UruIT Global IT Services Contratos de Software Un Modelo Evolutivo Martín 15/04/2014.

Presentación del tema: "UruIT Global IT Services Contratos de Software Un Modelo Evolutivo Martín 15/04/2014."— Transcripción de la presentación:

1 UruIT Global IT Services Contratos de Software Un Modelo Evolutivo Martín Mari @macmariman 15/04/2014

2 Algunos Conceptos Previos

3 Incertidumbre

4 Estimaciones vs Presupuesto ¿Qué significa que un proyecto es exitoso? Estimaciones para descubrir el tiempo y el costo de un proyecto No es lo mismo –Buscar cumplir con las estimaciones vs buscar satisfacer las necesidades del cliente. Una idea –Usar las estimaciones para determinar el presupuesto –Trabajar para satisfacer las necesidades del cliente dentro del presupuesto inicial 4

5 División Vertical vs Horizontal

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7 El ambiente que fomentan los contratos El comportamiento que se observa durante la ejecución de un proyecto puede estar incentivado por las condiciones contractuales del mismo. Conocer el ambiente desde el inicio y los riesgos inherentes es importante para evitar que ciertos comportamientos oportunistas afecten de forma negativa el proyecto. Existen por tanto contratos que incluyen condiciones para que un proyecto Ágil se desarrolle con mayor naturalidad. Sin embargo lo más importante no son las condiciones iniciales del proyecto si no a donde queremos llegar en el largo plazo. 7

8 Los Modelos Tradicionales

9 Estructura: Se acuerda sobre las funcionalidades que tendrá, los tiempos de entrega y los costos. Se firma el contrato y se paga contra entrega. Gestión del cambio: Inflexible y costoso, busca minimizar el cambio, basado en V&A. Riesgo Presupuestal: Lo asume el proveedor. Relación: Competitiva. Resultados: Ganancia disminuye con el tiempo

10 Comentarios Fixed Price Fixed Scope Cuando un cliente especifica lo que quiere trata de introducir tantas funcionalidades como se imagine (agregarlo más tarde es mucho más caro). No existe un incentivo real del lado del cliente para terminar el proyecto o cerrar el contrato. Si el proyecto es el resultado de una licitación a mejor precio es probable que el presupuesto sea “apretado”. Cada cambio de alcance será el resultado de una negociación sobre el documento inicial. Una métrica clave en empresas de servicios es el “Desvío” 10

11 Estructura: Cada cierto período de tiempo se le envía una factura al cliente detallando las horas trabajadas. El cliente decide cuando se termina el proyecto. Gestión del cambio : 100% Flexible Riesgo Presupuestal : Asumido por el Cliente Relación : Varía según el grado de confianza. Exige transparencia. Resultados : Ganancia creciente con el tiempo

12 Comentarios Tiempo y Materiales Permite empezar un proyecto sin una especificación detallada No existe un incentivo real del lado del proveedor para terminar el proyecto o cerrar el contrato. Puede incentivar a un control excesivo de las horas utilizada. “Marca a presión” del equipo. Exige un alto grado de transparencia del proveedor. Funciona bien cuando la confianza entre las partes es muy buena.

13 Modelos Alternativos

14 ¿Qué buscamos fomentar en un contrato? Cada proyecto tiene características diferentes por lo que la forma que puede tomar un contrato varía. Las características más importantes de un contrato (a mi juicio) –Compartir el riesgo presupuestal –Ser flexible –Incentivar la reducción del alcance –Fomentar el desarrollo vertical

15 Estructura: El proyecto tiene máximo costo. Si el proyecto termina antes el cliente paga una prima igual al beneficio proyectado Gestión del cambio : Las funcionalidades que se agregan deben reemplazar a otras del mismo tamaño Riesgo Presupuestal : El riesgo es compartido, ambos tienen interés en terminar el proyecto lo antes posible. Relación : Cooperativa Resultados : Ganancia Fija + Costo Oportunidad

16 Negociación de Contratos como Proceso Evolutivo

17 Clasificación de Contratos

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19 Negociación La negociación es un proceso que se da de forma constante durante todo el ciclo de vida de un proyecto. El éxito o fracaso de cada negociación se define con respecto al grado de alineación con cada una de las partes Al conocer los intereses de un cliente se pueden originar nuevas opciones

20 Negociación Relaciones de Mediano y Largo plazo exigen adaptación (rentable) a las necesidades del cliente. Debemos reconocer donde estamos y trabajar para llegar a donde queremos.

21 Ejemplo Práctico

22 Llevamos ejecutados un 73% del esfuerzo estimado en un 35% de las funcionalidades Etapa 1

23 Etapa 2 Inicio – Se propone un nuevo marco contractual basado en una variación de Money For Nothing “Changes for free” acorde con las políticas del cliente. – Estructura: El proyecto tiene máximo costo. – 20% de las horas son “Contingencia” – Costo de horas de contingencia 50% (vale la mitad) Alcance Variable pero Tamaño Fijo Cuando termina el proyecto se le adicionan al cliente el 50% de las horas restantes en contrato de mantenimiento posterior.

24 Proyecto finalizó consumiendo un 40% de horas menos de las presupuestadas.

25 Referencias Contracts for your next Agile Software Project. –http://agilesoftwaredevelopment.com/blog/peterstev/10-agile- contracts Webinar: Contratos Ágiles en la vida Diaria: –http://www.youtube.com/watch?v=n6-RSZOtrkEhttp://www.youtube.com/watch?v=n6-RSZOtrkE Agile Project Management with SCRUM –training-course- material.com/training/Agile_Project_Management_with_SCRUM The Cone of Uncertainty –http://www.construx.com/Thought_Leadership/Books/The_Cone_ of_Uncertainty/http://www.construx.com/Thought_Leadership/Books/The_Cone_ of_Uncertainty/ Target Cost Contracts –http://www.agilekiwi.com/estimationandpricing/target- cost-contractshttp://www.agilekiwi.com/estimationandpricing/target- cost-contracts Mary Poppendieck. Agile Under Contract –https://www.youtube.com/watch?v=-ajwxtalBKEhttps://www.youtube.com/watch?v=-ajwxtalBKE