DISEÑO ORGANIZACIONAL

Presentación del tema: "DISEÑO ORGANIZACIONAL"— Transcripción de la presentación:

1 DISEÑO ORGANIZACIONAL

2 DISEÑO ORGANIZACIONAL
Desarrollo o cambio de estructura de una organización. Los enfoques tradicionales se han reevaluado para buscar eficiencia y flexibilidad para adaptarse al ambiente dinámico actual. El desafío del diseño organizacional es lograr una estructura que permita a los empleados desempeñar su trabajo con eficacia y eficiencia.

3 PRIMERA PARTE

4 PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN
1. Datos básicos de la empresa: Nombre, actividad que desarrolla, misión, visión, historia, tamaño, número de empleados etc. 2. Datos de La Organización: Organigrama, Departamentos, aliados estratégicos, funcionamiento de la empresa y encargados de la misma.

5 PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN
3. Datos financieros: Activos, pasivos, nivel de endeudamiento, mercados que ataca, estado de resultados etc. 4. Cultura organizacional: Filosofía de la empresa, estrategias de negocios, formas de comunicación, procesos etc.

6 PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN
5. Perfil de sus trabajadores, motivación, índices de rotación de empleados, etc. 6. Tecnología que utiliza, nivel de procesos, análisis de logística etc.

7 ESTRUCTURA Define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se relaciona principalmente con el poder y los deberes. Distribución formal de los empleos dentro de una organización

8 DIVÍSIÓN DEL TRABAJO Adam Smith (1776) fue el primero en identificar la división del trabajo y concluyó que contribuiría a incrementar la productividad. Herny Ford aplicó el concepto en una línea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le asignaba una tarea específica y repetitiva. Actualmente, el término “Especialización en el trabajo” describe el grado en que las organizaciones dividen sus actividades en tareas separadas realizadas por cada una de las personas que ahí laboran. Aunque se considera que la división del trabajo incrementa la productividad, también hay que considerar que tiene desventajas: aburrimiento, fatiga, tensión, calidad deficiente de la producción, mayor ausentismo y rotación.

9 DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas y puede ser: Funcional Por tipo de productos Geográfica Por procesos Por clientes Por equipos interfuncionales

10 CADENA DE MANDO Línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a quién.

11 AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga. Su propósito es facilitar la toma de decisiones y la coordinación de las acciones. Consiste en otorgar a cada nivel de puesto cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades. Los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados que dependen de él.

12 RESPONSABILIDAD La obligación o expectativa de desempeño de las tareas asignadas por el jefe.

13 UNIDAD DE MANDO Es uno de los principios de administración de Fayol.
Ayuda a mantener el concepto de una línea continua de autoridad. Se basa en que una persona debe informar sólo a un gerente. Su propósito es evitar los conflictos de exigencias y prioridades que tendrían si tuviera diferentes jefes.

14 TENDENCIAS ACTUALES El uso de la tecnología ha permitido que los empleados tengan acceso a información con la que en otros tiempos sólo contaba la alta gerencia. Los empleados pueden comunicarse entre sí a través de las computadoras, sin pasar por los canales formales. Cada vez más se utilizan los equipos autodirigidos e interfuncionales. Se ha diversificado el diseño organizacional.

15 AMPLITUD DEL CONTROL Número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. Determina el número de niveles que tiene una organización. A mayor amplitud, mayor eficiencia de la organización, pero cuando la amplitud es demasiado grande, el gerente no tiene tiempo para el liderazgo y apoyo a todos sus empleados.

16 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA AMPLITUD DEL CONTROL
Destrezas y capacidades del gerente y los empleados Características del trabajo que se realiza Cercanía física de los subordinados. Estandarización de los procedimientos Sistema de información Cultura organizacional Estilo de liderazgo Presupuesto disponible

17 CENTRALIZACIÓN Grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización

18 DESCENTRALIZACIÓN Y EMPOWERMENT
Grado en que los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones. En empresas más flexibles y sensibles hay una tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones, especialmente en las grandes empresas, pues quienes están más cerca del campo de trabajo, conocen detalladamente los problemas y la mejor manera de resolverlos. Empowerment es el aumento de poder a los empleados en la toma de decisiones

19 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

20 FORMALIZACIÓN Grado en que los trabajos de una organización son estandarizados y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

21 ORGANIZACIONES MECANICISTAS
Mecanicistas.- Diseño organizacional rígido y muy controlado. Alto grado de especialización Departamentalización rígida Cadena de mando definida Amplitudes de control reducidas Centralización Alto grado de formalización

22 ORGANIZACIONES ORGÁNICAS
Orgánicas.- Diseño organizacional muy adaptable y flexible Equipos interfuncionales Equipos integrados por varios niveles jerárquicos Libre flujo de información Amplitudes de control extensas Descentralización Formalización escasa

23 VARIABLES DE CONTINGENCIA PARA DETERMINAR LA ESTRUCTURA ADECUADA
Estrategia Tamaño Tecnología Grado de incertidumbre ambiental de la organización

24 ESTRATEGIA La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos, por lo que estrategia y estructura deben estar estrechamente vinculadas. Cuando hay cambio de estrategia, también debe cambiar la estructura.

25 TENDENCIAS ESTRATÉGICAS ACTUALES
Búsqueda de innovaciones significativas y únicas.- Se requiere la flexibilidad y libre flujo de información de la organización orgánica Minimización de costos.- Se requiere la eficiencia, estabilidad y controles rígidos de la estructura mecanicista. Imitación.- Minimización del riesgo y maximización de las oportunidades de rendimiento, copiando a los líderes del mercado.- Se requiere una combinación de orgánica y mecanicista.

26 TAMAÑO Las organizaciones grandes requieren mayor especialización, departamentalización, centralización y reglamentos que las pequeñas, aunque no hay una relación lineal.

27 TECNOLOGÍA Joan Woodward (1982) dividió a las empresas en tres categorías basadas en el tamaño de sus series de producción, que representaban tres tecnologías distintas: Producción de unidades Producción masiva Producción por procesos

28 PRODUCCIÓN DE UNIDADES
Producción de artículos en unidades o lotes pequeños: Diferenciación vertical baja Diferenciación horizontal baja Bajo grado de formalización Organización orgánica

29 Producción de artículos en grandes lotes:
PRODUCCIÓN MASIVA Producción de artículos en grandes lotes: Diferenciación vertical moderada Diferenciación horizontal moderada Alto grado de formalización Organización mecanicista

30 PRODUCCIÓN POR PROCESOS
Producción de artículos en proceso continuo: Diferenciación vertical alta Diferenciación horizontal baja Bajo grado de formalización Organización orgánica

31 TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA
En general las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.

32 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
La incertidumbre ambiental amenaza la eficacia de una organización, por lo que los gerentes tratarán de minimizarla, mediante ajustes de la estructura. A mayor incertidumbre, mayor flexibilidad se requiere. En ambientes estables y sencillos son más eficaces los diseños mecanicistas.

33 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Y ESTRUCTURA
La competencia global, la innovación acelerada de productos de la competencia y el aumento de las exigencias de los clientes han obligado a diseñar estructuras más delgadas, rápidas y flexibles. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al cambio ambiental rápido y a la incertidumbre.

34 DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
Estructura simple Estructura funcional Estructura de divisiones

35 ESTRUCTURA SIMPLE Escasa departamentalización
Extensa amplitud de control Autoridad centralizada Poca formalización Fortalezas: Rápida, flexible, mantenimiento barato, responsabilidad definida Debilidades: No es adecuada cuando la organización crece; la dependencia en una persona es riesgosa

36 ESTRUCTURA FUNCIONAL Agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas Fortalezas: Ahorro de costos debidos a la especialización (economías de escala), duplicación mínima de personal y equipo); los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares. Debilidades: La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en general; los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensión de lo que hacen otras unidades.

37 ESTRUCTURA FUNCIONAL

38 ESTRUCTURA DE DIVISIONES
Integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autónomas Fortalezas: Se centra en los resultados: los gerentes de división son responsables de lo que sucede con sus productos y servicios Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia

39 DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS
Estructura de equipos Estructura matricial Estructura de proyectos Estructura de organización que aprende

40 ESTRUCTURA DE EQUIPOS Toda la organización está integrada por grupos o equipos de trabajo. El empowerment es decisivo en este tipo de organización, porque no existe una línea de autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores. Los equipos tienen la libertad de diseñar el trabajo como mejor consideren y son responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus áreas respectivas.

41 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCUTRA DE EQUIPO
Ventajas: Los empleados participan más y se els confiere mayor poder; disminución de las barreras entre áreas funcionales. Desventajas: No hay una cadena de mando definida; presiones sobre los equipos para que desempeñen su trabajo.

42 ESTRUCTURA MATRICIAL Asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos Dirigidos por gerentes de proyecto Participa personal de cada uno de los departamentos funcionales Tiene una dimensión vertical y una horizontal Cadena dual de mando: gerente de departamento funcional y gerente de producto o proyecto, quienes comparten autoridad

43 ORGANIGRAMA MATRICIAL

44 ESTRUCTURA DE PROYECTOS
Los empleados trabajan continuamente en proyectos No tiene departamentos formales Los empleados aplican sus destrezas, habilidades y experiencias específicas a otros proyectos Todos los trabajos se llevan a cabo mediante equipos de empleados que desarrollan las habilidades y destrezas necesarias para este tipo de organización. Una vez que el proyecto concluye, pasan a otro Son diseños organizacionales fluidos y flexibles No existe departamentalización ni jerarquía rígida que retrase las decisiones o las acciones Los gerentes funcionan como facilitadores, mentores y capacitadores Eliminan los obstáculos organizacionales y garantizan los recursos necesarios para completar el trabajo

45 ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES
Su diseño no está definido ni restringido por límites horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura determinada Elimina la cadena de mando Amplitud de control ilimitado Reemplaza los departamentos con equipos a los que se confiere poder

46 ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES
Virtual.- Integrada por un grupo pequeño de empleados de tiempo completo que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en oportunidades que surgen. De redes.- Pequeña organización central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios importantes Organización que aprende.- Ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar en forma continua