FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Presentación del tema: "FUENTES DE RECLUTAMIENTO"— Transcripción de la presentación:

1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

2 Fases De reclutamiento
Identificación Selección Mantenimiento

3 Características del Proceso de Reclutamiento
Elevar rendimiento Disminuir tiempo Reducir costos Identificar y ubicar las Fuentes ( interna-Externa)

4 Investigación externa e interna
Investigación del mercado de recursos humanos Desempeñarse y analizarse según las características exigidas por la organización. Investigación de las necesidades de la organización candidatos que pretende atraer y reclutar.

5 El proceso de reclutamiento
varía según la organización. (solicitud de personal ). Medios de reclutamiento El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a influir a través de técnicas de reclutamiento. Reclutamiento interno Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos , transferidos o transferidos como promoción .

6 Ventajas del reclutamiento interno
Es más económico para la empresa Es más rápido Presenta mayor índice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivación para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

7 Desventajas del reclutamiento interno
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender y motivación Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados. “principio de Peter”: las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia. continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas, pierden creatividad e innovación.

8 Reclutamiento externo
Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e enfoque indirecto. Consultas de los archivos de los candidatos: Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: Carteles o anuncios en la puerta de la empresa Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores académicos, Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: Viajes de reclutamiento a otras localidades:

9 Ventajas del reclutamiento externo
“sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

10 Desventajas del reclutamiento externo
Tarda más que el reclutamiento interno. Es más costoso y exige costos y gastos inmediatos. Es menos seguro que el reclutamiento interno. Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal. Afecta la política salarial Reclutamiento mixto

11 SELECCIÓN DE PERSONAL

12 Selección de Personal Objetivo específico :
escoger y clasificar los candidatos más adecuados. Buscar solucionar dos problemas: adecuación del hombre . eficiencia del hombre. El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino también un pronóstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.

13 SELECCION un proceso de comparación y decisión.
entre dos variables: las exigencias del cargo y las características de los candidatos.

14 La selección de personal implica tres modelos de comportamiento:
Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. El candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso

15 RECOLECCION DE INFORMACION ACERCA DEL CARGO
Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenidos del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo.

16 Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige.

17 Análisis de solicitud de empleo: consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer. Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los candidatos, requisitos y características de un cargo que va a crearse en la empresa. Hipótesis de trabajo: una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante.

18 Elección de las técnicas de selección
Entrevista de selección Etapas de la entrevista de selección Preparación: Ambiente: FISICO Y PSICOLOGICO Desarrollo de la entrevista: Terminación de la entrevista Evaluación del candidato:

19 Pruebas de conocimiento o de capacidad
Orales Escritas De relación Generales Específicas

20 Diseño de pruebas Buscar la colaboración de expertos en técnicas de evaluación. Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. Analizar las áreas que deben examinarse. Discriminación de los temas que deben examinarse distribuidos por el número de ítem de la prueba.

21 Diseño de pruebas Elaboración de los ítems.
Clasificar los ítems en función del nivel de dificultad Construir cierto número de ítems (el doble de lo necesario) Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre para la primera aplicación) Elaborar las normas de aplicación La impresión debe ser nítida y correcta y la disposición armónica y organizada

22 Ítems para el diseño de pruebas
Alternativas sencillas: (verdadero o falso). De complementación: es necesario estar seguro que sólo hay una respuesta correcta. Evocación (preguntar): permiten gran variación y se adoptan a casi todo tipo de conocimiento. .

23 Ordenación: se utiliza mucho en las pruebas de historia
Ordenación: se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al candidato que ordene cronológicamente una serie de datos. La cantidad de conocimientos que puede evaluarse es pequeña. Elección múltiple: es el más utilizado. Generalmente tiene 3,4 o 5 alternativas, una correcta y las otras verosímiles o falsas, pero siempre posibles. Uno de los problemas es que no permite graduar la dificultad de los ítems

24 Pruebas psicométricas
Medida objetiva y estandarizada(capacidades, actitudes habilidades ,intereses características del comportamiento. Pruebas de personalidad Analisis de rasgos(carácter)adquiridos o innatos(genericas o psicodiagnosticas)rasgos grales, equilibrio,frustracciones, interes. Técnicas de simulación Roll play dramatizacion del futuro papel a desarrollar en el puesto.

25 EL PROCESO DE SELECCIÓN
Selección de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas. Selección secuencial en dos etapas: permite al responsable de la selección seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa. Selección secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

26 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO
Una evaluación es un concepto dinámico Los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, en las organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.

27 Responsabilidad por la evaluación de desempeño
El Gerente : El propio jefe, donde el Staff de Rec Humanos proyecta, prepara acompaña y controla el sistema, cada jefe desarrolla y aplica el plan en su circulo de acción El empleado: Autoevaluación totalmente descentralizada Sin subjetivismo,y con alto nivel cultural y cociente intelectual Esta evaluacion no puede ser responsabilidad propia del empleado por: Heterogenidad de objetivos Sin condiciones para autoevaluarsen Diversidad de puntos de vista(colaborador-Supervisor) Objetivos de desempeño pueden volversen demasiado personales e individuales El comité de Evaluación: Miembros permanentes, transitorios(participan directa e indirectamente a su area desempeño)

28 Objetivos de la evaluación de desempeño
Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.

29 la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:
adecuación del individuo al cargo; entrenamiento; promociones; incentivo salarial por buen desempeño; mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado; autoperfeccionamiento del empleado; informaciones básicas para la investigación de recursos humanos; estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos; estímulo a la mayor productividad; oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la empresa; retroalimentación de información al propio individuo evaluado; otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

30 Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:
Permitir condiciones de medición del potencial humano Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los individuales.

31 Beneficios de la evaluación del desempeño
Los principales beneficiarios son: el individuo:Conocimiento de aspectos a volorarse en la empresa, expectativas de su desempeño y medidas de mejoramiento. el jefe: evaluar mejor el desempeño y el comportamiento , medidas orientadas a mejorar, comunicación con subordinados. la empresa: Evaluar su potencial humano a C, M, L, plazo, identificacion de empleados para perfeccionamiento, transferencia y promoción, estimular la produccion, y mejorar las relaciones.

32 Métodos tradicionales de evaluación del desempeño
Método de las escalas gráficas Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad. Características del método Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, y las columnas representan los grados de variación de tales factores.

33 Ventajas y desventajas del método de las escalas gráficas
fácil comprensión y de aplicación simple;posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación;exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación. Desventajas No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores;tiende a la rutina y generalizar los resultados de las evaluaciones;requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

34 Método de elección forzada
Evalua el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado.

35 Existen dos fases: se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeño del evaluado. se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste al desempeño del evaluado. La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales. Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación.

36 Ventajas y desventajas del método de elección forzada
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas y personales; su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada. Desventajas Su elaboración e implementación son complejas; discrimina los empleados buenos, medios y débiles sin dar mayor información; cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de información acerca de las necesidades de entrenamiento, etc; deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

37 Método de investigación de campo
Entrevistas de un especialista en evaluación con un supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causa, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y de situaciones.

38 Ventajas y desventajas del método de investigación de campo
Permite al supervisor la visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos; el especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y entrenamiento en evaluación de personal; permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas; permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcional mejoramiento del desempeño; permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de recursos humanos; es el método más completo de evaluación. Desventajas Tiene elevado costo operacional; hay retardo en el procesamiento.

39 Método de incidentes críticos
El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse. Método de comparación por pares Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja del formulario está ocupada por un factor de evaluación de desempeño. Resulta una clasificación final con relación al factor de desempeño.

40 Métodos de frases descriptivas
El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su desempeño.  Método de autoevaluación Se le pide al empleado que haga un análisis sincero de sus propias características de desempeño.  Método de evaluación de resultados Se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados..  Métodos mixtos Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de modelos de evaluación de desempeño.