LAS 5 DISCIPLINAS PENSAMIENTO SISTÉMICO DOMINIO PERSONAL

Presentación del tema: "LAS 5 DISCIPLINAS PENSAMIENTO SISTÉMICO DOMINIO PERSONAL"— Transcripción de la presentación:

1 LAS 5 DISCIPLINAS PENSAMIENTO SISTÉMICO DOMINIO PERSONAL
MODELOS MENTALES VISIONES COMPARTIDAS APRENDIZAJE EN EQUIPO

2 DOMINIO PERSONAL Dominio Personal” es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal El Aprendizaje sólo puede ser duradero por el interés y la curiosidad personal.

3 Tres etapas para adoptar una orientación creativa de la vida:
Elaborar una visión personal Ver la realidad actual con claridad y escoger: una conversación interior Comprometerse con la creación de los resultados que deseamos: el líder como entrenador. .

4 Dominio Personal La visión tiene que ir acompañada del propósito (vocación) El propósito sin visión no tiene sentido de las proporciones. Ej jugadores de tenis. No es lo mismo derrotar l nº 1 q al nº 10 La competición vista como sacar lo mejor de uno mismo y de los demás. Cuando la visión se alcanza o no, el propósito nos impone una nueva visión

5 Dominio Personal Sostener la tensión creativa

6 DOMINIO PERSONAL La primera opción en la búsqueda del dominio personal es la fidelidad a nuestra visión, La segunda opción fundamental es el compromiso con la verdad. La persona genuinamente creativa sabe q toda creación se logra trabajando con restricciones. Sin restricciones no hay creación

7 Dominio Personal

8 Dominio Personal El DP y la quinta disciplina
Integración de razón e intuición Ej del ciego (razón) y el tullido (intuición) El PS puede tener una clave para integrar razón y la intuición. La intuición elude al pensamiento lineal. Nos ayuda descifrar problemas complejos que no se pueden explicar.

9 Dominio intrapersonal
La persona deja de ser “reactiva” para ser “creativa” e “interdependiente”. La orientación “reactiva” El mundo se “ensaña conmigo” ¿Qué quieren ahora? ¿Quién me hizo esto?

10 La orientación “creativa”: “yo creo mi futuro”
¿Qué deseo crear para mí y la gente que me interesa? ¿Cómo he creado esta situación?

11 Modelos Mentales Porque fracasan las mejores ideas
“Del dicho al hecho hay un trecho” de modelos mentales. .

12 Modelos Mentales En las org. Autoritaria tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En las org inteligentes , el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales

13 Modelos Mentales La disciplina de los modelos mentales
Los aspectos fundamentales de la disciplina son: Las aptitudes empresariales: motivados a aprender del contexto empresarial. (indagación y persuasión conectada con los negocios) Las aptitudes interpersonales: hace un aprendizaje generativo no adaptativo. Se requiere de manager con aptitud de reflexionar e indagar, no solo consultores y planificadores.

14 Modelos Mentales La “planificación como aprendizaje” y los “directorios internos”: administrando los MM en una organización El éxito del LP depende del proceso en q los equipos directivos modifican los MM concernientes a la empresa, los mercados y los competidores. La planificación sirve como aprendizaje y la planificación empresarial como aprendizaje institucional.

15 Modelos Mentales Modelos mentales en niveles personales e interpersonales. Reflexión: se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamientos para cobrar mayor conciencia de cómo formamos nuestros MM y como éstos influyen sobre nuestros actos. Alegatos : haciendo conocer nuestros pensamientos y razonamientos Indagación: se refiere a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.

16 Modelos Mentales Las aptitudes para la reflexión comienzan al reconocer los “brincos de abstracción” Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porq se vuelven axiomáticos En los negocios pasa lo mismo. A veces se piensa q lo único q le interesa al cliente es el precio y la calidad no importa, pero los directivos nunca verifican esa idea. Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos no seremos conscientes de la indagación. Por eso es importante practicar la reflexión como una disciplina. Una segunda técnica es la “columna izquierda”

17 Modelos Mentales Escenarios y laboratorios de aprendizaje:
Cuando la gente expone su perspectiva de lo que sucederá, revela las diferencias y similitudes en su actual visión del mundo. La ventaja que tiene es que desde el principio del proceso se maneja un lenguaje común y un modo común de ver al mundo y así se facilita la negociación

18 Modelos Mentales El fruto de la integración del pensamiento sistémico con los MM (lo q pensamos) sino en la modificación de nuestro modo de pensar : pasar de modelos mentales dominados por los hechos a modelos mentales q reconozcan patrones de cambio de LP y las estructuras subyacentes q generan esos patrones.

19 Visión Compartida Un interés común
Ej Espartaco. No profesaban lealtad al hombre sino a la idea que podían ser hombres libres. Ningún hombre la abandonaría para regresar a la esclavitud.

20 Una VC no es una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.
Visión Compartida

21 “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece”
Visión Compartida “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece”

22 Visión Compartida El primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visión compartida consiste en abandonar la noción tradicional de q la visión siempre se anuncia “desde arriba” o se origina en los procesos de planificación institucional de una org. “Planeamiento Estratégico”

23 Visión Compartida Difusión de las visiones:
El compromiso es uno de los temas más caros a los directivos contemporáneos. “Participar” (comprar-vender) es diferente a “alistarse” (incluir nuestro nombre en la lista) (libertad de elección) “compromiso” es alistarse y sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión. La visión instiga a la acción

24 La visión es el “que”, la imagen del futuro que queremos crear
Visión Compartida La visión es el “que”, la imagen del futuro que queremos crear El propósito (misión) es el “porque” q va más allá de la satisfacción de clientes y accionistas. Añadir una fuente de valores. Los valores centrales responden al ¿cómo queremos actuar? Describen cómo la org. desea que sea la vida cotidiana, mientras se persigue la visión.

25 Aprendizaje en equipo La capacidad de un equipo
“Alineamiento” cuando un grupo de personas funciona como una totalidad. El alineamiento es la condición necesaria para q la potencia del individuo infunda potencia al equipo

26 Aprendizaje en equipo La característica de un grupo no alineado es el desperdicio de energía. Sinergia

27 Aprendizaje en equipo

28 Aprendizaje en equipo Implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión. Diálogo = exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los demás y se suspenden las perspectivas propias. Discusión Experta = se presentan y se defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones q se deben tomar.

29 Aprendizaje en equipo Las rutinas defensivas bloquean la energía q podría contribuir a una visión común. Actúan como murallas q obstaculizan el aprendizaje colectivo. Los managers diestros desnudan sus propias emociones para indagar las causas de su propia actitud defensiva. Puedes ayudarme? Tiene sentido lo q digo? Me gustaría escucharte.

30 Aprendizaje en equipo

31 Aprendizaje en equipo El aprendizaje en equipo y la quinta disciplina
La situación podrá mejorar si lo equipos comparten un lenguaje nuevo para describir la complejidad. En la actualidad el lenguaje universal de los negocios es la contabilidad q aborda la complejidad de los detalles y no la complejidad de la dinámica.

32 La nueva función del líder
¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente? Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsable de aprender.

33 La nueva función del líder
El líder como diseñador Esencialmente la gente la función del líder consiste en diseñar los procesos de aprendizaje por los cuales la gente de la organización puede abordar productivamente situaciones críticas, y desarrollar su dominio de las disciplinas de aprendizaje.

34 La nueva función del líder
El líder como mayordomo Hay un propósito profundo detrás de su visión “historia de propósito” La historia de propósito del líder es tanto personal como universal. Define el trabajo de una vida. La capacidad de liderazgo me la dará la preg “de dónde venimos y adónde vamos” y trasciende la organización para referirse a la humanidad

35 La nueva función del líder
El líder como maestro La primera responsabilidad del líder es definir la realidad. La influencia del líder radica en ayudar a la gente a ver la realidad de modo más preciso, penetrante y potenciador. La “realidad” significa las presiones q hay q sufrir, las crisis ante las cuales hay q reaccionar y las limitaciones q se deben aceptar.

36 La nueva función del líder
Tensión creativa Los líderes generan y administran esta tensión creativa en sí mismos y en toda una organización. Así es como infunden energía a la organización. Para eso existen.

37 La nueva función del líder
¿Cómo se pueden desarrollar tales líderes? Se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, la hondura de su compromiso y la apertura ante el aprendizaje continuo. No “tienen la respuesta” ; pero inspiran confianza en quienes lo rodean para que “juntos podamos aprender lo necesario para alcanzar los resultados que deseamos”.

38 La nueva función del líder
El Aprendizaje del liderazgo en equipo Visión compartida Evaluación empresarial La estrategia como actividad de aprendizaje Estrategia empresarial Cambio empresarial

39 La nueva función del líder
Hora de ELEGIR La diferencia entre “desear” y “ELEGIR” . Tener una OI es una opción