NEGOCIACIÓN Estructura Procesos

Presentación del tema: "NEGOCIACIÓN Estructura Procesos"— Transcripción de la presentación:

1 NEGOCIACIÓN Estructura Procesos
Principios para desarrollar estrategias

2 1 Partes y Temas ¿QUIEN PARTICIPA? ¿CUALES SON LOS TEMAS? ¿QUIEN INFLUYE EN CADA PARTE PARTICIPANTE? 2 Alternativas y eventos que fuerzan la acción ¿COMO VEN LAS PARTES SUS OPCIONES? ¿QUE LOS IMPULSA TOMAR DECISIONES? ¿COMO PODRIAN REFORZAR SUS ALTERNATIVAS? ¿HAY EVENTOS QU PUEDEN CONDICIONAR LA MARCHA DEL PROCESO? ELEMENTOS PARA ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA NEGOCIACIÓN 3 Intereses/Deseos/Acuerdos ¿QUE LES INTERESA A LOS NEGOCIADORES ¿A QUE ACUERDOS ESTAN DISPUESTOS A LLEGAR Michael Watkins 4 Información e Incertidumbre ¿QUIEN SABE QUE? ¿COMO CONSEGUIR UNA VENTAJA INFORMATIVA? ¿CUALES SON LA IMPLLICACIONES DE UTILIZAR UNA DETERMINADA ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACION? 5 Posiciones y Paquetes ¿QUIEN PIDE QUE? ¿POR QUE LO PIDEN? ¿SE ESTAN REALIZANDO LAS NEGOCIACIONES POR TEMAS O POR PAQUETES? 6 Creación y Captación de Valor ¿CUAL ES EL POTENCIAL DE CRACION DE VALOR CONJUNTO? ¿CUAL ES EL POTENCIAL DE CAPTACION DE UNA PARTE DE ESE VALOR?

3 1 2 3 4 5 6 Marcos de referencia y detalles
¿En qué fase de actividad se encuentran las negociaciones en este momento? 2 Pequeños pasos y grandes cambios ¿Están los negociadores llegando a pequeños acuerdo o a grandes acuerdos? CÓMO SE CONSTRUYEN LOS PROCESOS DE NEGOCIACION 3 Obtener información e influir ¿Cómo están tratando de obtener información las partes y de influir respectivamente unas en otras? Michael Watkins 4 Añadir y eliminar ¿Están las partes tratando de ampliar o de contraer a las partes implicadas y cuál es la agenda? 5 Aglutinar y fragmentar ¿Están los negociadores tratando de aglutinar temas o de fragmentarlos? ¿Qué ayudaría a llegar a cuerdos, aglutinar o fragmentar? 6 Secuenciación y sincronización ¿Están las partes tratando de hacer cosas en serie o en paralelo?

4 FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Establecer nuestra posición con relación a la negociación Conocer las ventajas o desventajas que poseemos para poderla realizar Qué queremos de la negociación y qué esperamos FASE I PREPARACION Espectáculo en tres escenarios, moviéndose al mismo tiempo: Nos estamos comunicando Estamos revalorando la situación en función de lo comunicado Estamos utilizando estrategias y tácticas que nos permitan alcanzar los beneficios esperados FASE III ACUERDOS Alcanzar la posición deseada o aceptada como conveniente por cada parte

5 ESTRATEGIAS Y TACTICAS
FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN FASE I PREPARACION FASE II INTERACCION ESTRATEGIAS Y TACTICAS REVALORACION COMUNICACION FASE III ACUERDOS

6 y.4 EJERCICIO - ANALISIS DE LA ESTRUCTURA Y PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN
Entrega 12 marzo 2009 Con el objetivos de que puedan realizar un análisis y una evaluación de la ESTRUCTURA y del PROCESO de una negociación, a efecto de darse cuenta de cómo se deben sentar las bases para desarrollar posteriormente las ESTRATEGIAS adecuadas con las situaciones de negociación a las que tengan que enfrentarse: Escoja, cada grupo de trabajo, la negociación que tenga entre manos algún miembro del grupo (que le pueda parecer al grupo la más interesante) y haga una evaluación de las partes, los temas, intereses, alternativas, eventos que fuerzan a la acción y otros elementos de la ESTRUCTURA importantes. Después, analicen el PROCESO y piensen por ejemplo, en las implicaciones de cada una de las decisiones, por ejemplo, si tendría que concentrarse en los marcos de referencia o en los detalles y en acuerdos incrementales o amplios. Presenten sus análisis de forma creativa.

7 NEGOCIAR ESTRATEGICAMENTE

8 1 2 3 4 PRINCIPIOS PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS
Adaptar la estrategia a la situación Se debe abandonar el enfoque único o consistente de las negociaciones. Se debe hacer diagnóstico detallado de cada negociación y de las limitaciones y oportunidades asociadas 1 Planificar para obtener información de las partes e influir en ellas La efectividad para conseguir información es la base para los esfuerzos de influir en las percepciones de las contrapartidas de los intereses y alternativas para crear y captar valor. Hay limitaciones para la información que puede conseguir antes de sentarse con los interlocutores - proceso de aprendizaje. 2 PRINCIPIOS PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS EN TODO TIPO DE NEGOCIACION Marcar las reglas de la negociación Se puede influir en la estructura y en las reglas del juego combinando acciones en o fuera de la mesa. La estructura se modifica según evolucione el proceso, tanto con movimientos cambiantes unilaterales (iniciando otras negociaciones relacionadas para poder dar forma a las percepciones de sus interlocutores de cuáles son sus intereses y alternativas) como con alteraciones negociadas en relación a participantes o a temas de agenda 3 Michael Watkins Organizar para mejorar Se debe ser sensible y eficiente a la hora de reflexionar sobre la experiencia y perfeccionar los métodos. Tiempo para evaluar después de cada negociación significativa, el cumplimiento de los cuatro objetivos fundamentales. 4

9 DEFINIR LAS REGLAS DEL JUEGO
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACION LEJOS de la mesa Preparar y planificar: diagnosticar la estructura de la negociación y desarrollar y estrategias que se adapten bien a la situación EN Obtener información de los demás, de sus percepciones de los intereses y alternativas, e influir en ellos sobre las propias percepciones Alterar la estructura unilateralmente: iniciar las negociaciones proactivamente; tomar medidas unilaterales para influir en las participaciones y conexiones Negociar la estructura: negociar y renegociar la participación, la agenda, los plazos y otros elementos JUGAR AL JUEGO DEFINIR LAS REGLAS DEL JUEGO Distinciones: 1 Diferencia entre los esfuerzos para jugar efectivamente en una estructura de negociación existente, y los esfuerzos para marcar las reglas del juego a favor (en términos de quién va a negociar, cual será la agenda y las conexiones a crear) 2 Diferencia entre acciones que se realizan lejos de la mesa de negociación (antes de empezar las reuniones y entre reuniones) y las acciones que se realizan en la propia mesa de negociación para poner en práctica las estrategias por medio del diálogo directo.

10 DEFINIR LAS REGLAS DEL JUEGO
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACION LEJOS de la mesa ¿Qué tipo de información necesito ¿qué tipo de planificación tengo que hacer antes de que empiecen las discusiones en la mesa y entre reuniones? EN ¿Qué información tengo que tratar de averiguar en la mesa ¿cuál es la mejor forma de hacerlo? ¿Cómo tengo que abordar el tema de dar forma a las percepciones de mis interlocutores de sus intereses y alternativas’ ¿Hay oportunidades de hacer movimientos de cambio del juego unilaterales, antes del comienzo formal de las negociaciones? o ¿mientras están en curso? ¿Puedo negociar con mis interlocutores para que vuelvan a definir la estructura y el proceso? JUGAR AL JUEGO DEFINIR LAS REGLAS DEL JUEGO

11 1 PRINCIPIOS PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS EN TODO TIPO DE NEGOCIACION
Adaptar la estrategia a la situación 1

12 DEFINIR LAS REGLAS DEL JUEGO
Después de tener evaluada la estructura se debe ubicar en los cuadrantes que aplican en la matriz de la estrategia, haciendo prevalecer los objetivos fundamentales y comenzar a pensar en la estrategia Partes y Temas Intereses/Deseos/Acuerdos Información e Incertidumbre Posiciones y Paquetes Creación y Captación de Valor 1 2 3 4 5 6 Alternativas y eventos que fuerzan la acción LEJOS de la mesa ¿Qué tipo de información necesito ¿qué tipo de planificación tengo que hacer antes de que empiecen las discusiones en la mesa y entre reuniones? EN ¿Qué información tengo que tratar de averiguar en la mesa ¿cuál es la mejor forma de hacerlo? ¿Cómo tengo que abordar el tema de dar forma a las percepciones de mis interlocutores de sus intereses y alternativas’ ¿Hay oportunidades de hacer movimientos de cambio del juego unilaterales, antes del comienzo formal de las negociaciones? o ¿mientras están en curso? ¿Puedo negociar con mis interlocutores para que vuelvan a definir la estructura y el proceso? JUGAR AL JUEGO DEFINIR LAS REGLAS DEL JUEGO Crear valor Captar valor Conseguir relaciones Realzar reputación

13 Pensar en las posibles relaciones con la(s) otra(s) parte(s) en las siguientes dimensiones:
¿ESTA NEGOCIANDO UNA TRANSACCIÓN UNICA O UNA RELACION? CONFLICTO ¿ESTA TRATANDO DE LLEGAR A UN ACUERDO O DE RESOLVER UNA DISPUTA? Las respuestas nos llevan a conocer las implicaciones de las limitaciones y oportunidades para diseñar una estrategia prometedora BENEFICIOS ¿ESTA DIVIDIENDO UN PASTEL ESPECIFICO O HACIÉNDOLO MÁS GRANDE? AUTORIDAD ¿QUIEN TIENE AUTORIDAD PARA LLEGAR A ACUERDOS? COALICIONES ¿CONCIERNEN LAS NEGOCIACIONES A DOS PARTES O A MÁS? CONEXIONES ¿ESTAN CONECTADAS UNAS NEGOCIACIONES CON OTRAS?

14 Personal de instalación
RELACIONES ¿ESTA NEGOCIANDO UNA TRANSACCIÓN UNICA O UNA RELACION? Son fuentes potenciales de ganancias conjuntas, por lo que vale la pena invertir en una relación cuando crean beneficios mutuos: Fiabilidad: “Cada parte le da a la otra lo prometido” – reduce costes investigación y control Reciprocidad: “Expectativa que en el tiempo habrá un “toma y da” –timing de necesidades Recursos: “Las partes disponen de los medios necesarios para cumplir sus acuerdos” –contratos formales o acuerdos informales Hacer un mapa de influencia para evaluar el estado de la relación con las partes EMPRESA 1 EMPRESA 2 Director Gral Personal de instalación Peones/Auxiliares Ingeniero de Proyecto Gerente de Planta Ing. Residente Ing. Supervisor

15 Las buenas relaciones pueden crear valor.
CONFLICTO ¿ESTA TRATANDO DE LLEGAR A UN ACUERDO O DE RESOLVER UNA DISPUTA? Las buenas relaciones pueden crear valor. En la negociación se puede crear valor cuando hay actitudes neutrales o positivas entre las partes. Las negociaciones para la resolución de disputas son esfuerzos por prevenir o reducir la destrucción de valor. A B C D E Acciones y reacciones conciliatorias Acciones y reacciones contenciosas Relación de confianza Relación tensa Relación destructora o Ruptura La clave es pensar en los esfuerzos para cambiar las relaciones como si se tratara de empujar una roca hacia arriba o hacia abajo a lo largo de una cordillera. Para empujar la roca hacia arriba se necesita mucha acción coordinada, consistente y conciliatoria a muchos niveles de la escalera de influencia

16 BENEFICIOS DILEMA DEL NEGOCIADOR
¿ESTA DIVIDIENDO UN PASTEL FIJO O HACIÉNDOLO MÁS GRANDE? Después de conocer la importancia de las relaciones y el estado actual, se debe identificar todos los temas que se han de negociar para evaluar oportunidades de crear y captar valor llegando a acuerdos: Cruzados A largo plazo De compartir riesgos Contingentes No hay problema de compartir información sobre la dirección en que se mueven los intereses, sin ser muy específico Es más seguro proceder incrementalmente, compartiendo un poco de información, advirtiendo si se piensa igual y decidiendo después cómo continuar. Se debe evitar bloquearse en la negociación de acuerdos sobre un solo tema. No hay que llegar a acuerdos sobre nada hasta que no se llegue a un acuerdo sobre todo, para mantener la flexibilidad del ciclo y renegociar condiciones Se da una tensión estratégica para lograr un equilibrio en la creación y captación de valor. DILEMA DEL NEGOCIADOR Lax y Sebenius Se tiene que ocultar información para hacer que su compromiso táctico sea más creíble o tiene que revelarla para mantener una negociación integradora; tiene que reunir a las partes implicadas para afirmar sus interese o tiene que crear pequeños subcomités en los que se puedan explorar con tranquilidad nuevas ideas.

17 AUTORIDAD Negociación externa
¿QUIEN TIENE AUTORIDAD PARA LLEGAR A ACUERDOS? AUTORIDAD Se debe evaluar el papel de los representantes de las partes en el proceso de negociación. Las negociaciones se producen a varios niveles, dentro de los lados y entre ellos. Se debe preguntar lo que hace falta para generar masa crítica de apoyo, coaliciones ganadoras dentro del otro lado o dentro del propio lado. EMPRESA 2 Director Negociación externa EMPRESA 1 Director Operación Ingeniero Planta Técnico Gerente Se debe actuar como un puente entre el proceso de decisión interno y la negociación externa y reconciliar los intereses divergentes de las distintas partes

18 COALICIONES ¿CONCIERNEN LAS NEGOCIACIONES A DOS PARTES O A MÁS?
“Complejidades conceptuales pueden surgir cuando se incorpora una parte nueva a la negociación mantenida entre dos”… H. Raiffa Pueden darse coaliciones potencialmente ganadoras o bloqueantes Se puede tener autoridad para tomar decisiones, pero también pueden aplazarlas por opiniones de otros. Se debe desarrollar una estrategia de secuenciación: el orden en el que se tiene que ganar impulso (de uno en uno, en grupos o combinaciones de reuniones) Se debe conseguir ventaja “primero en mover ficha”, los éxitos tempranos hacen más fácil conseguir buenos resultados después. Estrategia de subirse al tren: empezar por los más fáciles Estrategia de sostén: empezar por los más influyentes Nunca es suficiente solamente contar con el apoyo de los demás, porque se puede perder de la noche a la mañana y otros jugadores harán todo lo posible por dividir y vencer. Se debe dedicar energía a reforzar y profundizar los compromisos de sus aliados

19 CONEXIONES ¿ESTAN CONECTADAS UNAS NEGOCIACIONES CON OTRAS?
Es muy probable que se den al mismo tiempo varias negociaciones conectadas. Bien utilizada la estrategia de secuenciación y la estrategia del manejo incremental de la información, pueden realzar considerablemente la capacidad de crear y captar valor en las negociaciones relacionadas Hay distintos tipos de conexiones: Negociaciones Secuencialmente conectados: si los eventos de una negociación influyen (en una sola vía) en los eventos de la otra negociación. Negociaciones Interactivamente conectadas: Si la influencia fluye en ambas direcciones y si los eventos interactúan. Negociaciones competitivamente conectadas: Cuando una parte negocia con dos o más partes, pero sólo puede llegar a realizarse una de las negociaciones. Negociaciones interdependientemente conectadas: cuando hay que llegar a un acuerdo en dos o más negociaciones para que se pueda llegar a un acuerdo en una de ellas ¿Existen oportunidades de crear relaciones competitivas que beneficien mis intereses? ¿Puedo combatir la capacidad de otros para utilizar la conexión competitiva en mi contra cooperando con otros jugadores? ¿La creación de conexiones interdependientes me permitirá acceder a recursos importantes o a mejorar mi posición negociadora?