIETE Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

2 C Capítulo Siete ITA “En estas personas vemos un nivel de desempeño muy elevado, pues son vendedores motivados, persistentes y efectivos.” BRUCE FLEISCHMANN Gerente de ventas, Pfizer

3 CONTENIDO Capítulo Siete Objetivos de aprendizaje Términos clave
Motivación Expectativas Mediaciones Valencias para los premios Puntuación y clasificación de valencias para premios alternativos Características personales y motivación Satisfacción Características demográficas Experiencia laboral Rasgos psicológicos Atributos del desempeño Influencia de los atributos del desempeño en la estimación de expectativas Consecuencias administrativas Etapas de la carrera y motivación Impacto del ambiente Impacto de la organización Administración por objetivos Políticas de incentivos y compensación CONTENIDO

4 Objetivos de aprendizaje
Comprender el proceso de motivación Discutir el efecto de las características personales en la motivación del vendedor Comprender cómo la etapa de carrera de un individuo influye en la motivación Discutir el efecto de los factores ambientales sobre las motivaciones Discutir el efecto de los factores dentro de la compañía sobre la motivación

5 Términos clave Atributos del desempeño (estable, inestable, interno, externo) Etapas de la carrera (exploración, establecimiento, mantenimiento, separación) Estancamiento Administración por objetivos (MBO) Razón de la oportunidad de obtener ganancias Motivación Expectativas precisión magnitud Mediaciones Valencia para los premios

6 Motivación psicológica
La mayoría de los psicólogos industriales y organizacionales ven a la motivación como la elección de un individuo para: Iniciar acción en cierta tarea Emplear cierta cantidad de esfuerzo en dicha tarea Persistir en emplear esfuerzo durante un periodo

7 Determinantes psicológicos de la motivación
Nivel de esfuerzo empleado Tarea de actividad laboral Expectativa Vínculo percibido entre esfuerzo incrementado y desempeño mejorado Motivación Nivel de desempeño en ciertas dimensiones de desempeño Valencia para el desempeño Mediación multiplicada por la valencia Mediación Vínculo percibido entre desempeño mejorado y premio incrementado Logro de premios aumentado Valencia para los premios Deseo percibido de recibir más premios

8 Motivación La motivación de un vendedor para emplear esfuerzo en una tarea surge de una o más de estas tres percepciones: Expectativas – los vínculos percibidos entre más esfuerzo y el logro de desempeño mejorado Mediaciones – la relación percibida entre desempeño mejorado y recibir mayores premios Valencia para los premios – el atractivo percibido o valor intrínseco de los premios que el vendedor puede recibir

9 Expectativas Un vendedor percibe un vínculo entre esfuerzo laboral y desempeño logrado. Una expectativa- estimar que la probabilidad de esfuerzo aumentado conducirá a un desempeño mejorado Precisión de las expectativas- basadas sobre la claridad perceptual de comprender la relación entre esfuerzo y logro Magnitud de las expectativas- el valor perceptual asignado a una expectativa con base en la habilidad para controlar o influir el desempeño requerido

10 Preguntas importantes y consecuencias administrativas de la estimación de expectativas del vendedor Precisión de la estimación de expectativas Pregunta ¿Las visiones de los vendedores sobre los vínculos entre actividades y resultados de desempeño son consistentes con los de los gerentes de ventas? Consecuencias administrativas Si existen variaciones sustanciales, el vendedor puede dedicar demasiado esfuerzo a actividades consideradas sin importancia por la gerencia, y viceversa. Esto puede indicar la necesidad de lo siguiente: Más capacitación extensiva/explícita en ventas. Supervisión más cercana. Evaluación del esfuerzo y asignación de tiempo del vendedor, así como del desempeño.

11 Preguntas importantes y consecuencias administrativas de la estimación de expectativas del vendedor Precisión de la estimación de expectativas Pregunta ¿Existen grandes variaciones en la percepción de expectativas entre los mejores vendedores y los vendedores con menor rendimiento en la fuerza de ventas? Consecuencias administrativas Si el vendedor con mayor desempeño mantiene visiones razonablemente consistentes en cuanto a cuáles actividades son las más importantes para producir buen desempeño, dichas visiones pueden ser usadas como modelo para programas de capacitación/desarrollo-profesional en ventas.

12 Preguntas importantes y consecuencias administrativas de la estimación de expectativas del vendedor Magnitud de la estimación de expectativas Pregunta Si todo lo demás se mantiene igual, mientras mayor sea la estimación de expectativas del vendedor, mayor será la motivación del individuo para emplear esfuerzo. ¿Las características personales del vendedor influyen sobre el tamaño de sus expectativas? ¿La autoestima global? ¿La competencia percibida? ¿La habilidad mental? (¿Inteligencia?) ¿La experiencia previa en ventas? Consecuencias administrativas Si se encuentran tales relaciones, pueden sugerir criterios adicionales para reclutamiento/selección

13 Preguntas importantes y consecuencias administrativas de la estimación de expectativas del vendedor Magnitud de la estimación de expectativas Pregunta ¿Las percepciones de incertidumbre o restricción en el ambiente (e.g.,agotamiento de materiales, recesión, etc.) reducen la estimación de expectativas de los vendedores? Consecuencias administrativas Durante periodos de incertidumbre económica, es posible que la administración tenga que cambiar los criterios de desempeño, los métodos de evaluación y/o los sistemas de compensación para conservar los niveles de esfuerzo deseados por parte de la fuerza de ventas (e.g., cuotas más bajas, premios por servicio en lugar de por actividades de ventas).

14 Mediaciones Las mediaciones vinculan el desempeño laboral y los premios disponibles. Una persona estima la posibilidad de que una mejoría en el desempeño conducirá a un premio específico. Precisión de las mediaciones:-- se basan en la claridad perceptual de comprender la relación entre mejoría, logro y premios disponibles Magnitud de las mediaciones:-- un estimado del valor intrínseco del plan de compensaciones de la empresa e.g.: es más probable que un vendedor por comisión perciba mayores posibilidades de lograr más paga al mejorar su desempeño

15 Preguntas importantes y consecuencias administrativas de la estimación de mediaciones de los vendedores Magnitud de la estimación de mediaciones Pregunta ¿Cómo influye el sistema de compensación de los vendedores (salario frente a comisión) en su estimación de mediaciones? ¿El vendedor por comisión tiene mayor estimación de mediación para dimensiones de desempeño relacionadas con volumen de ventas a corto plazo? ¿El vendedor asalariado tiene mayores mediaciones para dimensiones del desempeño no relacionadas directamente con volúmenes de ventas a corto plazo? Consecuencias administrativas Si se encuentran tales relaciones, los gerentes deberían elegir el tipo de plan de compensación que maximice la estimación de mediación para aquellas dimensiones de desempeño consideradas más importantes.

16 Preguntas importantes y consecuencias administrativas de la estimación de mediaciones de los vendedores Magnitud de la estimación de mediaciones Pregunta ¿Las características personales de los vendedores influyen en el tamaño de sus estimaciones de mediaciones? ¿Sentimientos de control interno? ¿Habilidad mental? ¿Experiencia en ventas? Consecuencias administrativas Si se encuentran tales relaciones, ellas pueden sugerir criterios adicionales para reclutamiento/selección.

17 Valencias para los premios
Las valencias miden las percepciones de “deseabilidad” de recibir premios mayores a través del desempeño mejorado. La evidencia sugiere que otros premios igualan o superan el valor de las compensaciones económicas aumentadas. No se puede formular un enunciado universal acerca de los tipos de premios considerados más deseables y más efectivos para la motivación. La satisfacción con los premios actuales depende del valor percibido de sus características, las políticas de compensación y las prácticas administrativas dentro de la firma.

18 Puntuación y clasificación de valencias de premios alternativos para vendedores en dos fábricas
Compañía A (N=151) Compañía B (N=76) Valencia Puntuación Lugar Valencia Puntuación Lugar Premio Más paga Sensación de logro Oportunidades de crecimiento personal Promoción Agrado y respeto Seguridad Reconocimiento 90.8 74.8 74.7 64.7 62.2 60.3 50.3 1 2 3 4 5 6 7 80.9 84.6 87.9 74.6 64.8 57.4 53.9 3 2 1 4 5 6 7 Adaptado de Gilbert A. Churchill, Jr., Neil M. Ford y Orville C. Walker, Jr., Motivating the Industrial Salesforce: The Attractiveness of Alternative Rewards, Report # (Cambridge, Mass.: The Marketing Science Institute, 1976), p. 14.

19 Características personales y motivación
Las características personales que afectan la motivación incluyen: La satisfacción del individuo con los premios actuales Variables demográficas Experiencia laboral Variables psicológicas – rasgos de personalidad del vendedor y su atribución de significado al desempeño

20 Satisfacción ¿Es posible pagar demasiado a un vendedor?
La jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría de motivación de Herzberg y la teoría de existencia y crecimiento de Alderfer sugieren que los trabajadores actualmente insatisfechos con sus premios, valoran más alto los premios de orden inferior. Estas teorías también sugieren que los premios de orden superior serán valuados más alto después de que han sido satisfechas las necesidades de premios de orden inferior. ¿Es posible pagar demasiado a un vendedor? Estudios muestran que los vendedores satisfechos con su ingreso actual (premio de orden inferior), asignan valencias inferiores a ganar más paga.

21 Características demográficas
En general, los vendedores más viejos y experimentados obtienen mayores niveles de premios de orden inferior. La satisfacción de un vendedor con el actual nivel de premios de orden inferior también puede ser influida por las demandas y responsabilidades que el representante de ventas debe satisfacer con dichos premios. Es más probable que los individuos con mayor educación formal deseen oportunidades de crecimiento personal, avance en la carrera y autosatisfacción que aquellos con menos educación.

22 Características demográficas
Características demográficas, como la edad, el tamaño de la familia y la educación también afectan la asignación de valencia de un vendedor a premios específicos. Variable Demográfica Edad Tamaño de la Familia Educación Valencia para premios de orden superior + Valencia para premios de orden inferior - +

23 Experiencia laboral Conforme la gente obtiene experiencia, gana una idea más clara de cómo el empleo de esfuerzo afecta al desempeño. El vendedor experimentado comprende cómo los superiores evalúan el desempeño y cómo cierto desempeño conduce a premios, algo que los pares inexpertos tienden a no comprender. La magnitud de las percepciones de expectativa de un vendedor se relacionan con la experiencia.

24 Rasgos psicológicos La motivación de un individuo parece ser afectada por rasgos psicológicos. La gente con fuertes necesidades de logro tiende a expresar mayores valencias por premios de orden superior como reconocimiento, crecimiento personal y sentimiento de realización. Un sentimiento general de autoestima, competencia percibida y habilidad para realizar actividades del puesto (autoestima específica de la tarea) se relaciona positivamente con la magnitud de la estimación de expectativas.

25 Atributos del desempeño
La gente trata de identificar y comprender las causas de los grandes eventos y resultados en sus vidas. Factores internos estables – improbable que cambien mucho en el futuro cercano Factores internos inestables – varían de tiempo en tiempo Factores externos estables – la naturaleza de la tarea o situación competitiva en un territorio particular Factores externos inestables – cambia al siguiente momento, como la asistencia de una campaña de publicidad inusualmente agresiva.

26 Influencia de los atributos de desempeño en la magnitud de la estimación de expectativas de un vendedor Impacto sobre la magnitud de la estimación de expectativas del vendedor Atributo de desempeño Buen desempeño atribuido a: Causa interna estable Causa interna inestable Causa externa estable Causa externa inestable + Pobre desempeño atribuido a: Causa interna estable Causa interna inestable Causa externa estable Causa externa inestable - +

27 Consecuencias administrativas
Las relaciones entre características del vendedor y niveles de motivación tienen dos grandes consecuencias para los gerentes de ventas: Sugieren que las personas con ciertas características es probable que comprendan especialmente bien sus puestos y las políticas de sus compañías. Algunas características personales están relacionadas con los tipos de premios que es probable que el vendedor valore y encuentre motivadores.

28 Etapas de la carrera y motivación
La investigación ha identificado cuatro etapas por las que pasan los vendedores durante sus carreras: Exploración Establecimiento Mantenimiento Separación

29 Trayectoria de la carrera de ventas
Promovido a gerencia Etapa exploradora; nuevos reclutas Etapa de establecimiento Etapa de mantenimiento Etapa de separación Renuncias; despidos Frustración; desencanto

30 Etapas de la carrera y motivación
Etapas de la carrera (continúa) Exploración – A la gente le falta certeza de que vender es la ocupación más apropiada y si podrá tener éxito. Establecimiento – El vendedor elige vender como una ocupación y desea éxito en la carrera. Mantenimiento – El vendedor busca conservar su posición, estatus y logro presentes, al nivel actual generalmente elevado. Separación – El vendedor prepara su retiro y la posible pérdida de autoidentidad que con frecuencia acompaña la pérdida laboral.

31 El problema del vendedor estancado
Porcentaje promedio de fuerza de ventas estancada 2.3% 9.8% 22.5% 20.0% 14.9% 17.5% Grupo etáreo (años) 60+ Total de la muestra

32 Soluciones para el vendedor estancado
Hablar con el vendedor acerca del problema Discutir razones y posibles soluciones Dirigir sesiones motivacionales Administrar, conducir y comunicar Quitar responsabilidades a los vendedores Asignar a un nuevo territorio Informar a los representantes acerca de sus responsabilidades Proporcionar “tiempo fuera”

33 Impacto del ambiente Factores ambientales como las variaciones en el potencial del territorio y la fuerza de la competencia restringen la habilidad de un vendedor para lograr altos niveles de desempeño. Para el gerente de ventas es útil una comprensión del cómo y por qué el vendedor se desempeña de manera diferente bajo circunstancias ambientales que varían.

34 Impacto de la organización
Un líder logra buen desempeño del vendedor al aumentar los premios personales por logro de metas y al hacer que la ruta hacia dichos premios sea más fácil de seguir.

35 Administración por objetivos
Popular técnica de supervisión para la administración de ventas Un principio básico: la MBO ofrece a cada individuo una voz en el establecimiento de estándares y criterios para evaluación y premio del desempeño. Los vendedores que creen influir en tales estándares tienden a tener una comprensión más clara de cómo realizar sus labores y lograr premios.

36 Políticas de incentivos y compensación
Las políticas y programas administrativos concernientes a premios de orden superior, como el reconocimiento y la promoción, pueden influir en la “deseabilidad” de tales premios. El tratamiento preferencial a las “estrellas” puede reducir la moral en el resto de la fuerza de ventas. El rango de premios económicos recibidos actualmente por los miembros de una fuerza de ventas puede influir las valencias de los premios económicos adicionales. La razón de la compensación económica total del vendedor con paga más elevada a la del promedio en la fuerza de ventas es la razón de la oportunidad de obtener ganancias. Una razón elevada es igual a una valencia elevada.

37 Johnston Marshall LOS AUTORES Greg W. Marshall Mark W. Johnston
Oklahoma State University Mark W. Johnston Rollins College Pulse sobre la imagen para ir al website del autor Pulse sobre la imagen para ir al website del autor Diseño PowerPoint Lance Fuhrer, MBA Contribuciones al contenido de PowerPoint Susan C. Johnston, MBA Rollins College Crummer Graduate School of Business Larry Fuhrer, MBA Keller Graduate School of Management of DeVry University Administración de fuerza de ventas Séptima edición McGraw-Hill Pulse sobre el libro para ir al website del libro