Compromiso de Dirección

Presentación del tema: "Compromiso de Dirección"— Transcripción de la presentación:

1 Compromiso de Dirección
Integración de Procesos y Modelo de Gestión Integral. Cultura del Cambio © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Rol del Sponsor Es la persona que va apoyar el Proyecto /programa en el Equipo de Dirección / Comité Directivo. Es miembro de CAP o Comité de Innovación. Al más alto nivel. Debe ser visible y estar comprometido. Lidera desde arriba Es “su” “Business Case” Comprometido a nuevas formas de trabajo Gestiona e Influencia a los Stakeholders Asegura que los recursos se compromenten y asignan © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Organizaciones Funcionales o Departamentales Por Unidades de Negocio Horizontales o por Procesos Matriciales o mixtas Por Proyectos o Programas © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

4 Organización Matricial
Manager Programa Project Manager Project Manager Director Funcional Project Manager Director Funcional TL Project Manager Director Funcional TL TL TL TL TL TL TL TL © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

5 Organización por Proyectos
Coordinación de Proyectos Project Manager Manager Programas. “Project Manager” a 100% dedicación Miembros equipo proyecto reportan al PM “Project manager” tiene mayor autoridad 85-100% del equipo esta asignado al 100% © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

6 La Estructura Organizacional Influencia los Proyectos
Organización Funcional Matricial Por Proyectos Características Proyecto Matriz débil Matriz Equilibrada Matriz Fuerte Autoridad Project Manager Poca o nula Limitada Poca o moderada Moderada a alta Muy alta % personal asignado 100% al proyecto Bajo o Nulo 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% Rol del Project Manager Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time Titulo común para el Rol de Project Manager Project Coordinator/ Project Leader Project Coordinator/ Project Leader Project Manager/ Project Officer Project / Program Manager Project / Program Manager Staf Administrativo de Gestión del Proyecto Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time Source: PMI® Project Management Body of Knowledge © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Dos Ciclos de Vida Ciclo de Vida de Gestión de Proyecto Describe que se necesita para gestionar el proyecto (Inicio, Planificación, Ejecución, Control, Cierre) Ciclo de Vida del Producto o Línea El resultado del proyecto que recibirá el cliente Los proceso de soporte son responsables de la gestión de este ciclo de vida. Estrategia de Productos © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Triple Limitación Interrelacionadas de tal manera que el cambio en una, en la mayoría de casos afectará al menos una de las otras La dirección determina la prioridad en cada una de ellas Tiempo Coste Calidad Alcance © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

9 Integración de la Gestión del Proceso
Durante la ejecución El equipo de proyecto se concentra en completar actividades El Sponsor y dirección ‘senior’ protegen el proyecto de cambios y pérdidas d recursos El “Project manager” integra todas las piezas de los proyectos (Programas) © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Incorporar el Cambio Decisiones adecuadas = Conocer todas las dimensiones relevantes que configuran la realidad Incorporar la información relevante más actualizada y fiable Estructurar las premisas en que nos basamos para realizar planes © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Medir es … Medir rendimientos: Se trata de entender los procesos y con ello mejorarlos mediante examen y análisis © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

12 Medidas de Rendimiento
Proceso Resultado © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Benchmarking Benchmarking es un proceso para evaluar los rendimientos de nuestra empresa o unidad, con relación a: Otras Unidades en la misma Empresa/Grupo Empresas / Unidades en el mismo sector Empresas / unidades en diferentes sectores Diferentes Negocios Para evaluarnos con los mejores e intentar ser los mejores © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Medir y sus Bases Visión Estratégica Objetivos Targets Hitos Intermedios © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

15 Eje estratégico Visión Ser líderes Tecnológicos del Sector
Objetivo Estratégico Misión Indicadores de Rendimiento Objetivos (Targets), de los Indicadores Hitos Intermedios Desarrollar productos decisivos para los clientes Respeto a los plazos lanzamiento Tiempo de puesta en el mercado Escucha de los clientes Respeto a los plazos al 98% Tiempo de puesta en el mercado / 4 Satisfacción valorada al 100% Tiempo de puesta en el mercado – 25% a 6M y 50% a 12M 3 proyectos QFD a M 6 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Buenas y Malas Medidas Buenas Medidas Fuerte vínculo con estrategia Centradas en Procesos Enfocadas a la globalidad no a las partes Orientadas a los Resultados (de procesos) Ven el mundo exterior más que la actividad interna Malas Medidas Fundadas en la contabilidad y el Budget Midiendo el Pasado Centradas en la productividad más que en la necesidad Empujan comportamientos individuales o funcionales © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Empresa Todosauna S.A. “Queremos suministrar productos de alta calidad a nuestros clientes, con precios competitivos y entregados a tiempo. Aseguraremos que nuestros empleados obtienen satisfacción en su trabajo y seremos respetuosos con el medio ambiente” ...decía la declaración de “Misión de la Empresa” en la entrada. Marketing se halla en mitad de una promoción especial, decidida con cierta prisa. El trabajo de diseño para los envases se está desarrollando – como es frecuente – de modo rápido. Ha habido que reunirse con dirección para obtener recursos extras para el proyecto, porque no estaba en el budget. Ventas ha acabado de concretar un contrato que representará un importante salto en el volumen de negocio, por encima del plan. Estamos en Octubre, dos meses antes de final de año, y si tenemos el pedido Ventas y Marketing gozarán de su bonus por exceder su objetivo anual. Servicio al cliente han trabajado duro y hasta tarde, para aclarar y tratar de responder sobre retrasos en los pedidos. Operaciones ha oído el ‘rumor’ acerca de un ‘gran pedido’. Pero no habían sido avisados antes. En realidad están negociando con el personal como atender los pedidos retrasados y al mismo tiempo evitar las ‘horas extras’. El Director de Operaciones se reúne mensualmente, individualmente con el director de Marketing para tener un cierto ‘feeling’ del mercado. Normalmente, después se reúne con su responsable de Planificación, compara sus ideas con los históricos y con ello elaboran el Plan de Producción, teniendo en cuenta los pedidos pendientes y las entradas. © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Empresa Todosauna (2) La empresa necesita ‘Cash Flow’, y ha manifestado a la División que se precisa implementar un programa de reducción de costes y reducir los inventarios en un 20%. El Director Financiero está trabajando en como llevar esto a la práctica, sin embargo no quisiera depreciar o valorar a cero inventarios que están obsoletos, por su efecto en los resultados anuales, con lo que intenta forzar una restricción en las compras. El Director de Fabricación ha realizado un curso recientemente. Ha traído ideas nuevas en “Mantenimiento Total Predictivo” y en mejorar las “Efectividad del Equipo Operativo” y “Six Sigma”. Quisiera una gama de productos menos amplia y mayores tamaños de lote. Su filosofía básica es que se pueden conseguir costes más bajos con la utilización óptima de las instalaciones, máquinas y manteniendo la mano de obra directa en los máximos niveles de productividad. El Director de Logística y Distribución cree que están haciendo frente a un aumento de la Demanda, que esta seguirá creciendo y por tanto, planea abrir un Centro de Distribución, a poca distancia de la planta. © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Empresa Todosauna (3) El Departamento de Desarrollo se encuentra en mitad del proyecto para un nuevo producto revolucionario, que de lanzarse, incrementaría dramáticamente la participación de mercado. Si embargo, una modificación menor del diseño, se ha visto como clave para reducir costos y al mismo tiempo mejorar la calidad. La respuesta de los clientes piloto ha sido excelente. Desgraciadamente, esto va a demorar el lanzamiento hasta el 3er trimestre del próximo año . El Director General y el Director Financiero se han reunido recientemente con un grupo de analistas clave y han declarado que el cash-flow se mejorará este año con una radical reducción de costes y tendrán una aportación extra por un programa de gestión de inventarios. Las ventas se incrementarán más del 15% y el beneficio antes de impuestos un 20% en el próximo año. Además se lanzará un nuevo producto prometedor en el 4º trimestre de este año. Con todo ello se prevé un crecimiento de más del 25% en los beneficios por acción. © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

20 ¿Qué procesos tiene esta empresa?
Identificar las principales procesos con sus indicadores prioritarios, con lo que se describe Intentar ver como debería* realizar su proceso de innovación Realizar comentarios sobre ello Proponer medidas e indicadores adecuados © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

21 Modelo de Gestión Integral
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22 Modelo Delos de Gestión Integral
Datos, Informacion, Conocimiento Personas, Competencias, Hábitos /Equipos Medidas / Indicadores Mejora Continua Innovación Visión Estrategia Prioridades Demanda Soporte Suministro Delos business model recognises 4 major processes in a company : Demand, including forecast, sales, operational marketing, distribution, outgoing transportation, quotes, biddings, etc. Innovation, including all major changes, linked to strategy i.e.: new product, new technology, new distribution channel, new supply network, new management process, etc. Includes devoted resources: strategic marketing, research and technology, change management supporting group, task forces… Supply, including internal and external supply (purchasing), production of quality documents when they are part of the product (pharmacy, A&D, nuclear, …) Support, including all other functions, i.e.: finance, QA/QC, maintenance, MRO purchasing, HR, legal, … It also recognises there is a need for prioritisation, a monthly process where all 4 processes are balanced (harmonised, synchronised, adjusted, …) versus: external and internal changes, and gap to the strategy. This answers totally to the Michael Porter strategic equation model. (draw on paperboard) Strategy is Driving the business towards the vision, this is why vision to strategy is a one way arrow also meaning that vision is a driver for strategy. Performance Measurement is the most powerful driver for people’s attitude, it sets the objective and recognises progresses. It is also one of management’s rationale for decision making. This is why it must be a unique set binding Business Model. © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

23 Proceso de Gestión Integrada IEL
Etapa 1 Etapa 7 Revisión Programas Innovación A C I O N Etapa 2 Revisión Plan Demanda Etapa 5 Etapa 6 Revisión Prioridades Revisión Equipo Directivo Etapa 3 Revisión Plan Suministro Etapa 4 This is the process in itself, it shows the time dimension. This is not a one shot process, it is a continuous model. This is a Deming Cycle or Shewart Cycle type process. 1. Plan: Recognize an opportunity, and plan the change. 2. Do: Test the change. 3. Check: Review the test, analyze the results and identify learnings. 4. Act: Take action based on what you learned in the check step. If the change was successful, incorporate the learnings from the test into wider changes. If not, go through the cycle again with a different plan. It requires a long horizon in order to see problems sufficiently in advance and resolve properly through several circles. One can draw this image on the Paperboard to explain. Revisión Soporte Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Cultura del Cambio © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

25 Cambio significa no solo Sistemas
Cambio con Éxito HERRAMIENTAS CULTURA EQUIPO VISIÓN COMPARTIDA COMUNICACION PROCESOS DE TRABAJO EXACTITUD MEJORA CONTINUA POLITICAS GESTION CONOCIMIENTO INTANGIBLES HARDWARE H. PLANIFICACION DISEÑO LEAN H. AGILE SOFTWARE DATOS FIABLES INFORMACION PROGRAMAS © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

26 El Modelo de Cambio Delos
Movilizar Diseñar Comunicar Evaluar Comprender E V A L U A C I O N Formación Estrategia y Diseño Definir y Medir Beneficios Organización Sistemas © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

27 Delos Change Journey EDUCATION STRATEGY & DESIGN ORGANISATION SYSTEMS
Mobilise Design Communicate Review Understand VISION OF THE FUTURE A S E EDUCATION A S E STRATEGY & DESIGN DEFINE & MEASURE BENEFITS ORGANISATION SYSTEMS © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

28 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005
Integración Enfocados al cliente y al consumidor PERSONAS/ CULTURA Simplicidad FORMAS DE TRABAJO TECNOLOGIA HERRAMIENTAS Creando Valor © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005