Administración Estratégica Horacio Chacón Cursack

Administración Estratégica Horacio Chacón Cursack
UNIVERSIDAD CIENTIFICA DEL SUR FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS EMPRESARIALES Administración Estratégica Fred R. David Profesor Horacio Chacón Cursack © 2006 Prentice Hall

Naturaleza de la Gerencia Estratégica
Gerencia Estratégica 8va edición Fred R. David Capítulo 1 Naturaleza de la Gerencia Estratégica © 2006 Prentice Hall

Aspectos Críticos Las consideraciones globales afectan hoy virtualmente todas las decisiones estratégicas. El comercio electrónico y la tecnología, en general, se han convertido en herramientas vitales de la gerencia estratégica. El medio ambiente se ha convertido en un aspecto estratégico importante. © 2001 Prentice Hall

Terminología “Gerencia Estratégica” Sinónimo de
“Planeamiento Estratégico” Gerencia Estratégica Mayormente empleada en círculos académicos Planeamiento Estratégico Mayormente empleado en el mundo empresarial © 2001 Prentice Hall

Terminología Gerencia Estratégica Planeamiento Estratégico Refiere a:
Formulación de Estrategia Implementación de Estrategia Evaluación de Estrategia Planeamiento Estratégico © 2001 Prentice Hall

Breve Reseña Los años ‘50s Los años ‘60s – ‘70s Los años ‘80s
Se origina el término planeamiento estratégico Los años ‘60s – ‘70s Planeamiento Estratégico muy difundido Ampliamente visto como panacea para los problemas Los años ‘80s Planeamiento Estratégico es relegado Modelos de planeamiento no reportaron mayores ingresos Los años ‘90s–2000’s Resurgimiento del planeamiento estratégico Ampliamente practicado en el mundo empresarial © 2001 Prentice Hall

Procedimiento de la Gerencia Estratégica Tres Etapas
Formulación de Estrategia Implementación de Estrategia Evaluación de Estrategia © 2001 Prentice Hall

Formulación de Estrategias
Visión y Misión Valores y Código de Ética Oportunidades yAmenazas Fortalezas y Debilidades Objetivos de Largo Plazo Estrategias alternativas Elección de Estrategias © 2001 Prentice Hall

Implementación de Estrategias
Organización Objetivos de Corto Plazo Políticas Asignación de Recursos Motivación de Empleados © 2001 Prentice Hall

Evaluación del Desempeño
Evaluación de Estrategias Revisión Externa e Interna Evaluación del Desempeño Acciones Correctivas © 2001 Prentice Hall

Términos Claves en la Gerencia Estratégica
1. Estrategas 2. Enunciado de la Visión 3. Enunciado de la Misión 4. Oportunidades y Amenazas Externas 5. Fortalezas y Debilidades Internas 6. Objetivos de largo plazo 7. Estrategias 8. Objetivos de corto plazo 9. Políticas 10. Organización 11. Recursos 12. Control © 2001 Prentice Hall

Términos de la Gerencia Estratégica
Estrategas Generalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización. Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la información. Distinguen las tendencias de la industria y de la competencia Desarollan modelos de previsión Evalúan el desempeño corporativo y divisional © 2001 Prentice Hall

Enunciado de la Visión Responde a la pregunta: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?” Primer paso en el planeamiento estratégico Por lo general, una sola frase “Nuestra visión es velar por su visión.” (Clínica de Ojos Stokes, Florence, Carolina del Sur) © 2001 Prentice Hall

Enunciado de la Misión Responde a la pregunta: “¿Cuál es nuestro negocio y a quienes nos debemos?” Paso crucial en el Planeamiento Estratégico Debe pensarse como el impulsor del proceso © 2001 Prentice Hall

Oportunidades y Amenazas Externas Mayormente fuera del control de la organización Económicas Sociales Culturales Demográficas Ambientales Políticas Gubernamentales Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas © 2001 Prentice Hall

Fortalezas y Debilidades Internas Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus competidores. Basadas en el análisis funcional de las actividades de la empresa en: Gerencia Marketing Finanzas/Contabilidad Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades. Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información © 2001 Prentice Hall

Objetivos de Largo Plazo Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la organización. El lapso es mayor a un año. Indican rumbo Facilitan la evaluación Crean sinergia Revelan prioridades Encauzan la coordinación Facilitan la base para una gestión eficaz © 2001 Prentice Hall

Estrategias Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el uso de recursos de la empresa Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo plazo, como: Expansión geográfica Diversificación Adquisición Desarrollo del producto Integración Penetración delmercado Reducción Desinversión Liquidación Aventuras Conjuntas © 2001 Prentice Hall

Objetivos de Corto Plazo Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los objetivos de largo plazo. Constituyen la base para la asignación de recursos Fijados a niveles de corporación, división y función/proceso Expresados en términos de logros por: Gerencia Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información © 2001 Prentice Hall

Políticas Límites impuestos en la implementación de las estrategias como medio a través de los cuales se lograrán los objetivos de corto plazo Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización. © 2001 Prentice Hall

Recursos Capacidades que posee la empresa con fines productivos Activos - Tecnología Personas - Conocimientos Sistemas - Métodos Liderazgo Cultura Organizacional Clima Interno Capital trabajo © 2001 Prentice Hall

Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría Externa Objetivos Largo Plazo Estrategias en Acción Análisis y Determinación de Estrategias Implementar Estrategias: Organización Políticas Objetivos Corto Plazo Recursos Revisión Estratégica: Evaluación y Control Enunciados de Visión & Misión Auditoría Interna FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL © 2001 Prentice Hall

Beneficios de la Gerencia Estratégica
Proactivo vs. Reactivo Influye en las actividades Ayuda a modelar el futuro de la propia empresa Beneficio Principal Formular mejores estrategias Enfoque sistemático, lógico y coherente Comunicación Fundamental para el éxito de la gerencia estratégica Planeamiento Sistemático © 2001 Prentice Hall

Beneficios No-Financieros Mayor conciencia de las amenazas externas Entendimiento de las estrategias de la competencia Mayor productividad laboral Menor resistencia al cambio Claras relaciones de desempeño- reconocimiento Disposición y adhesión hacia la empresa Mirar el cambio como una oportunidad © 2001 Prentice Hall

Por qué algunas Empresas NO hacen Planeamiento Estratégico
Lo consideran que no justifica el esfuerzo Lo consideran una pérdida de tiempo Lo consideran demasiado caro Despreocupación y flojera de directivos Conformidad con el éxito Temor al fracaso Sobre Confidencia Previas malas experiencia Intereses personales Temor a lo desconocido Desconfianza © 2001 Prentice Hall

Peligros latentes que se deben evitar al hacer el Planeamiento Estratégico
Desarrollar un mayor control sobre las ganancias y los recursos Ejercer control sólo para cumplir con los requerimientos normativos Avanzar rápidamente de la misión a la formulación de estrategia Negligencia en comunicar a empleados su desarrollo Tomar decisiones intuititivas que discrepan con el plan formal La Alta Dirección no respalda el proceso © 2001 Prentice Hall

Peligros latentes que se deben evitar al hacer el Planeamiento Estratégico
El no poder emplearlo como estándar en la evaluación del desempeño Delegando el trabajo a un “planificador” en lugar de involucrar a los gerentes Prescindir de involucrar a personal clave Prescindir de crear un ambiente de colaboración Formalidad que reprime la creatividad y flexibilidad © 2001 Prentice Hall

Ética en los Negocios y Planeamiento Estratégico
Definición: Principios de conducta dentro de las organizaciones que regulan la toma de decisiones y el comportamiento organizacional Una buena ética empresarial es prerequisito para una buena gerencia estratégica ¡Una buena ética es justamente un buen negocio! © 2001 Prentice Hall

Estrategas responsables con altos principios éticos Todo procedimiento estratégico tiene ramificaciones éticas Los códigos formales de ética están en su lugar para muchas empresas Privacidad por Internet emerge como tema ético de grandes proporciones © 2001 Prentice Hall

Acciones comerciales que jamás son éticas: Publicidad engañosa Rotulado engañoso Daño ambiental Poca seguridad de los productos o servicios Intercambio de información de primera mano Bajar el precio a productos defectuosos © 2001 Prentice Hall

Naturaleza de Competencia Global
Empresas realizan negocios más allá de las fronteras Corporaciones internacionales o multinacionales Empresa matriz País anfitrión Implementación de estrategias es más difícil Diferencias culturales Normas, valores, ética laboral © 2001 Prentice Hall

Ventajas de las Operaciones Internacionales
Absorben excesos de volumen Reducen costos unitarios Facilidades de producción a bajo costo Costos laborales menores Competencia menos intensa Tarifas reducidas, impuestos más bajos Clima político favorable Economías de escala © 2001 Prentice Hall

Desventajas de Operaciones Internacionales
Dificultades de comunicación entre matriz y subsidiarias Basadas en fuerzas culturales, políticas, sociales, de idioma, demográficas y competitivas Competidores domiciliados en el exterior Fortalezas subestimadas Debilidades sobreestimadas © 2001 Prentice Hall

Capítulo 2: La Visión y Misión Empresarial
Gerencia Estratégica 8va edición Fred R. David Capítulo 2: La Visión y Misión Empresarial Traducido y Adaptado por: Prof. Fernando D’Alessio © 2001 Prentice Hall

Auditoría Externa Enunciados de Visión & Misión Objetivos Largo Plazo Estrategias en Acción Análisis y Determinación de Estrategias Implementar Estrategias: Organización Políticas Objetivos Corto Plazo Recursos Revisión Estratégica: Evaluación y Control Auditoría Interna FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL © 2001 Prentice Hall

Visión y Misión El concepto de la misión responde a la interrogante:
“¿Cuál es nuestro negocio?” © 2001 Prentice Hall

Visión y Misión El concepto de la Visión responde a la pregunta:
“¿Qué queremos llegar a ser?” © 2001 Prentice Hall

Visión y Misión Muchas empresas desarrollan ambos conceptos
Una visión compartida ayuda a motivar a los empleados Desarrolla una generalidad de intereses Ayuda a enfocar las oportunidades y retos © 2001 Prentice Hall

Desarrollando la Visión y Misión
Se debe tener una misión clara antes de formular e implementar estrategias alternativas Es importante contar con la mayor participación posible de gerentes durante el desarrollo de la misión. © 2001 Prentice Hall

Ejemplos Concepto de Visión
“El Hospital Bellevue es el LÍDER en ofrecer recursos necesarios para lograr el nivel más alto de SALUD de la comunidad a lo largo de toda su vida.” © 2001 Prentice Hall

Ejemplos Concepto de Misión
“El Hospital Bellevue con respeto, compasión, integridad y voluntad, honra la individualidad y confidencialidad de nuestros pacientes, empleados y comunidad; y somos progresistas en prever y prestar futuros servicios de salud.” © 2001 Prentice Hall

“La visión de USGS es llegar a ser un líder mundial en las ciencias naturales a través de nuestra excelencia científica y observancia de las necesidades de la sociedad.” -U.S. Geological Survey © 2001 Prentice Hall

“La misión de USGS es servir a la Nación facilitando la información científica confiable para: Describir y conocer la Tierra; Minimizar pérdidas de vida y de propiedad por causa de desastres naturales; Manejar adecuadamente los recursos hidrológicos, biológicos, energéticos y minerales; así como mejorar y salvaguardar nuestra calidad de vida”. © 2001 Prentice Hall

“La visión de la Comisión de Energía de California es que los californianos tengan diversas opciones de energía que sean accesibles, diversas, confiables, seguras y ambientalmente aceptables.” © 2001 Prentice Hall

“La misión de la Comisión de Energía es la de asesorar, mediar y actuar a través de consorcios públicos/ privados para mejorar sistemas de energía que fomenten una economía fuerte y un entorno favorable.” © 2001 Prentice Hall

Características de la Misión
Según Vern McGinnis, la Misión debe: Definir lo que es la organización Definir qué es lo que aspira a ser la organización Limitada a excluir algunos riesgos Suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo Diferenciar a la empresa de todas las demás Servir de marco para evaluar actividades en curso Expresada con claridad para ser entendida por todos © 2001 Prentice Hall

Enunciados de Misión efectivos: Tienen un amplio alcance Generan una gama de altenativas estratégicas viables No deben ser excesívamente específicas Reconcilian los intereses entre los diferentes participantes Finalmente equilibrada entre lo especifico y lo general © 2001 Prentice Hall

Enunciados de Misión efectivos : Despiertan sentimientos y emociones positivos Motivan a los que la leen a tomar acción Generan la impresión de que la empresa goza de éxito, tiene rumbo y es meritoria de tiempo, apoyo e inversión. © 2001 Prentice Hall

Enunciados de Misión efectivos : Reflejan opciones respecto a futuras decisiones Proveen criterios para la selección de estrategias Base para generar y perfeccionar opciones estratégicas Son dinámicos en orientación © 2001 Prentice Hall

Orientación al cliente
Un buen enunciado de misión refleja las expectativas de los clientes. Identifican necesidades de los clientes Ofrecen productos/servicios para satisfacer necesidades La misión de AT&T se enfoca en comunicaciones, no en teléfonos La misión de Exxon se enfoca en energía, no en petróleo y gas. © 2001 Prentice Hall

Política Social y Misión
La filosofía y el razonamiento administrativo en los más altos niveles de la organización reflejan la política social. Afecta el desarrollo de la visión y misión Compromiso con los consumidores, ambientalistas, minorías, comunidades y demás grupos. © 2001 Prentice Hall

Política Social y Misión
La política social debe estar integrada en toda actividad de gerencia estratégica. La Misión es un instrumento efectivo para transmitir la responsabilidad social de la empresa. © 2001 Prentice Hall

Componentes de la Misión
El enunciado de la Misión varía en... Extensión Contenido Formato Especificación Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el enunciado de la misión constituye la parte más divulgada y visible del procedimiento de la gerencia estratégica. © 2001 Prentice Hall

Clientes Productos: bienes o servicios Mercados Tecnología Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad Filosofía Auto concepto Preocupación por la imagen pública Preocupación por los empleados © 2001 Prentice Hall

Componentes de la Misión y preguntas pertinentes que deben ser respondidas: Clientes: “¿Quiénes son los clientes de la empresa?” Productos o servicios: “¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?” © 2001 Prentice Hall

Preocupación por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad: “¿ Se encuentra la empresa comprometida con el crecimiento y la solvencia financiera?” Filosofía: “¿Cuáles son las creencias, valores y aspiraciones básicas; y las prioridades éticas de la empresa?” © 2001 Prentice Hall

Auto concepto: “¿Cuál es la principal competencia distintiva o mayor ventaja competitiva de la empresa?” Preocupación por la imagen pública: “¿La empresa es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales?” Preocupación por los empleados: “¿Constituyen los empleados un activo valioso para la empresa?” © 2001 Prentice Hall

Traducido y Adaptado por: Prof. Fernando D’Alessio
Gerencia estratégica 8va edición Fred R. David Capítulo 3: La Evaluación Externa Traducido y Adaptado por: Prof. Fernando D’Alessio © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Externa La Evaluación del entorno
La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en: La Evaluación del entorno El Análisis de la industria © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Externa Auditoría Externa
Se enfoca en la identificación y evaluación de situaciones fuera del control inmediato de la empresa. © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Externa La auditoría externa revela:
Oportunidades claves Amenazas claves Los Gerentes formulan estrategias para: Sacar ventaja de las oportunidades Evitar/reducir el impacto de las amenazas © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Externa Auditoría Externa
Dirigida a identificar las variables claves que ofrezcan respuestas procesables © 2001 Prentice Hall

Fuerzas Externas Claves
La Evaluación Externa Fuerzas Externas Claves Cinco (5) categorías amplias: Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales Fuerzas políticas, gubernamentales y legales Fuerzas tecnológicas Fuerzas competitivas © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Externa Fuerzas Oportunidades Externas y Claves Amenazas
Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Comunidades Gerentes Accionistas Empleados Sindicatos Grupos de Interés Productos Servicios Fuerzas Externas Claves Oportunidades y Amenazas © 2001 Prentice Hall

Pocedimiento de la Auditoría Externa
La Evaluación Externa Pocedimiento de la Auditoría Externa Involucrar al mayor número posible de gerentes y empleados Reunir la información competitiva Información social, demográfica, cultural y ambiental Seguimiento de las fuentes de información (revistas, artículos, etc.) Utilización del Internet Proveedores, distribuidores y clientes como fuentes de información © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Externa Factores Externos Claves: Varían con el tiempo &
Varían de acuerdo a la industria © 2001 Prentice Hall

Los Factores Externos Claves son:
La Evaluación Externa Los Factores Externos Claves son: Importantes para lograr los objetivos de largo plazo Medibles Aplicables a todas las empresas que compiten Jerárquicos © 2001 Prentice Hall

Ejemplos de Factores Externos Claves:
La Evaluación Externa Ejemplos de Factores Externos Claves: Participación de mercado Alcance de los productos de los competidores Economías mundiales Ventajas del propietario y cuentas clave Competitividad de precios Avances tecnológicos Tasas de interés © 2001 Prentice Hall

Variables Económicas Clave:
Fuerzas Económicas Variables Económicas Clave: Disponibilidad de crédito Nivel de ingreso disponible Tasas de interés Tasas de inflación Tasas del mercado monetario Déficits del presupuesto del gobierno central Tendencias del producto bruto nacional Patrones de consumo © 2001 Prentice Hall

Fuerzas Económicas Tendencias del desempleo
Niveles de productividad laboral Valor del dólar en mercados mundiales Tendencias de la bolsa de valores Situaciones económicas de naciones extranjeras Factores de importación/exportación Fluctuaciones en la demanda de bienes/servicios Diferencias de ingreso por región/cliente © 2001 Prentice Hall

Fuerzas Económicas Fluctuación de precios
Exportación de mano de obra y capital Políticas monetarias Políticas fiscales Tasas impositivas Políticas CEE Políticas NAFTA, MERCOSUR, ... Políticas en países en vías de desarrollo © 2001 Prentice Hall

Fuerzas Sociales y Ambientales
Cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales: Mayor impacto sobre: Productos Servicios Mercados Clientes © 2001 Prentice Hall

Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales clave: Tasas de nacimiento Número de grupos de interés Número de matrimonios Número de divorcios Número de nacimientos Número de muertes Tasas de migración y emigración © 2001 Prentice Hall

Igualdad racial Nivel promedio de educación Reglamentación gubernamental Actitudes hacia atención al cliente Actitudes hacia la calidad de productos Conservación de energía Responsabilidad social © 2001 Prentice Hall

Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales
Reglamentación Gubernamental Oportunidades y Amenazas claves Legislación anticompetitiva Tasas impositivas Esfuerzos de Lobbying Leyes sobre patentes © 2001 Prentice Hall

Globalización de la Industria Tendencia mundial hacia patrones de consumo similares Compradores y vendedores globales Comercio electrónico Transferencia inmediata de dinero e información a través de los continentes © 2001 Prentice Hall

Variables políticas, gubernamentales y legales clave: Reglamentción/revocación gubernamental Cambios en la legislación arancelaria Tarifas especiales Comités de Acción Política Tasas de participación electoral Número de patentes Cambios en las leyes de patentes © 2001 Prentice Hall

Leyes de protección ambiental Lagislación de igualdad de empleo Nivel de subsidios gubernamentales Legislación/reglamentación anti monopolio Relaciones Africano-Americanas Regulación de importación- exportación Política monetaria Situación política de otros países Presupuestos gubernamentales Mercados mundiales de petróleo, monetarios y laborales Ubicación y gravedad de acciones terroristas © 2001 Prentice Hall

Fuerzas Tecnológicas Cambios Tecnológicos
Efecto dramático sobre los negocios Comunicaciones Computación Ingeniería de Sistemas Desarrollo en superconductividad Fibras ópticas © 2001 Prentice Hall

Impacto del Internet en las oportunidades y amenazas:
Fuerzas Tecnológicas Impacto del Internet en las oportunidades y amenazas: Alteración en los ciclos de vida de productos Incremento en la rapidez de distribución Creación de productos y servicios nuevos Eliminación de las limitaciones en los mercados geográficos tradicionales © 2001 Prentice Hall

Fuerzas Tecnológicas Alteración a las economías de escala
Modificación de las barreras de ingreso Redefinir relaciones entre: Industrias & proveedores, acreedores, clientes y competidores © 2001 Prentice Hall

Auditoría Externa y Empresas Competidoras
Fuerzas Competitivas Auditoría Externa y Empresas Competidoras Identificación de empresas rivales Fortalezas Debilidades Capacidades Oportunidades Amenazas Objetivos Estrategias © 2001 Prentice Hall

Empresas más competitivas
Fuerzas Competitivas Empresas más competitivas Siete características: Preocupados por su participación del mercado Entender de qué trata su negocio Esté roto o no, repárelo Innovar o evaporarse La adquisición es esencial para la expansión Las personas marcan la diferencia La calidad no tiene sustituto © 2001 Prentice Hall

Análisis Competitivo: Modelo de Cinco-Fuerzas de Porter
Desarrollo potencial de productos substitutos Rivalidad entre empresas competidoras Poder de negociación de proveedores Poder de negociación de clientes Ingreso potencial de nuevos competidores © 2001 Prentice Hall

Cambio Global Afectan la Gerencia Estratégica: Idioma Cultura
Políticas Economía Intervención estatal Relaciones laborales Barreras comerciales © 2001 Prentice Hall

Análisis de la Industria (EFE)
Matriz para la Evaluación del Factor Externo Resumir y evaluar: 1. Económico 2. Demográfico 3. Gubernamental 2. Social 2. Ambiental 4. Tecnológico 5. Competitivo 2. Cultural 3. Político © 2001 Prentice Hall

Procedimiento de Cinco Pasos: Asignar un valor de 1-4 a cada factor Respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor Multiplicar el peso de cada factor por su valor Produce un puntaje ponderado © 2001 Prentice Hall

Los valores indican cuan efectívamente las estrategias de la empresa responden a cada factor: 4. La respuesta es superior 3. La respuesta es encima del promedio 2. La respuesta es promedio 1. La respuesta es pobre. © 2001 Prentice Hall

Procedimiento de Cinco Pasos: Sumar los puntajes ponderados para cada factor Determina el puntaje ponderado total para la organización Máximo puntaje ponderado posible para la organización es 4.0; el mínimo, Promedio= 2.5 © 2001 Prentice Hall

UST—Factores Externos Clave
.20 1 Administración de Clinton 2 .10 Mala exposición de los medios del FDA .05 Mercado sin humo: región SE de U.S.A. .15 3 Límites a la producción de tabaco Legislación contra la industria tabacalera Amenazas .30 Más presión social para dejar de fumar 2.10 1.00 TOTAL .60 4 Pinkerton líder del mercado de descuentos Desmesurada expansión de Internet Mayor demanda Mercados globales sin cubrir Puntaje Ponderado Valor Peso UST—Factores Externos Clave Oportunidades © 2001 Prentice Hall

Puntaje ponderado total de 4.0 = Respuesta de la organización es excepcional ante amenazas y oportunidades Puntaje ponderado total de 1.0 = Estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas. © 2001 Prentice Hall

UST (en el ejemplo anterior), tiene un puntaje ponderado total de 2.10 indicando que la empresa está debajo del promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas © 2001 Prentice Hall

Analisis de la Industria (MPC)
Matriz de Perfil Competitivo Identifica los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y debilidades en relación a la posición estratégica de una empresa modelo. © 2001 Prentice Hall

Analisis de la Industria (MPC)
Factores Determinantes de Éxito Son factores que afectan a todos los competidores y son críticos para el éxito en el sector industrial. © 2001 Prentice Hall

(MPC) Procter Avon L’Oreal & Gamble 2.80 3.25 3.15 1.00 Total 0.15 3 0.20 4 0.05 1 Participación de mercado 0.40 2 0.80 Expansión global 0.10 Lealtad del Cliente 0.45 0.60 Posición Financiera 0.30 Gestión Competencia de precios Calidad de Producto Publicidad Puntaje Valor Peso Factor determinante de éxito Valores: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor © 2001 Prentice Hall

Traducido y Adaptado por: Prof Fernando D’Alessio
Gerencia Estratégica 8va edición Fred R. David Capítulo 4: La Evaluación Interna Traducido y Adaptado por: Prof Fernando D’Alessio © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna “Como en un producto o servicio, el planeamiento del proceso en sí debe ser manejado y adaptado, para servir a los ejecutivos como un vehículo en la estrategia de la toma de decisión”. —Robert Lenz— © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Áreas funcionales del negocio:
Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica Áreas funcionales del negocio: Fortalezas Debilidades © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Auditoría Interna
Enfocada en desarrollar objetivos y estrategias para capitalizar las fortalezas internas y vencer las debilidades © 2001 Prentice Hall

Competencias Distintivas
La Evaluación Interna Competencias Distintivas Las fortalezas de una compañía que no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la competencia Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas Estrategias diseñadas en parte a mejorar las debilidades de la compañía y transformarlas en fortalezas © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Reunir y procesar información de:
Distribución Interna Reunir y procesar información de: Administración/ Gerencia Marketing Finanzas/contabilidad Producción/operaciones Investigación & desarrollo Sistemas de Información © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Auditoría Interna
El compromiso en la ejecución de la estrategia interna- auditoría gerencial, provee el medio para el entendimiento de la natulaleza y efectos de las decisiones en otras áreas funcionales de la empresa © 2001 Prentice Hall

Integrando Estrategia y Cultura
La Evaluación Interna Integrando Estrategia y Cultura Cultura Organizacional – Patrón de comportamiento desarrollado por una organización mientras aprende a hacer frente a su problema de adaptación externa e integración interna… es considerado válido y enseñado a los nuevos miembros. © 2001 Prentice Hall

Cultura Organizacional
La Evaluación Interna Cultura Organizacional Resistente al cambio Puede representar una fortaleza o una debilidad de la empresa. Las características culturales incluyen: Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, idioma, símbolos, héroes © 2001 Prentice Hall

Cultura Organizacional
La Evaluación Interna Cultura Organizacional Puede inhibir a la gerencia estratégica: Dejan de hacer cambios en el ambiente externo debido a que están cegados por fuertes creencias. Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural es apegarse a ella en el futuro, aún en tiempos de mayor cambio estratégico. © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Gerencia Planeamiento Organización Dirección
Coordinación Control © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Función Planeamiento Organizar Dirección Control
Etapa del Proceso de Gerencia Estratégica cuando es más importante Función Planeamiento Formulación Estratégica Organizar Implementación Estratégica Dirección Implementación Estratégica Coordinación Implementación Estratégica Control Evaluación Estratégica © 2001 Prentice Hall

Proyectar Estrategias Desarrollo de Políticas
La Evaluación Interna Administración/Gerencia Pronósticos Estableciendo Objetivos Proyectar Estrategias Desarrollo de Políticas Fijando Metas Planeamiento © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Administración/Gerencia Organización
Diseño organizacional Especialización de tareas Descripción de tareas Especificaciones de trabajos Control Unidad de comando Coordinación Diseño de trabajo Trabajo de análisis Administración/Gerencia Organización © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Motivación Comunicación Grupos de trabajo
Trabajo enriquecedor Trabajo satisfactorio Cumplimiento de necesidades Cambio organizacional Moral Administración/Gerencia Dirección © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Administración/Gerencia Coordinación
Administración de sueldos y salarios Beneficios de empleados Entrevistas Contrataciones Despidos Entrenamientos Desarrollo administrativo Seguridad Acción afirmativa Relaciones laborales Desarrollo de carrera Medidas de disciplina Administración/Gerencia Coordinación © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Administración/Gerencia Control
Control de Calidad Control Financiero Control de Ventas Control de Inventarios Control de Gastos y Costos Análisis de Variaciones Recompensas Sanciones Administración/Gerencia Control © 2001 Prentice Hall

Comprobación de la Auditoría de Gerencia
La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de Gerencia ¿Usa la compañía conceptos de administración estratégica? ¿Los objetivos y las metas de la compañía son medibles y bien transmitidos? ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos se proyectan de manera efectiva? ¿Los gerentes delegan bien su autoridad? ¿La estructura de la organización es apropiada? © 2001 Prentice Hall

Comprobación de la Auditoría de Gerencia
La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de Gerencia ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos de trabajo son claras? ¿La moral del empleado es alta? ¿La tendencia de los empleados es la de faltar menos? ¿Las remuneraciones y los mecanismos de control de la organización son efectivos? © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Marketing Análisis del cliente
Ventas de productos/servicios Planeamiento de productos y servicios Definición de los precios Distribución Investigación de Mercados Análisis de oportunidades © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Marketing Análisis del cliente
Estudio de los Clientes Información del consumidor Estrategias de Posicionamiento de Mercado Perfil de los Clientes Estrategias de Segmentación de Marketing Análisis del cliente © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Publicidad Ventas Marketing Promoción
Manejo de la fuerza de ventas Relaciones con Clientes Relaciones Comerciales Marketing Ventas de Productos/servicios © 2001 Prentice Hall

Proyectando Garantías Estilo de los Productos
La Evaluación Interna Prueba de marketing Posicionando una Marca Proyectando Garantías Embalaje Productos Rasgos/Opciones Estilo de los Productos Calidad Marketing Planeamiento de Producto/servicio © 2001 Prentice Hall

Fomentar la Integración
La Evaluación Interna Fomentar la Integración Descuentos Términos de Crédito Condiciones de Venta Aumento de Precios Costos Precio Unitario Marketing Definición de los precios © 2001 Prentice Hall

Ubicaciones de reventa
La Evalaución Interna Depósitos Canales Espacio Cubierto Ubicaciones de reventa Zonas de Ventas Niveles de Inventario Transporte Marketing Distribución © 2001 Prentice Hall

Funciones de soporte del negocio
La Evaluación Interna Recopilación de Información Ingreso de Datos Análisis de Datos Funciones de soporte del negocio Marketing Investigación de Mercados © 2001 Prentice Hall

Costo/Beneficio/Análisis de Riesgo
La Evaluación Interna Fijando Costos Fijando Beneficios Fijando Riesgos Costo/Beneficio/Análisis de Riesgo Marketing Análisis de Oportunidades © 2001 Prentice Hall

Comprobación de la Auditoría de Marketing
La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de Marketing ¿Los mercados están segmentados de manera efectiva? ¿Está la organización bien posicionada entre los competidores? ¿El mercado de la empresa ha estado incrementándose? ¿Son los actuales canales de distribución confiables y rentables? ¿Tiene la empresa una fuerza de ventas eficaz? © 2001 Prentice Hall

Comprobación de la Auditoría de Marketing
La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de Marketing ¿La firma conduce investigaciones de mercado? ¿La calidad y el servicio de los productos son buenos? ¿Los precios de los productos y servicios son adecuados? ¿La compañía tiene una promoción, publicidad y estrategia de publicidad eficaz? © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de Marketing
¿El planeamiento y el presupuesto de la comercialización son eficaces? ¿Los gerentes de marketing de la empresa tienen la experiencia y el entrenamiento adecuado? © 2001 Prentice Hall

Finanzas/Contabilidad
La Evaluación Interna Finanzas/Contabilidad Decisión de Inversión (Presupuesto de Capital) Decisiones financieras Decisiones de dividendos © 2001 Prentice Hall

Deuda Largo Plazo/ Patrimonio Intereses ganados en el tiempo
La Evaluación Interna Índices Financieros Grado de financiamiento de la deuda Índices Deuda / Total Activos Deuda / Patrimonio Deuda Largo Plazo/ Patrimonio Intereses ganados en el tiempo Índices de apalancamiento © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Uso eficaz de los recursos de la empresa Índices
Inventario-Volúmen de Ventas Volúmen de Ventas de Activos Fijos Volúmen de Ventas de Activos Totales Volúmen de Ventas de las Cuentas por Cobrar Períodos piomedio de cobranza Índices financieros Índices de Actividad © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversión Índices Margen de Ganancia Bruta Margen de Ganancia Operativa Margen de Ganancia Neta Retorno sobre Activos Totales (ROA) Retorno sobre patrimonio de accionistas (ROE) Ganancias por Acción Cociente Precio - Ganancia Índices Financieros Índices de Beneficio © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Capacidad de la empresa de mantener su capacidad económica. Índices Ventas Renta Neta Ganancias por Acción Dividendos por Acción Índices Financieros Índices de Crecimiento © 2001 Prentice Hall

Comprobación de la Auditoría de Finanzas/Contabilidad
La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de Finanzas/Contabilidad ¿Dónde está lo fuerte y lo débil de la empresa indicado por el análisis de los índices financieros? ¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de capital a corto plazo? ¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de capital a largo plazo con deuda y/o patrimonio? ¿Tiene la empresa suficiente capital de trabajo? ¿Son eficaces los procedimientos presupuestarios de capital? © 2001 Prentice Hall

Comprobación de la Auditoría de Finanzas/Contabilidad
La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de Finanzas/Contabilidad ¿Son razonables las políticas del desembolso de dividendos? ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? ¿Son los encargados financieros de la empresa experimentados y bien entrenados? © 2001 Prentice Hall

Producción/Operaciones
La Evaluación Interna Producción/Operaciones Proceso Capacidad Inventario Mano de obra Calidad © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Producción/Operaciones Proceso
Diseño de las Facilidades Elección de Tecnología Disposición de las Facilidades Análisis de Flujo del Proceso Ubicación de las Facilidades Balance de líneas Control del Proceso Producción/Operaciones Proceso © 2001 Prentice Hall

Planeamiento Agregado
La Evaluación Interna Pronósticos Planeamiento de las Facilidades Planeamiento Agregado Programación Capacidad de Planeamiento Análisis de Color Producción/Operaciones Capacidad © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Producción/Operaciones Materia Prima
Trabajo en Proceso Productos Terminados Manejo de Materiales Producción/Operaciones Inventario © 2001 Prentice Hall

Evaluación del Trabajo Técnicas de Motivación
La Evaluación Interna Diseño del Trabajo Evaluación del Trabajo Enriquecimiento del Trabajo Estándares de Trabajo Técnicas de Motivación Producción/Operaciones Mano de Obra © 2001 Prentice Hall

Aseguramiento de la Calidad
La Evaluación Interna Control de Calidad Muestreo Testeo Aseguramiento de la Calidad Control de Costos Producción/Operaciones Calidad © 2001 Prentice Hall

Comprobación de la Auditoría de Producción/Operaciones
La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de Producción/Operaciones ¿Son confiables y razonables los abastecedores de materias primas, de repuestos y de sub-ensambles? ¿Están las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas en buen estado? ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios? © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de
Producción/Operaciones ¿Son eficaces las políticas y procedimientos del control de calidad? ¿Las instalaciones, recursos y mercados están estratégicamente localizados? ¿La empresa tiene capacidades tecnológicas? © 2001 Prentice Hall

Investigación y Desarrollo
La Evaluación Interna Investigación y Desarrollo Desarrollo de nuevos productos antes que la competencia Mejorar la calidad del producto Mejorar los procesos de fabricación para reducir costos. © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Financiando tantos Investigación &
proyectos como sea posible Utilice el método de porcentaje de ventas Presupuesto con relación a los competidores Decidir cuántos productos nuevos exitosos son necesarios Investigación & Desarrollo Presupuestos de I&D © 2001 Prentice Hall

Comprobación de la Auditoría de Investigación y Desarrollo
La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de Investigación y Desarrollo ¿Tiene la empresa instalaciones de I&D? Son adecuadas? ¿Si se utilizan empresas externas de I&D. Son éstas rentables? ¿Está el personal de I&D de la organización bien calificado? ¿Son los recursos de I&D asignados con eficacia? © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de
Investigación y Desarrollo ¿Es la información de la gerencia y los sistemas informáticos adecuada? ¿Es la comunicación entre I&D y otras unidades de la organización eficaz? ¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos? © 2001 Prentice Hall

Sistemas de Información
La Evaluación Interna Sistemas de Información Seguridad Uso fácil y amigable Comercio electrónico © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de los
Sistemas de Información ¿Todos los gerentes de la empresa usan los sistemas de información para tomar decisiones? ¿Existe un gerente de información o un director de sistemas de información en la empresa? ¿La data en el sistema de información es actualizada regularmente? © 2001 Prentice Hall

La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de los
Sistemas de Información ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen al ingreso de información? ¿Son eficaces las contraseñas de ingreso al sistema de información de la empresa? ¿Los estrategas de la empresa están familiarizados con el sistema de información de las empresas rivales? © 2001 Prentice Hall

Comprobación de la Auditoría de los
La Evaluación Interna Comprobación de la Auditoría de los Sistemas de Información ¿Es fácil de usar el sistema de información? ¿Todos los usuarios del sistema de información entienden las ventajas competitivas que puede proporcionar dicha información para las empresas? ¿Se proporcionan talleres de entrenamiento sobre los sistemas a los usuarios? ¿Se está mejorando permanentemente el sistema de información de la empresa? © 2001 Prentice Hall

Análisis Competitivo: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Desarrollo potencial de productos sustitutos Rivalidad entre empresas competidoras Poder de negociación de proveedores Poder de negociación de los consumidores Ingreso potencial de nuevos competidores © 2001 Prentice Hall

Análisis Interno (EFI)
Procedimiento de Cinco Pasos: Clasificar factores internos clave (10-20) Fotalezas y debilidades Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0) Suma de todos los pesos = 1.0 © 2001 Prentice Hall

Procedimiento de Cinco Pasos: Asignar un valor de 1-4 a cada factor Respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor Multiplicar el peso de cada factor por su valor Produce un puntaje ponderado © 2001 Prentice Hall

Procedimiento de Cinco pasos: Sumar los puntajes ponderados para cada factor Determinar el puntaje ponderado total para la organización El puntaje más alto posible para la empresa es 4.0; el más bajo, Promedio = 2.5 © 2001 Prentice Hall

Circus Circus Fortalezas Internas .15 3 .05 Cocientes financieros
Reputación como familia amistosa .20 4 Planeamiento de largo alcance Mínimos comps proporcionados Buffets en la mayoría de las instalaciones Equipo gerencial fuerte .60 Posee 1 milla en Las Vegas Incremento de flujo de caja .40 .10 Tarifas de ocupación de habitaciones sobre el 95% Compañía de casino más grande del mundo Puntaje ponderado Valor Peso Circus Circus Fortalezas Internas © 2001 Prentice Hall

Circus Circus Debilidades Internas 2.75 1.0 TOTAL .10 1
Pérdida reciente de riesgos compartidos Características de Laughlin 2 .05 Reputación familiar, not high rollers Pequeña diversificación Mayoría de propiedades localizadas en Las Vegas. Puntaje ponderado Valor Peso Circus Circus Debilidades Internas © 2001 Prentice Hall

Gerencia Estratégica 8va edición Fred R. David
Capítulo 5: Estrategias en Acción © 2001 Prentice Hall

Auditoría Externa Enunciados de Visión & Misión Análisis y Determinación de Estrategias Implementar Estrategias: Organización Políticas Objetivos Corto Plazo Recursos Revisión Estratégica: Evaluación y Control Objetivos Largo Plazo Estrategias en Acción Auditoría Interna FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción “Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor mañana. Porque el futuro pertenence a aquellos que toman las decisiones más difíciles hoy.” —Eaton Corporation— © 2001 Prentice Hall

Objetivos de Largo Plazo
Estrategias en Acción Objetivos de Largo Plazo Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategias Franja de tiempo —2 a 5 años. Dependiendo de la Industria y Empresa © 2001 Prentice Hall

Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Estrategias en Acción Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo Cuantitativo Medible Realista Comprensible Desafiante Jerárquico Obtenible Congruente entre las unidades de organización © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo Los objetivos están asociados a un horizonte de tiempo e indicados según términos de: Crecimiento de activos Crecimiento de las ventas Beneficios /Rentabilidad Participación de Mercado Diversificación Integración Ganacias por acción Responsabilidad social © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo Los objetivos son la base para: Diseñar trabajos Organizar las actividades Proveer dirección Conseguir sinergia Organizacional Desarrollar estándares para evaluación © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo Los estrategas deben evitar: Gerenciar por subjetividad La toma de decisión tiene algo de misterio A los subordinados se les deja imaginarse que es lo que está sucediendo y por qué. © 2001 Prentice Hall

Estrategias Genéricas de Michael Porter
Estrategias deLiderazgo en Costos Estrategias de Diferenciación Estrategias de Enfoque © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Estrategias de Integración
Integración Vertical hacia Adelante Integración vertical hacia Atrás Integración Horizontal © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Integración Vertical hacia Adelante Ejemplo
General Motors está adquiriendo el 10% de sus dealers. Definición El ganar propiedad o mayor control creciente sobre los distribuidores o minoristas © 2001 Prentice Hall

Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante
Estrategias en Acción Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rápidamente Las ventajas de una producción estable son altas Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de ganancia © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Integración Vertical hacia Atrás Ejemplo
Holiday Inn compró a su fabricante de muebles. Integración Vertical hacia Atrás Definición El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa. © 2001 Prentice Hall

Pautas para Integración Vertical hacia Atrás
Estrategias en Acción Pautas para Integración Vertical hacia Atrás Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa El número de proveedores es pequeño y el número de competidores es alto. Alto crecimiento en el sector industrial La empresa tiene los recursos humanos y de capital para gestionar un nuevo negocio Las ventajas de precios estables son importantes Los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia © 2001 Prentice Hall

Integración Horizontal
Estrategias en Acción Integración Horizontal Ejemplo Hilton adquirió recientemente Promus. Definición El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores © 2001 Prentice Hall

Pautas para la Integración Horizontal
Estrategias en Acción Pautas para la Integración Horizontal La empresa puede ganar carcterísticas monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno central. Compite en una industria creciente Las crecientes economías de escala proporcionan ventajas competitivas importantes Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos recursos en especial © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Estrategias Intensivas Penetración de Mercados
Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos © 2001 Prentice Hall

Penetración de Mercados
Estrategias en Acción Penetración de Mercados Ejemplo Ameritrade, broker on line, triplicó sus gastos de publicidad anual a $200 millones para convencer a la gente de que puede tomar sus propias decisiones de inversión Definición Búsqueda de aumentar la participación de mercado para los actuales productos y servicios en los mercados actuales, a través de mayores esfuerzos de marketing . © 2001 Prentice Hall

Pautas para Penetración de Mercados
Estrategias en Acción Pautas para Penetración de Mercados Mercados actuales no saturados El consumo de los clientes actuales puede incrementarse significativamente La cuota de participación del mercado de los competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria El incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas © 2001 Prentice Hall

Desarrollo de Mercados
Estrategias en Acción Ejemplo El proveedor principal de buses de Gran Bretaña, Henlys PLC, adquiere Blue Bird Corp., el fabricante de buses escolares más importante de Norteamérica. Desarrollo de Mercados Definición Introducción de los actuales productos y servicios dentro de nuevas áreas geográficas © 2001 Prentice Hall

Pautas para Desarrollo de Mercados
Estrategias en Acción Pautas para Desarrollo de Mercados Nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y de buena calidad La empresa es muy exitosa en lo que hace Mercados sin aprovechar o no saturados Recursos capitales y humanos necesarios para gestionar la expansión de las operaciones Exceso de capacidad de producción Industria básica que se convierte rápidamente en global © 2001 Prentice Hall

Desarrollo de Productos
Estrategias en Acción Desarrollo de Productos Ejemplo Apple desarrolló un chip que corre a 1000 megahertz. Definición Se busca incrementar las ventas mejorando los productos y servicios actuales o desarrollando nuevos © 2001 Prentice Hall

Pautas para el Desarrollo de Productos
Estrategias en Acción Pautas para el Desarrollo de Productos Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida Compite en una industria caracterizada por progresos tecnológios rápidos Los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables Compite en industrias de alto crecimiento Capacidades fuertes de investigación y desarrollo © 2001 Prentice Hall

Estartegias en Acción Estrategias de Diversificación
Diversificación Concéntrica Diversificación Conglomerada Diversificación Horizontal © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Diversificación Concéntrica Definición Ejemplo
El Banco National Westminster Bank PLC de Gran Bretaña compró la principal compañía de seguros de Gran Bretaña, Legal & General Group PLC. Diversificación Concéntrica Definición Adición de nuevos productos o servicios relacionados © 2001 Prentice Hall

Pautas para la Diversificación Concéntrica
Estrategias en Acción Pautas para la Diversificación Concéntrica Compite en una industria de ningún- o de lento- crecimiento La adición de productos nuevos y relacionados aumenta las ventas de los productos actuales Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios competitivos Los productos actuales se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto Equipo gerencial fuerte © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Diversificación Conglomerada Definición Ejemplo
H&R Block, la principal agencia de preparación de impuestos, comprará Olde, broker de acciones por $850 millones en efectivo Diversificación Conglomerada Definición Adición de nuevos productos o servicios no relacionados © 2001 Prentice Hall

Pautas para la Diversificación Conglomerada
Estrategias en Acción Pautas para la Diversificación Conglomerada Ventas y beneficios anuales en descenso Talento gerencial y capital disponible para competir exitosamente en una nueva industria Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las que se acaban de adquirir Salir de los mercados saturados para los productos actuales © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Diversificación Horizontal Definición Ejemplo
El equipo de beisbol The New York Yankees se está fusionando con el equipo de basquet New Jersey Nets. Definición Adición de nuevos productos o servicios no relacionados para los actuales consumidores © 2001 Prentice Hall

Pautas para la Diversificación Horizontal
Estrategias en Acción Pautas para la Diversificación Horizontal Los ingresos de los actuales productos/servicios se incrementaría significativamente agregando los productos nuevos y no relacionados Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos márgenes y retornos Los actuales canales de distribución pueden usarse para hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales. Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de venta diferentes comparados a los productos existentes © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Estrategias Defensivas Aventura conjunta
Atrincheramiento Desposeimiento Liquidación © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Aventura Conjunta Ejemplo Definición
Lucent Technologies y Philips Electronic NV formaron Philips Consumer Communications para fabricar y vender teléfonos. Definición Dos o más empresas forman una organización diferente para propósitos específicos cooperativos © 2001 Prentice Hall

Pautas para la Aventura Conjunta
Estrategias en Acción Pautas para la Aventura Conjunta Combinar actividades privadas y públicas puede alcanzar sinergías importantes Unión de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos Las capacidades distintivas de dos o más empresas son complementarias Compensar riesgos y recursos en proyectos que son potencialmente muy rentables Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una empresa más grande Existe la necesidad de introducir una nueva tecnología rápidamente © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Atrincheramiento Definición Ejemplo
Singer, la compañía de máquinas de coser, se declaró en banca rota. Definición Reagrupación a través de la reducción de activos y costos para revertir la declinación de ventas y utilidades © 2001 Prentice Hall

Pautas para el Atrincheramiento
Estrategias en Acción Pautas para el Atrincheramiento La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias distintivas La empresa es uno de los competidores más débiles Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño Cuando los gerentes estratégicos de una organización han fallado Crecimiento rápido hacia una organización grande, cuando lo mas importante era la necesidad de una reorganización interna © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Desposeimiento Definición Ejemplo
Harcourt General, la más grande editora de USA, está vendiendo su división Neiman Marcus. Definición Vender una división o parte de una organización © 2001 Prentice Hall

Pautas para el Desposeimiento
Estrategias en Acción Pautas para el Desposeimiento Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesarias Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa le puede proveer Cuando una división es responsable del pobre desempeño de toda la empresa. Cuando una división está encajando mal en la organización Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no se puede obtener de otras fuentes © 2001 Prentice Hall

Estrategias en Acción Liquidación Definición Ejemplo
Ribol vendió todos sus activos y cesó el negocio. Definición Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su valor tangible. © 2001 Prentice Hall

Pautas para la Liquidación
Estrategias en Acción Pautas para la Liquidación Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han perseguido sin éxito Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación es una alternativa ordenada Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa © 2001 Prentice Hall

Capítulo 6: Análisis y Determinación de Estrategias
Gerencia Estratégica 8va edición Fred R. David Capítulo 6: Análisis y Determinación de Estrategias Traducido y Adaptado por: Prof. Fernando D’Alessio © 2001 Prentice Hall

Auditoría Externa Implementar Estrategias: Organización Políticas Objetivos Corto Plazo Recursos Enunciados de Visión & Misión Objetivos Largo Plazo Análisis y Determinación de Estrategias Estrategias en Acción Revisión Estratégica: Evaluación y Control Auditoría Interna FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL © 2001 Prentice Hall

Análisis y Determinación de Estrategias
“La gestión estratégica no es una caja de trucos ni un paquete de técnicas. Es pensamiento analítico y compromiso de recursos para la acción. Pero la cuantificación sola no es planeamiento. Algunos de los temas más importantes en la gerencia estratégica no pueden ser cuantificados del todo.” —Peter Drucker— © 2001 Prentice Hall

Generando y Seleccionando Estrategias Desarrolle el sistema de las estrategias alternativas más atractivas Determine para el sistema: Ventajas Desventajas Compensaciones Costos Beneficios © 2001 Prentice Hall

Generando y Seleccionando Estrategias Involucre una amplia combinación de personas Representación de cada departamento/función Proporciona la oportunidad de ganar la comprensión de la dirección de la empresa Proporciona el medio para desarrollar el compromiso para alcanzar los objetivos de la organización © 2001 Prentice Hall

Generando y Seleccionando Estrategias Evalúe cada alternativa Información de la auditoría interna y externa Enunciado de la Misión de la empresa Tener la información por escrito Clasificar en orden de atracción © 2001 Prentice Hall

Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos) Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación) Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión) © 2001 Prentice Hall

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación) Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna- Externa (IE) Matriz Gran Estrategia (GE) © 2001 Prentice Hall

Análisis y Deteminación de Estrategias
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos) Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) Matriz del Perfil Competitivo (MPC) © 2001 Prentice Hall

Análisis y Deteminación de Estrategias
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación) La estrategia se caracteriza por el emparejamiento organizacional entre Recursos y habilidades internas Oportunidades y riesgos creados por factores externos © 2001 Prentice Hall

Factores clave para el Emparejamiento (Compatibilidad)
Factor Clave Interno Factor Clave Externo Estrategia Resultante Desarrollar un paquete de beneficios parael empleado nuevo = Fuerte unión de actividad Sindical (amenaza) + Pobre moral de los trabajadores (debilidad) Desarrollo de nuevos productos para adultos mayores Disminución del número de adultos jóvenes (amenaza) Fuerte I&D (fortaleza) Búsqueda de integración horizontal comprando las instalaciones del competidor Salida de los dos principales competidores de la industria (oportunidad) Capacidad insuficiente (debilidad) Se adquire Visioncable, Inc. 20% de crecimiento anual en la industria de cablevision (oportunidad) Excesiva capacidad de trabajo (fortaleza) © 2001 Prentice Hall

Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DA FA DO FO © 2001 Prentice Hall

Estrategias FO Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas © 2001 Prentice Hall

Estrategias DO Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas © 2001 Prentice Hall

Estrategias FA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. © 2001 Prentice Hall

Estrategias DA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno © 2001 Prentice Hall

La Matriz FODA Liste las principales oportunidades externas Liste las principales amenazas externas Liste las principales fortalezas internas Liste las principales debilidades internas © 2001 Prentice Hall

La Matriz FODA Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias FO Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias DO Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas y registre el resultado de las estrategias FA Empareje las debilidades internas con las amenazas externas y registre los resultados de las estrategias DA © 2001 Prentice Hall

Matriz FODA Estrategias DA Estrategias FA Amenazas-A Estrategias DO
Minimice debilidades y evite amenazas Estrategias FA Use fortalezas para evadir amenazas Amenazas-A Liste las amenazas Estrategias DO Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades Estrategias FO Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades Oportunidades-O Liste las oprtunidades Debilidades-D Liste las debilidades Fortalezas-F Liste las fortalezas Deje en blanco © 2001 Prentice Hall

La Matriz FODA para Campbell Soup Company
© 2001 Prentice Hall

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Dos Dimensiones Internas Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC] Dos Dimensiones Externas Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza Industrial [FI] © 2001 Prentice Hall

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Posición Estratégica Total determinada por: Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC] Estabilidad del Medio Ambiente [EE] Fortaleza de la Industria [FI] © 2001 Prentice Hall

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Desarrollando la Matriz PEYEA: Matriz EFE Matriz EFI Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC] Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza de la Industria [FI] © 2001 Prentice Hall

La Matriz PEYEA Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC. Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI © 2001 Prentice Hall

La Matriz PEYEA Grafique el puntaje promedio en la Matriz Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección. © 2001 Prentice Hall

Posición Estratégica Externa Posición Estratégica Interna
Factores PEYEA Estabilidad del Entorno (EE) Cambios Tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Rango de precio de productos de la competencia Barreras de ingreso Presión competitiva Elasticidad de precio de la demanda Fortaleza Financiera (FF) Retorno en la inversión Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujo de caja Facilidad de salir del mercado Riesgo implicado en el negocio Posición Estratégica Externa Posición Estratégica Interna © 2001 Prentice Hall

Factores PEYEA Fortaleza de la Industria (FI) Ventaja Competitiva (VC)
Potencial de crecimiento Potencial de rentabilidad Estabilidad financiera Conocimiento de la tecnología Utilización de los recursos Aumento de capital Facilidad de ingreso al mercado Productividad, utilización de la capacidad Ventaja Competitiva (VC) Participación del Mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad del cliente Utilización de la capacidad de la competencia Control sobre proveedores y distribuidores Posición Estratégica Externa Posición Estratégica Interna © 2001 Prentice Hall

Matriz PEYEA FF Conservativo Agresivo VC FI Competitivo Defensivo EE
+6 +5 +4 +3 +2 +1 VC FI -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 -3 -4 -5 Competitivo Defensivo -6 EE © 2001 Prentice Hall

Matriz PEYEA de un banco

Ejemplos de Perfiles de Estrategia

Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales Las divisiones autónomas (o centros de ganancias) constituyen el portafolio del negocio Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas © 2001 Prentice Hall

Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria Maneja el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria © 2001 Prentice Hall

Boston Consulting Group Matrix (BCG) La posición relativa de la participación del mercado está definida por la: Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria © 2001 Prentice Hall

Matriz BCG Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria High +20 Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II Medio Bajo -20 © 2001 Prentice Hall

Matriz BCG Signos de Interrogación Baja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo son altas La generación de casos es baja Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir © 2001 Prentice Hall

Matriz BCG Estrellas Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria. Mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y rentabilidad Inversión substancial para mantener o consolidar la posición dominante Estrategias de integración, estrategias intensivas, aventuras conjuntas © 2001 Prentice Hall

Matriz BCG Vacas Lecheras Alta participación relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propósitos Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible Desarrollo del producto, diversificación concéntrica Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento. © 2001 Prentice Hall

Matriz BCG Perros Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento Posición débil interna y externa Decisión de liquidar, desinvertir o reducir © 2001 Prentice Hall

Ejemplo de una Matriz del BCG

La Matriz Interna Externa (IE)

Ejemplo de una Matriz IE

Matriz de la Gran Estrategia
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO Cuadrante II Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración Horizontal Desposeimiento Liquidación Cuadrante I Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración Horizontal Diversificación Concéntrica POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE Cuadrante III Reducción Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Liquidación Cuadrante IV Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Aventura Conjunta LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO © 2001 Prentice Hall

Matriz de la Gran Estrategia Cuadrante II Evalúe seriamente el trabajo actual Cómo cambiar para mejorar la competitividad El rápido crecimiento del mercado requiere de estrategias intensivas © 2001 Prentice Hall

Matriz de la Gran Estrategia Cuadrante III Compite en industrias de crecimiento lento Posición competitiva débil Cambios drásticos rápidamente Reducción de activos y costos es lo indicado (reducción) © 2001 Prentice Hall

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) Comprende la etapa 3 del marco analítico Técnica analítica diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas factibles Usa como ingreso (insumos) las etapas 1 y 2 © 2001 Prentice Hall

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) Herramienta para la evaluación objetiva de las estrategias alternativas Basado en la identificación de factores internos y externos de crucial importancia Requiere un buen juicio intuitivo © 2001 Prentice Hall

Estrategias Alternativas
MCPE Estrategias Alternativas Factores Externos Clave Económica Política/Legal/Gubernamental Social/Cultural/Demográfica/Ambiental Tecnológica Competitiva Peso Estrategia1 Estrategia 2 Estrategia 3 Factores Internos Clave Gerencia Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de Información © 2001 Prentice Hall

MCPE para una compañía del ramo de los alimentos

MCPE Liste las principales oportunidades y amenazas externas de la empresa; liste las principales fortalezas y debilidades internas de la empresa (EFE y EFI) Asigne pesos a cada factor externo e interno de importancia crítica La suma de los pesos es 2.0 © 2001 Prentice Hall

MCPE Examine las matrices de la etapa 2 (emparejamiento) e identifique las estrategias alternativas que la organización consideraría implementar Determine los puntajes de Atractividad (PA) © 2001 Prentice Hall

MCPE Compute el total de los Puntajes de la Atractividad (Producto) Compute la suma total de los Puntajes de la Atractividad Desarrolle un orden de valores obtenidos por cada estrategia © 2001 Prentice Hall

MCPE Positivos: Grupos de estrategias son examinadas simultáneamente o secuencialmente Requiere la integración de factores externos e internos pertinentes en el procedimiento de toma de decisión. © 2001 Prentice Hall

Capítulo 7: Implementar Estrategias: Temas de Gestión
Gerencia Estratégica 8va edición Fred R. David Capítulo 7: Implementar Estrategias: Temas de Gestión Traducido y Adaptado por: Prof. Fernanado D’Alessio © 2001 Prentice Hall

Auditoría Externa Enunciados de Visión & Misión Análisis y Determinación de Estrategias Revisión Estratégica: Evaluación y Control Objetivos Largo Plazo Implementar Estrategias: Organización Políticas Objetivos Corto Plazo Recursos Estrategias en Acción Auditoría Interna FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL © 2001 Prentice Hall

Temas de Gestión “Una verdad gerencial afirma que las estrategias siguen la estructura.Sin embargo, ésta verdad es frecuentemente ignorada. Muchas organizaciones procuran realizar una nueva estrategia con una vieja estructura.” —Dale McConkey— © 2001 Prentice Hall

Temas de Gestión ¡Una formulación exitosa de la estrategia
NO garantiza una implementación exitosa de la misma! © 2001 Prentice Hall

Temas de Gestión Implementacion Estratégica Formulación Estratégica
—mas difícil es “hacer” algo Formulación Estratégica —más fácil es decir “voy a hacerlo” © 2001 Prentice Hall

Temas de Gestión Formulación Estratégica Implementación Estratégica
Posicionando fuerzas antes de la acción Manejando fuerzas durante la acción Enfocarse en la eficacia Enfocarse en la eficiencia Priorizar el proceso intelectual Priorizar el proceso operacional Requiere buenas habilidades analíticas e intuitivas Requiere habilidades de motivación y liderazgo Requiere coordinación entre algunos pocos individuos Requiere coordinación entre muchas personas © 2001 Prentice Hall

Transición a la Implementación de la Estrategia
Temas de Gestión Transición a la Implementación de la Estrategia Cambiar en la responsabilidad de estrategas a gerentes divisionales y funcionales Pueden presentarse problemas en la implementación de estrategias © 2001 Prentice Hall

Preocupaciones importantes en la Implementación
Temas de Gestión Preocupaciones importantes en la Implementación Gerentes y empleados son motivados más por sus propios intereses que por los intereses de la organización. Necesidad de involucrar a gerentes divisionales y funcionales en la formulación de la estrategia. © 2001 Prentice Hall

Temas de Gestión e Implementación Estratégica
Establecer Objetivos Corto Plazo Desarrollar Políticas Asignación de Recursos Alterar la Estructura Organizacional Existente Adaptar los procesos de Producción/ Operaciones Reestructuración & Reingeniería Rightsizing Downsizing © 2001 Prentice Hall

Desarrollar la Función Recursos Humanos Revisión Programas de Recompensa e Incentivo Minimizar la Resistencia al Cambio Manejo del Ambiente Natural Desarrollar una Cultura que Soporte a la Estrategia © 2001 Prentice Hall

Estableciendo Objetivos de Corto Plazo Base para asignar recursos Mecanismo para encargados de evaluación de gerentes Monitorea el progreso de los objectivos de largo plazo Establece las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales. © 2001 Prentice Hall

Desarrollar Políticas Base para solucionar problemas recurrentes Fija fronteras, restricciones y límites sobre las acciones administrativas Fija expectativas para gerentes y empleados Base para el control y coordinación de la gestión © 2001 Prentice Hall

Asignar recursos Permite la ejecución de la estrategia Fija el plan de asignación basado en objetivos de corto plazo Asignación basada en cuatro tipos de recursos: financiero, físico, humano y tecnológico © 2001 Prentice Hall

Reestructurando Reduciendo el tamaño de la firma Empleados Divisiones o unidades Niveles jerárquicos Benchmarking con relación a competidores Relaciones de comparación Beneficio primario = reducción de costos © 2001 Prentice Hall

Preocupaciones en la Producción/ Operaciones Procesos de producción constituyen típicamente más del 70% de los activos de la empresa Decisiones en: Tamaño de la Planta Inventarios/control de inventarios Control de calidad Control de costos Innovación tecnológica © 2001 Prentice Hall

Revisión Programas de Recompensa e Incentivo Planes de paga por desempeño Flexibilidad en los sistemas de compensación es necesaria Sistema dual de bonos Objetivos de Corto Plazo Objetivos de largo plazo Distribución de utilidades © 2001 Prentice Hall

Minimizar la Resistencia al Cambio El cambio origina ansiedad y temor Desarrollar una estrategia que fuerce el cambio Desaroolar una estrategia educativa que ayude al cambio Desarrollar una estrategia racional y que motive el autointerés por el cambio © 2001 Prentice Hall

Manejando el Medio Ambiente Generar sensibilidad al ambiente por los clientes y trabajadores Requisitos legales La tierra se ha convertido en parte de la comunidad vinculada para todas las empresas Preservar y conservar los recursos naturales Énfasis en desarrollar una perspectiva ambiental © 2001 Prentice Hall

Desarrollar una Cultura que Soporte a la Estrategia Triangulación como un método para determinar cambios en la cultura de empresa que pueda beneficiar la implantación de las estrategias Uniones débiles entre la gerencia estratégica y la cultura organizacional puede comprometer el desempeño y éxito © 2001 Prentice Hall

Preocupaciones en los Recursos Humanos Evaluar las necesidades y costos del personal Desarrollar incentivos de desempeño Beneficios Sociales Políticas de bienestar Balance trabajo/vida © 2001 Prentice Hall

Preocupaciones importantes en las Implementaciones
Temas de Gestión Preocupaciones importantes en las Implementaciones Implementación estratégica significa cambio Implementaciones Exitosas requieren: Soporte Disciplina Motivación Trabajo intenso © 2001 Prentice Hall

Jerarquía de Objetivos de Stamus Company

Jerarquía de Políticas

La relación estrategia/estructura de Chandler

Traducido y Adaptado por: Prof. Fernando D’Alessio
Gerencia Estratégica 8va edición Fred R. David Capítulo 8: Implementar Estrategias: Temas de Marketing, Finanzas/Contabilidad, I&D, y SIG Traducido y Adaptado por: Prof. Fernando D’Alessio © 2001 Prentice Hall

Auditoría Externa Enunciados de Visión & Misión Revisión Estratégica: Evaluación y Control Objetivos Largo Plazo Análisis y Determinación de Estrategias Implementar Estrategias: Organización Políticas Objetivos Corto Plazo Recursos Estrategias en Acción Auditoría Interna FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL © 2001 Prentice Hall

Implementar Estrategias
“No hay decisión estratégica “perfecta”. Uno tiene que balancear siempre objetivos, opiniones y prioridades en conflicto. La mejor decisión estratégica es solamente una aproximación y además, un riesgo. —Peter Drucker— © 2001 Prentice Hall

Algunas razones del poco éxito: El no poder segmentar apropiadamente los mercados Pagar demasiado nuevas adquisiciones Estar por detrás de la competencia en I&D No reconocer los beneficios de los sistemas de información © 2001 Prentice Hall

Temas de Marketing Decisiones que pueden requerir de políticas:
Utilizar distribuidores exclusivos o múltiples canales de distribución. Utilizar publicidad en TV: alta, mediana o baja. Sea líder o un seguidor en precios. Ofrecer una garantía completa o limitada. Estructurar comiciones para los vendedores. © 2001 Prentice Hall

Marketing Mix: Factores Componentes
Nivel de Servicio Garantía Transporte Línea del producto Niveles de inventario/ ubicaciones Empaque Publicidad Territorios de venta Marca Términos de pago y financiamiento Promoción de ventas Locación de tiendas Estilo Descuentos y asignaciones Fuerza de ventas Cobertura de distribución Características Nivel Anuncios Canales de Distribución Calidad Precio Promoción Plaza Producto © 2001 Prentice Hall

Segmentación del Mercado
Temas de Marketing Segmentación del Mercado Utilizado en la implementación de la estrategia. Particularmente útil en compañías pequeñas y especializadas. © 2001 Prentice Hall

Segmentación de Mercado
Temas de Marketing Segmentación de Mercado Importante porque: El desarrollo de mercados y de productos, la penetración de mercados y la diversificación, requieren incrementar las ventas a través de nuevos mercados o productos. © 2001 Prentice Hall

Temas de Marketing Segmentación de Mercado Importante porque: La compañía puede funcionar con recursos limitados. La segmentación permite a una compañía pequeña maximizar beneficios por- unidad y ventas por-segmento. © 2001 Prentice Hall

Temas de Marketing Segmentación de Mercado Importante porque: Las decisiones de segmentación afectan directamente las variables de la mezcla de marketing: Producto, plaza, promoción y precio. © 2001 Prentice Hall

Temas de Marketing Segmentación de Mercado Estrategas evalúan potenciales: Características y necesidades de los consumidores Semejanzas y diferencias de los consumidores Perfiles de los grupos de los consumidores © 2001 Prentice Hall

Posicionamiento del Producto
Temas de Marketing Posicionamiento del Producto Después de dividir el mercado en segmentos, determínese qué clientes se desea y espera tener. Análisis e investigación. © 2001 Prentice Hall

Posicionamiento del Producto
Temas de Marketing Posicionamiento del Producto Desarrolle las representaciones esquemáticas de productos. Compare con los competidores en las dimensiones de éxito de la industria © 2001 Prentice Hall

Pasos en el posicionamiento del producto
Temas de Marketing Pasos en el posicionamiento del producto Seleccione los criterios dominantes que son diferenciadores en la industria. Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento del producto. Grafique los productos o los servicios importantes de los competidores en la matriz. Identifique las áreas en el mapa de posicionamiento donde los productos de la empresa pueden ser más competitivos. Busque los nichos. Desarrolle un plan de marketing para posicionar los productos de la empresa apropiadamente. © 2001 Prentice Hall

Temas de Marketing Posicionamiento del Producto como herramienta en la Implementación de la Estrategia Busque un “nicho vacante” Evite la suboptimización No sirva a dos segmentos con la misma estrategia No ubique a la empresa en el centro del mapa © 2001 Prentice Hall

Mapa de Posicionamiento del Producto
Alta Conveniencia Alquiler de carros Firma 1 • • Firma 2 Alta Lealtad del Cliente Baja Lealtad del Cliente Comparar con cuadro de productos vs mercados • Firma 3 Baja Conveniencia © 2001 Prentice Hall

Decisiones que pueden requerir de políticas Consiga capital con deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acción ordinaria , o preferente Compra o leasing de activos fijos Determine la política de dividendos Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o valor del mercado. © 2001 Prentice Hall

Decisiones que pueden requerir de políticas Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar Establecer ciertos porcentajes de descuento en las cuentas, especificando período de tiempo Determine la cantidad de efectivo en caja © 2001 Prentice Hall

Adquisición de Capital Ganancias Por Acción / Ganancias antes de intereses y de impuestos (EPS/EBIT) . La determinación de la deuda, de las acciones, o de la combinación de la deuda y de las acciones es la mejor alternativa para levantar el capital e implementar estrategias. © 2001 Prentice Hall

Estados Financieros Pro Forma Impacto de las diferentes decisiones de implementación en los pronósticos: Calcule las razones financieras proyectadas para diferentes escenarios de implementación de estrategias © 2001 Prentice Hall

Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que esto es la clave para los estados proyectados. Calcule os ingresos netos proyectados. Utilice el método de porcentaje de ventas en el Costo de las Mercancías Vendidas (CMV) proyectado y los componentes del gasto en el estado de ganancias y pérdidas Elabore la Pro Forma del estado de ganancias y pérdidas. Pronostique las ventas tan exactamente como sea posible. Pasos en las Pro Forma del Análisis Financiero © 2001 Prentice Hall

Pasos en la Pro Forma del Análisis Financiero Proyectar los componentes del balance general. Empiece con las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente orden: patrimonio de accionistas, obligaciones a largo plazo, obligaciones corrientes, obligaciones totales, activos totales, activos fijos y activos corrientes. Utilice la cuenta de efectivo como la figura de conexión. Haga los ajustes apropiados. Liste las observaciones respecto a las declaraciones proyectadas. Los cambios significativos de años anteriores al año proyectado hacen necesario una observación. Las observaciones son necesarias para hacer significativas las pro formas. © 2001 Prentice Hall

Presupuestos Financieros Documento que detalla cómo los fondos serán obtenidos y gastados en un período específico de tiempo. Presupuestos anuales son los más comunes No una herramienta para limitar gastos Método para obtener el uso más productivo y más lucrativo de los recursos de la empresa © 2001 Prentice Hall

Presupuestos Financieros Tipos de Presupuestos Presupuestos de efectivo Presupuestos operativos Presupuestos de ventas Presupuestos de ganancias Presupuestos de la fábrica Presupuestos del capital Presupuestos de gastos Presupuestos divisionales Presupuestos variables Presupuestos flexibles Presupuestos fijos © 2001 Prentice Hall

Presupuestos Financieros Limitaciones Pueden ser demasiados detallados, incómodos y costosos Pueden convertirse en un sustituto para los objetivos Pueden ocultar ineficiencias Pueden ser utilizados como instrumento de control © 2001 Prentice Hall

Valuación del Negocio Determine el valor neto o el patrimonio de los accionistas. Suma de las acciones comunes, pagos adicionales de capitales y ganancias retenidas. Goodwill y sobrevaluar o subvaluar los activos Proporciona un estimado del valor monetario de la empresa. Para que el negocio valga mas © 2001 Prentice Hall

Investigación y Desarrollo (I&D)
Temas de I&D Investigación y Desarrollo (I&D) Desarrollo de productos nuevos y mejora de productos existentes. Las estrategias de desarrollo de productos, de penetración al mercado y de diversificación concéntrica, requieren de Investigación y Desarrollo (I&D). © 2001 Prentice Hall

Temas de I&D Investigación y Desarrollo (I&D) Las políticas realzan los esfuerzos de la implementación de la estrategia: Mejoras en Productos o procesos Enfatizar la Investigación básica o aplicada Ser Líderes o seguidores en I&D © 2001 Prentice Hall

Temas de I&D Investigación y Desarrollo (I&D) Las políticas realzan los esfuerzos de la implementación de la estrategia Desarrolle robótica o procesos manuales. Invierta alto, medio o bajo en I&D. Ejecute la I&D internamente o externamente Utilice los recursos de las universidades o de privados © 2001 Prentice Hall

Tres Enfoques Importantes
Temas de I&D Tres Enfoques Importantes Líder en productos tecnológicos nuevos. Imitador innovador de productos exitosos. Productor de bajo costo por medio de producción en masa, similar a productos recientemente introducidos. © 2001 Prentice Hall

Sistema Información Gerencial
Temas de SIG Sistema Información Gerencial Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la empresa Tecnologías informáticas y de comunicaciones Tecnologías emergentes en producción y logística © 2001 Prentice Hall

Capítulo 9: Revisión Estratégica: Evaluación y Control
Gerencia Estratégica 8va edición Fred R. David Capítulo 9: Revisión Estratégica: Evaluación y Control Traducido y Adaptado por: Prof. Fernando D’Alessio © 2001 Prentice Hall

Auditoría Externa Enunciados de Visión & Misión Objetivos Largo Plazo Análisis y Determinación de Estrategias Implementar Estrategias: Organización Políticas Objetivos Corto Plazo Recursos Revisión Estratégica: Evaluación y Control Estrategias en Acción Auditoría Interna FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL © 2001 Prentice Hall

Revisión de Estrategia
“Los controles complicados no funcionan. Confunden. Hacen perder la dirección desde lo que debe ser controlado hasta de la mecánica y metodología del control.” —Seymour Tilles— © 2001 Prentice Hall

Revisión de la Estrategia
“Las organizaciones son más vulnerables cuando están en la cumbre de su éxito.” —R.T. Lenz— © 2001 Prentice Hall

“Mientras que la estrategia es una palabra que usualmente se asocia con el futuro, su conexión con el pasado es importante. La vida se vive hacia adelante pero se comprende cuando se evalúa el pasado. Los gerentes pueden vivir las estrategias en el futuro, pero sólo las podrán entender por medio de las experiencias pasadas. —Henry Mintzberg— © 2001 Prentice Hall

Evaluación Estratégica, los 3 Principios Básicos: Examinar la base subyacente de la estrategia de la empresa Comparar los resultados actuales con los esperados Tome acciones correctivas para llenar los vacíos en el desempeño © 2001 Prentice Hall

Una estrategia no debe presentar objetivos y políticas inconsistentes
Consistencia Una estrategia no debe presentar objetivos y políticas inconsistentes Si continuan los problemas directivos a pesar de los cambios en el personal y son temas fundamentados, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes. Si el éxito para un departamento significa la falla para otro, las estrategias pueden ser inconsistentes. Si los problemas/temas en políticas continúan llevándose a la gerencia para solución, las estrategias pueden ser inconsistentes. © 2001 Prentice Hall

Consonancia Los estrategas necesitan examinar el conjunto de tendencias tan bien como si fueran tendencias individuales al evaluar las estrategias La estrategia debe representar una respuesta que se adapte al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren dentro de él. La mayoría de las tendencias son el resultado de interacciones con otras tendencias. Dificultad en emparejar los factores claves internos y externos en la formulación de la estrategia. © 2001 Prentice Hall

Factibilidad La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos disponibles, ni crear subproblemas sin solución ¿Puede la estrategia ser intentada con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa? Las capacidades individuales y organizacionales deben analizarse para no encontrar limitaciones con las estrategias seleccionadas Es importante examinar si en el pasado la organización ha demostrado las capacidades, habilidades, competencias, aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia. © 2001 Prentice Hall

Revisión de la estrategia
Dificultades Contemporáneas en la Evaluación Estratégica Incremento de las complejidades del entorno Dificultad en predecir el futuro con exactitud Incremento del número de variables © 2001 Prentice Hall

Dificultades Contemporáneas en la Evaluación Estratégica Indice de obsolescencia aún de los mejores planes. Incremento de los acontecimientos domésticos y del mundo Reducción de los tiempos para los cuales el planeamiento puede ser hecho con exactitud © 2001 Prentice Hall

Proceso de Evaluación de Estrategias: Debe iniciar un cuestionamiento gerencial sobre expectativas y supuestos Debe generar una revisión de objetivos y valores Debe estimular la creatividad en la generación de alternativas y de criterios de evaluación. © 2001 Prentice Hall

Mantener el rumbo actual
I. Bases Subyacentes de la Revisión Marco de Evaluación III. Tomar Acciones Correctivas Sí ¿Diferencias? NO II. Medir el desempeño de la Empresa Sí ¿Diferencias? NO Mantener el rumbo actual © 2001 Prentice Hall

I. Bases de la Revisión de la Estrategia
Desarrolle una Matriz EFE revisada: ¿Cómo han reaccionado los competidores a nuestra estrategia? ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores? ¿Las fortalezas y debilidades más importantes de los competidores han cambiado? © 2001 Prentice Hall

¿Por qué los competidores están realizando ciertos cambios estratégicos? ¿Por qué algunas estrategias de los competidores son más exitosas que otras? ¿Cuán satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones actuales en el mercado y con sus ganancias? © 2001 Prentice Hall

Preguntas clave en la Evaluación de la Estrategia: ¿Nuestras fortalezas internas aún son fortalezas? ¿Hemos agregado otras fortalezas internas? ¿Nuestras debilidades internas aún son debilidades? © 2001 Prentice Hall

II. Evaluación del Desempeño
Compare el funcionamiento de la empresa en diversos períodos de tiempo Compare el funcionamiento de la empresa con el de los competidores. Compare el funcionamiento de la empresa con los promedios de la industria © 2001 Prentice Hall

Análisis Cuantitativo Retorno en la inversión Retorno en el patrimonio Margen de ganancias Participación de mercado Deuda a patrimonio Beneficios por acción Crecimiento de las ventas Crecimiento de los activos © 2001 Prentice Hall

Análisis Cualitativo ¿Es la estrategia internamente consistente? ¿Es la estrategia consistente con el entorno? ¿Es la estrategia apropiada, en relación a los recursos disponibles? ¿Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo? © 2001 Prentice Hall

III. Medidas Correctivas
Hacer cambios para reposicionar la empresa volviéndola competitiva para el futuro. © 2001 Prentice Hall

Matriz de Evaluación - Estrategia
Continúe el rumbo Sí No Acciones correctivas Resultado ¿La empresa ha progresado satisfactoriamente hacia la realización de sus objetivos trazados? ¿ Han ocurrido los cambios importantes en la posición estratégica-externa de la empresa? ¿ Han ocurrido los cambios importantes en la posición estratégica-interna de la empresa? © 2001 Prentice Hall

Características de un sistema efectivo Las actividades de evaluación deben proporcionar información oportuna. El sistema de evaluación se debe diseñar para proporcionar un cuadro real de lo que está sucediendo. © 2001 Prentice Hall

Plan de Contingencia Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorales que podrían desbaratar la(s) estrategia(s). Calcule cuándo los acontecimientos contingentes podrían ocurrir. © 2001 Prentice Hall

Plan de Contingencia Evalúe el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio potencial o el daño de cada acontecimiento contingente. Desarrolle planes de contingencia. Asegúrese de que son compatibles con la estrategia actual y son económicamente factibles. © 2001 Prentice Hall

Plan de Contingencia Evalúe el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantificar el valor potencial de cada uno. Determine tempranamente las señales de alarma temprana de los acontecimientos contingentes más importantes. Desarrolle planes de acción anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo. © 2001 Prentice Hall

Auditoría Auditorías financieras para determinar la correspondencia entre los planes estaratégicos y los criterios establecidos Auditorías del medio ambiente para asegurar prácticas sanas y seguras. © 2006 Prentice Hall

¡Gracias por su atención!
09/04/2017 Administración Estratégica Ampelio Ferrando Perea

Administración Estratégica Horacio Chacón Cursack

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