EMPRESA RANZA PASIÓN POR LA LOGÍSTICA

EMPRESA RANZA PASIÓN POR LA LOGÍSTICA
DOCENTE : MSC. ING. ELVIS HENRY GUZMÁN AQUIJE CURSO: TEORÍA DE REDES INTEGRANTE : ENRIQUE MUÑOZ MONICA

INTRODUCCIÓN El objetivo del presente trabajo es analizar y evaluar la empresa Ransa Comercial S.A., como una estructura organizacional. Para ello se ha recopilado información relevante acerca de la empresa, a través de boletines, reportes, artículos de prensa y páginas webs. Hemos empezado, evaluando el cumplimiento de la visión, misión y objetivos de la organización, después se procedió con el análisis externo e interno de la empresa. Con esta información se desarrolló el FODA. Se identificó el diseño actual de la empresa y con los datos obtenidos se propone uno nuevo. En relación a los procesos, se ha propuesto con el fin de obtener mayor efectividad, básicamente en lo que respecta a Comercial, Operaciones y Producción. El trabajo culmina con la presentación de las conclusiones y recomendaciones que se esperan sean aplicadas con el fin de obtener mejores resultados en la empresa.

CRONOGRAMA DEL PROYECTO
MS-PROJECT

CAPÍTULO I ANÁLISIS ESTRATÉGICO

CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO Descripción Organizacional
Descripción de la Empresa Somos el operador logístico líder del Perú con más de 7,000 colaboradores altamente capacitados y especializados para atender los requerimientos específicos de nuestros clientes en cada Sector Económico, Minería & Energía, Gas & Petróleo, Consumo Masivo & Retail, Industria, Construcción e Infraestructura, Logística Refrigerada y Comercio Exterior convirtiéndonos en socios estratégicos en la logística de nuestros clientes. Identificamos los costos totales de su actividad logística, simplificamos las operaciones y optimizamos los recursos.

Historia de la Empresa 1939: Inicio de operaciones: Reprensa Algodonera y Almacén Nacional 1950: Construimos el primer almacén en el Callao 1974: Cambiamos de nombre a Ransa Comercial S.A 1983: Construcción de Frío Ransa 1998: Inicio de operaciones en Ransa San Agustín 1999: Ransa obtiene Certificaciones 2003: Inicio de operaciones en Bolivia, Ecuador. 2005: Inicio de operaciones en Guatemala y El Salvador 2007: Inicio de operaciones en Torre Blanca, Honduras 2013: Compramos COLFRIGOS en Colombia y DEPSA en Perú 2015: Iniciamos logística refrigerada. 2018: Inauguración nuevo centro de distribución en Amatitlán y anunciamos nuestro nuevo servicio de última milla

Referencia de la Empresa Razón Social: RANSA COMERCIAL S.A RUC: Teléfonos: (1) / +51 (1) Pagina Web: Nombre Comercial: RANSA Tipo Empresa: Sociedad Anónima Condición: Activo Fecha Inicio Actividades: 06 / Marzo / 1939 Actividades Comerciales: Transporte de carga por carretera. Almacenamiento y deposito. CIIU: (Clasificación Internacional Industrial Uniforme) Dirección Legal: Av. Argentina Nro Z.I. Industrial Distrito / Ciudad: Callao Departamento: Prov. Const. del Callao, Perú

CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Descripción Organizacional Presencia en Latinoamérica Perú Ecuador Bolivia Colombia Honduras Guatemala El salvador

Presencia en Perú Perú Piura Calle 06 N° 1020 Zona Industrial II Trujillo Prolongacion Gonzales Prada Km 562 – Moche Calle 4 N° 170 Zona Ind .Salaverry Pisco Calle Muelle N° 450 Pisco – Ica Paita Km 5 Carretera Paita – Sullana Pucallpa Av. Habilitación Urbana Municipal Parcela A14 S/N, Callería – Crnl Portillo Ucayali Iquitos Av. La Marina N° 1342, Punchana – Maynas – Loreto Ilo Jr. Junín 414, Of. 202 Huancayo Pról. Libertad N°2731, Parque Industrial – El Tambo Cusco Sector Churupujio S/N Nuevo Huaso – Km 990 Carretera Distrito de Oropesa – Provincia de Quispicachis Chimbote Av. Los Pescadores S/N Zona Industrial 27 de octubre Chiclayo Parcela S/N Sect. 4 Parcelación Fiscal Muy Finca – Lambayeque Arequipa Av. Pizarro 113 – Distrito de José Luis Bustamante y Rivero Ubicación Rural vía de Evitamiento lateral I – San Isidro – Distrito de Cerro Colorado Cajamarca Av. Martires de Uchuracay N° 1441 – Cajamarca Lima Av. Argentina 2833 Av. Néstor Gambetta 3235, Callao Av. Jorge Chávez 154 piso 10, Miraflores

Descripción Organizacional Servicios Ofrecidos en el Mercado Almacenaje Distribución Transporte Gestión de Almacén del Cliente Agenciamiento Aduanero Depósito Temporal Servicio de Valor Agregado Última Milla

Objetivo General Ser el operador logístico con importante presencia en Sudamérica y Centroamérica. Objetivo Específicos El desarrollo de sistemas de información a través del uso de Internet y el manejo de la información logística. La reducción del costo de servicios mediante la racionalización de gastos, la mejora continua de los equipos de operación y la capacitación del personal. El incremento de las ventas a través del crecimiento del sector minero, la venta de servicios de mayor valor agregado y la implementación del centro de distribución

Descripción Organizacional MISIÓN Ser el operador logístico líder de la región nos da el respaldo de ofrecer las más eficientes, ágiles y adaptables soluciones para hacer de la logística la ventaja competitiva de nuestros clientes Propuesto: ¿Qué somos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Para quién? Somos una empresa especializada en ofrecer un servicio que integra todos los procesos. Buscamos mejorar el nivel de la logística en los países en los que trabajamos, ayudando a nuestros clientes a incrementar su valor a través de nuestros servicios y asesoría, para mejorar la eficiencia de su cadena de abastecimiento y permitiéndoles concentrarse en lo estratégico de su negocio a nuestros clientes.

Descripción Organizacional VISIÓN Convertir la logística en la ventaja competitiva de las empresas de Latinoamérica. Financiera Cliente Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Propuesto: Ser una organización de clase mundial posicionada entre los primeros operadores de Latinoamérica con ventas superiores a US$ 600 millones, para el 2020; dando soluciones por sector económico, brindando servicios logísticos secos y refrigerados a empresas importantes, colaboradores altamente capacitados y especializados para atender los requerimientos específicos de nuestros clientes en cada sector económico, dando continúa capacitación a nuestro personal, ya que permite a sus empleados conocer, planear, mejorar y realizar eficientemente sus actividades.

Descripción Organizacional VALORES Honestidad y lealtad Adaptación rápida a los cambios Excelente en los sistemas de trabajo (eficiencia, eficacia y efectividad) Cumplir los compromisos Tratar las personas con respeto y equidad Cultivar relaciones de largo plazo con los clientes Trabajo en equipo Empoderar diferentes niveles de la organización

P POLÍTICO E ECONÓMICO S SOCIAL T TECNOLOGÍA E ECOLOGÍA L LEGAL
CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO Análisis del Macroentorno y Microentorno Análisis del Macroentorno (PESTEL) El gobierno dejo una sensación de tranquilidad en el empresariado por la ausencia de planteamientos que vayan contra el modelo económico actual. El Precio del oro Aumento a $1.250. El petróleo Bajo a $60 Periodos 2018 al 2019. PBI se mantiene en alza ligeramente, pero al 2020 tendrá una magnitud del 5% Los conflictos sociales se han incrementado el ultimo año (Bambas y tía maría). Lo cual origino malestar a los accionistas y empresarios Ransa cuenta con avanzados medios tecnológicos que permiten la ubicación de sus vehículos a través de GPS satelital, que garantizan la optimización de rutas Con la finalidad de proteger el medio ambiente, el ministerio del ambiente desarrollo estándares de calidad ambiental (ECA) que fijan los valores máximos permitidos de contaminantes. El estado peruano a emitido el Decreto Legislativo 1216 que fortalece la seguridad ciudadana en materia de tránsito y transporte. Esta creación legislativa permite que la tendencia de la seguridad ciudadana y empresarial aumente. P POLÍTICO E ECONÓMICO S SOCIAL T TECNOLOGÍA E ECOLOGÍA L LEGAL Ideología Política Política económicas del gobierno Movilidad, propiedad de vivienda La inversión en I + D de los países Preocupación por el calentamiento global Leyes sobre el empleo Política fiscal Creencias o prácticas religiosas, la cultura y la tradición, niveles de vida y nivel de ingresos Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia Cumplimiento de los acuerdos internacionales Derechos de propiedad intelectual Tipos de cambio y las tasas de inflación Impuesto leyes y decretos Contaminación y el cambio climático Leyes de salud y seguridad laboral tratados comerciales

Amplia cartera de proveedores.
CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO Análisis del Macroentorno y Microentorno Análisis Microentorno (PORTER) Amplia cartera de proveedores. Costos bajos y variedades de productos en el país. Mercado en su mayor apogeo Política gubernamental limitante Empresas logísticas (DHL, UPS) MEDIO ALTA ALTA Se ha ampliado la oferta Se ha diversificado la estrategia de los competidores BAJA ALTA Actualmente no se presenta un competidor directo como operador logístico Switching cost bajos. La calidad de servicio, la experiencia logística y respaldo económico del Grupo Romero.

Evaluación de Factores Internos / Externos Matriz IFE FACTOR DETERMINANTES DE ÉXITO Peso Valor Ponderación FORTALEZAS Buen posicionamiento en el mercado nacional 0.08 4 0.32 Gran capacidad financiera gracias respaldo del Grupo Romero 0.12 0.48 Alta especialización en el manejo de grandes proyectos 0.10 3 0.30 Cobertura a nivel nacional en transportes y almacenes 0.24 Cumplimiento de altos estándares de seguridad en operaciones 0.06 0.18 Infraestructura propia y de gran envergadura en servicios que cubren toda la cadena de suministro de los clientes 0.07 0.21 Subtotal 0.51 1.73

Evaluación de Factores Internos / Externos Matriz IFE FACTOR DETERMINANTES DE ÉXITO Peso Valor Ponderación DEBILIDADES Deficiente interoperabilidad a nivel internacional 0.07 1 Bajo margen de rentabilidad anual en base al EBITDA (ROI/ROE) 2 0.14 Baja capacidad de respuesta ante nuevos requerimientos 0.10 Inexistente inversión para desarrollo de Proyectos de Innovación Logística (esfuerzo, tiempo, dinero) 0.20 Bajo nivel de un plan de comunicación externa de la marca RANSA 0.08 Deficiente asignación de recursos humanos en la gestión de almacenes Subtotal 0.49 0.73 TOTAL 1.00 2.46 De acuerdo a los resultados obtenidos, la MEFI arroja un valor de 2.46, esto muestra que se encuentra por debajo del promedio 2.50 pero no muy distante. El estudio sugiere que se trabaje en estrategias que superen las debilidades detectadas en la organización y la mejora sustancial para incrementar la competitividad de la misma.

Evaluación de Factores Internos / Externos Matriz EFE FACTOR DETERMINANTES DE ÉXITO Peso Valor Ponderación OPORTUNIDADES Incremento de la demanda en el sector minero 0.10 4 0.40 Incremento de la demanda en el norte del país 0.08 3 0.24 Gobiernos regionales principales promotores de logística en el país 0.05 0.15 Entrada a nuevos mercados para empresas peruanas mediante los Tratados de Libre Comercio Crecimiento económico en el Perú y América Latina 0.12 0.36 Subtotal 0.43 1.39

Evaluación de Factores Internos / Externos Matriz EFE FACTOR DETERMINANTES DE ÉXITO Peso Valor Ponderación AMENAZAS Declive en el precio de los minerales 0.09 2 0.18 Falta de infraestructura nacional vial 0.05 0.10 Centralización de industrias en la capital 4 0.20 Bajo rendimiento de la economía China, uno de los principales socios comerciales del país 3 0.30 Incursión de grupos logísticos informales 0.08 1 Desaceleración de la economía mundial Aumento de las exigencias medioambientales 0.15 Inestabilidad social y política del país Subtotal 0.57 1.21 TOTAL 1.00 2.60 2.60 lo cual indica que se están aprovechando las oportunidades existentes en el mercado y se debe trabajar en hacer frente a las amenazas.

I II III IV V VI VII VIII IX Total Ponderado EFI Total Ponderado EFE
CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO Evaluación de Factores Internos / Externos Matriz IE IFE = 2.46 EFE= 2.60 Total Ponderado EFI 4.00 3.00 2.00 1.00 Alto Promedio Débil I II III Medio IV V VI Bajo VII VIII IX 4.00 3.00 Total Ponderado EFE Ransa Comercial 2.00 1.00

Evaluación de Factores Internos / Externos Matriz MPC Nota: 4=Fortaleza mayor 3=Fortaleza menor 2=Debilidad menor 1=Debilidad mayor. RANSA DINET NEPTUNIA MIQ Factores Claves de éxito Peso Valor Pond. Conocimiento del mercado 0.15 4 0.60 3 0.45 Experiencia en el manejo de materiales peligrosos 0.10 0.40 0.30 Tecnología 0.08 0.24 0.32 Costo integral del servicio logístico 0.05 0.20 2 Nivel de integración de la cadena de suministro total Conservación del ambiente 0.18 0.54 0.72 Calidad de operación 0.16 Orientación al cliente Seguimiento en tiempo real a los pedidos de los clientes 0.12 0.48 0.36 Tiempo de respuesta 0.06 TOTAL 1.00 3.44 3.39 3.27 3.21

Evaluación de Factores Internos / Externos Análisis FODA D F F1: Buen posicionamiento en el mercado nacional. F2: Gran capacidad financiera gracias respaldo del Grupo Romero. F3: Alta especialización en el manejo de grandes proyectos. F4: Cobertura a nivel nacional en transportes y almacenes. F5: Cumplimiento de altos estándares de seguridad en operaciones. F6: Infraestructura propia y de gran envergadura en servicios que cubren toda la cadena de suministro de los clientes. D1: Deficiente interoperabilidad a nivel internacional. D2: Bajo margen de rentabilidad anual en base al EBITDA (ROI/ROE). D3: Baja capacidad de respuesta ante nuevos requerimientos. D4: Inexistente inversión para desarrollo de Proyectos de Innovación Logística (esfuerzo, tiempo, dinero). D5: Bajo Nivel de un plan de comunicación externa de la marca RANSA. D6: Deficiente asignación de recursos humanos en la gestión de almacenes. A O A1: Declive en el precio de los minerales. A2: Falta de infraestructura nacional vial. A3: Centralización de industrias en la capital. A4: Bajo rendimiento de la economía China, uno de los principales socios comerciales del país. A5: Incursión de grupos logísticos informales. A6: Desaceleración de la economía mundial. A6: Aumento de las exigencias medioambientales. A6: Inestabilidad social y política del país. O1: Incremento de la demanda en el sector minero. O2: Incremento de la demanda en el norte del país. O3: Gobiernos regionales principales promotores de logística en el país. O4: Entrada a nuevos mercados para empresas peruanas mediante los Tratados de Libre Comercio. O5: Crecimiento económico en el Perú y América Latina.

Evaluación de Factores Internos / Externos MATRIZ FODA FORTALEZAS F1: Buen posicionamiento en el mercado nacional. F2: Gran capacidad financiera gracias respaldo del Grupo Romero. F3: Alta especialización en el manejo de grandes proyectos. F4: Cobertura a nivel nacional en transportes y almacenes. F5: Cumplimiento de altos estándares de seguridad en operaciones. F6: Infraestructura propia y de gran envergadura en servicios que cubren toda la cadena de suministro de los clientes. DEBILIDADES D1: Deficiente interoperabilidad a nivel internacional. D3: Baja capacidad de respuesta ante nuevos requerimientos. D4: Inexistente inversión para desarrollo de Proyectos de Innovación Logística (esfuerzo, tiempo, dinero). D5: Bajo nivel de un plan de comunicación externa de la marca RANSA. D6: Deficiente asignación de recursos humanos en la gestión de almacenes. OPORTUNIDADES O1: Incremento de la demanda en el sector minero. O2: Incremento de la demanda en el norte del país. O3: Gobiernos regionales principales promotores de logística en el país. O4: Entrada a nuevos mercados para empresas peruanas mediante los Tratados de Libre Comercio. O5: Crecimiento económico en el Perú y América Latina. ESTRATEGIA FO FO1: Estandarizar la gestión de procesos y proyectos en las unidades de negocio para lograr una mejor organización. (F2, F3, F5, F6, O4, O5). FO2: Incrementar centros de distribución para afianzar la cobertura y mejorar el posicionamiento. (F1, F2, F4, O2, O3). ESTRATEGIA DO DO1: Impulsar la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías para mejorar la infraestructura en la región. (D1, D4, O1, O4, O5). DO2: Integrar los sistemas de información para lograr sinergia entre las unidades de negocio. (D3, D6,O3, O4, O5). AMENAZAS A1: Falta de infraestructura nacional vial. A2: Centralización de industrias en la capital. A3: Incursión de grupos logísticos informales. A4: Inestabilidad social y política del país. ESTRATEGIA FA FA1: Aprovechar la amplia experiencia para mejorar el nivel de prestación de servicios frente a la competencia. (F1, F2, F3, A2, A3). FA2: Establecer nuevos canales de financiamiento para clientes con mayor potencial de crecimiento. (F1, F2, A2, A4). ESTRATEGIA DA DA1: Mejorar las alianzas estratégicas con otras empresas para el aumentar la eficiencia de los recursos compartidos. (D1, D2, D3, A1, A3). DA2: Implementar mejoras tecnológicas que permitan disminuir el costo operativo. (D3, D6, A3).

MAPA ESTRATÉGICO DE RANSA COMERCIAL
CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO Evaluación de Factores Internos / Externos Mapa Estratégico MAPA ESTRATÉGICO DE RANSA COMERCIAL FINANCIERA CLIENTE PROCESOS APRENDIZAJE Incrementar la rentabilidad Ampliar las fuentes de ingreso Buscar nuevos negocios Participar en las licitaciones de concesión de líneas y operadores ferroviarios. Identificar nuevas sedes Asignar un equipo de trabajo regional Lograr una relación sinergia Modificar Políticas laborales Implementar un sistema de evaluación

Evaluación de Factores Internos / Externos Mapa Estratégico PERSPECTIVA MAPA ESTRATÉGICO SISTEMA DE VENTAS E INFORMACIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS KPI’S META FRECUENCIA RESPONSABLE FINANCIERA RESULTADOS PLANIFICADOS AUMENTAR LA RENTABILIDAD RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS 4% ANUAL FINANZAS REPOTENCIAR LAS AREAS GRADO DE ENDEUDAMIENTO 5% MENSUAL CLIENTE ENFOQUE AL CLIENTE MEJORAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 90% SEMESTRAL RRHH AUMENTAR LA DENSIDAD DE SERVICIO LOGISTICO POR CLIENTE SERVICIO LOGISTICO POR CLIENTE 10% APRENDIZAJE PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL Y TOMA DE DECISIÓN AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD RESULTADOS POR PROCESOS 80% OFRECER FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN AL PERSONAL CAPACITACIÓN POR PROCESOS >10 IMPLEMENTAR TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN TECNOLOGÍA IMPLEMENTADA >2 PROCESO ENFOQUE A LA MEJORA CONTINUA PRESTAR SERVICIOS DE CALIDAD NO CONFORMIDADES POR SERVICIO <10 DESARROLLO DE NEGOCIOS GESTIONAR EFICIENTEMENTE LOS RECURSOS UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS ASIGNAR UN EQUIPO DE TRABAJO PROGRESO DE ASIGNACION DE EQUIPO

Valor para el cliente CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Evaluación de Factores Internos / Externos Cadena de Valor ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA - Cámaras de almacenamiento de productos congelados y refrigerados - Sala de procesos - Salas de empaques GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Selección del Personal - Capacitar al Personal Capacitar y Evaluar al Personal - Contratar y Remunerar al Personal ABASTECIMIENTO (COMPRAS y SUMINISTROS) Evaluación y Convocatoria a Licitación (Implementos, Equipos para el personal) Elaboración de Órdenes de compra (Cajas y bolsas) - Evaluación de Propuestas DESARROLLO TECNOLÓGICO Optimizar procesos usando T.I - Abastecer Redes Software Especializado en gestión - Proporcionar Seguridad de la información Valor para el cliente PRIMARIAS LOGISTICA DE ENTRADA Contratos Recepción, almacenamiento, gestión aduanera, transporte y distribución de materiales. OPERACIONES Montaje. Recepción de materiales. Operaciones de sucursal LOGISTICA DE SALIDA Procesamiento de pedidos. Manejo de depósitos. Preparación de informes. VENTAS Y MARKETING Promociones. Publicidad. Exposiciones. Presentación de propuestas. SERVICIO Instalación. Soporte al cliente. Resolución de quejas. Reparaciones.

Evaluación de Factores Internos / Externos Mapa de Stakeholders PROVEEDORES GERENTE CLIENTES EMPLEADOS GOBIERNO GRUPO PARTES INTERESADAS INTERNAS PARTES INTERESADAS EXTERNAS

CAPÍTULO II SELECCIÓN DEL PROCESO

CAPÍTULO II: SELECCIÓN DEL PROCESO
ORGANIGRAMA RANSA GERENCIA GENERAL GERENTE CENTRAL, RRHH, MARKETING Y SIG GERENCIA CENTRAL, ADMINISTRACION Y FINANZAS GERENTE CENTRAL DE NEGOCIOS, MINERIA, ENERGIA, GAS Y PETROLEO GERENTE CENTRAL DE NEGOCIOS INDUSTRIAL (PERÚ) GERENTE CENTRAL DE NEGOCIOS ESPECIALIZADOS GERENTE CENTRAL DE NEGOCIOS ESPECIALIZADOS GERENTE CENTRAL DE OPERACIONES (PERÚ) GERENTE CENTRAL REGION ANDINA GERENTE CENTRAL REGION CENTROAMERICA Figura 15. Organigrama de Ransa Comercial. Adaptado de “Memoria Anual 2014,” por Ransa, Lima, Perú: Ransa.

ORGANIGRAMA PROPUESTO GERENCIA GENERAL ASISTENTE DE GERENCIA ASESOR LEGAL DEPARTAMENTO INTEGRAL DE RIESGOS DEPARTAMENTO DE FINANZAS DEPARTAMENTO INDUSTRIAL DEPARTAMENTO NEGOCIOS ESPECIALIZADOS DEPARTAMENTO DE MARKETING DEPARTAMENTO DE RR.HH DEPARTAMENTO SISTEMA DE INFORMACION DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

Suppliers Input Process Output Customer
CAPÍTULO II: SELECCIÓN DEL PROCESO MAPA DE PROCESOS Suppliers Input Process Output Customer Gestión de control Gestión de Planeamiento PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS PRINCIPALES Salida: Insumos y Servicios Entrada: Requerimientos de servicio logístico COMERCIAL OPERACIONES PRODUCCION Cliente Cliente PROCESOS DE APOYO Gestión de RR.HH Gestión de Finanzas Gestión de Sistemas de información Gestión de Asesoría legal Gestión de Asesoría legal Gestión de Marketing

PROCESO PRINCIPAL GESTION OPERACIONES JEFE DE OPERACIONES
CAPÍTULO II: SELECCIÓN DEL PROCESO DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MACROPROCESO PROCESO RESPONSABLE SUBPROCESO ACTIVIDADES SALIDAS PROCESO PRINCIPAL GESTION OPERACIONES JEFE DE OPERACIONES GESTIÓN DE SELECCIÓN -Recepcionar Requerimiento del Área Comercial. -Verificar vehículos operativos. -Asignar vehículo. -Verificar Chofer operativo. -Asignar chofer. -Elaborar informe sobre la asignación de vehículo y chofer. Informe de Asignación de vehiculo y chofer GESTIÓN DE RUTA -Recepcionar de informe de Asignación. -Verificar Cobertura de ruta. -Evaluar los resultados de ruta -Elaborar informe de informe de ruta Documento de informe de ruta GESTIÓN EJECUCION -Recepción de informe de ruta. -Ejecutar la actividad de transporte de producto. Documento de salida de vehículo GESTIÓN DE MONITOZACION -Recepción de salida de vehículo -Monitoreo de vehículo (GPS). -Elaboración de informe sobre llegada al destino. Informe de vehículo (salida, llegada)

FLUJOGRAMA DEL PROCESO SELECCIONADO

DEFINICIÓN DE LA PROBLEMÁTICA Con el objetivo de seguir creciendo, a partir del año 2018, Ransa modificó su estructura organizacional por países y negocios en funciones corporativas de las cuales demoran en adaptarse al modelo de trabajo actual, de esta manera se observo la gran perdida de información actualizada que no fue brindada a tiempo y la demora en la atención de requerimientos del personal, por diferentes tipos de causas en los procesos de la empresa.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA Mano de obra Método C3. Falta comunicación entre áreas C5. Falta de organización en atender requerimientos C7. Atención de consultas en horarios fuera de oficina. C1. Falta de motivación al personal C4. Resistencia a la automatización C6. Incumplimiento de requerimientos C2. Falta de capacitación al personal Demora asignación y control de vehículos C8. Software desfasado C11. Solo uso de teléfonos, correo y USB para su gestión C13. Promedio de infracciones por vigencia de documentos C9. Falta de políticas de seguridad C12. Gestión en hojas de Excel C14. No se han implementado KPIs C10. Solo el área de mantenimiento de flota utiliza SAP para su control C15. Mensualmente se realizan # de auxilios mecánicos para la flota Tecnología Material Medidores Fuente: Elaboración propia

MATRIZ PARETO

DIAGRAMA DE PARETO Se Identifica las causas mas frecuentes por falta de comunicación entre áreas y capacitación al personal, por lo que trabajaremos en base a ello.

CAPÍTULO III PLANEAMIENTO METODOLOGICO

CAPÍTULO III: PLANEAMIENTO METODOLOGICO
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN PROBLEMA GENERAL ¿De qué manera optimizamos, a través de modelos de asignación de recursos o algoritmos de rutas, los procesos de administración y control de información ejecutados por Ransa, en el área transporte de los operadores logísticos? PROBLEMA ESPECIFICOS ¿Cómo la Confiabilidad de información obtenidos de los modelos de asignación o algoritmos de rutas influirá en los procesos de administración y control de la información? ¿De que manera la Velocidad de información facilitada obtenida por los modelos de asignación o algoritmos de rutas ayudara a las áreas al momento de asignar un vehículo, en cuanto a vehículos mecánicamente óptimos, documentación vigente y conductores habilitados?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN OBJETIVO GENERAL Se busca facilitar el acceso rápido a la información a través de modelos de asignación de recursos o algoritmos de rutas, que permitirá agilizar los procesos de administración y control de información a las sub áreas involucradas: Gestión de Conductores, Gestión de Recursos y Mantenimiento de Flota. OBJETIVOS ESPECÍFICOS A través de la Confiabilidad de la información obtenida por los modelos de asignación de recursos o algoritmos de rutas, se agilizara de manera optima la información de los procesos de administración y control de información entre las áreas involucradas. A fin de garantizar la Velocidad de información, se implementara un modelo de asignación de recursos o un algoritmo de rutas, con el fin que los procesos de administración y control de información sean solucionados.

HIPOTESIS Y VARIABLES DE INVESTIGACIÓN HIPOTESIS Y VARIABLES DE INVESTIGACIÓN HIPÓTESIS GENERAL La implementación de un modelo de asignación de recursos o algoritmo de rutas permitirá optimizar los procesos de administración y control de información requeridos por las áreas de Transportes de los Operadores Logísticos . HIPÓTESIS ESPECÍFICAS La Confiabilidad de información de un modelo de asignación de recursos o algoritmo de rutas implementada correctamente en los procesos de administración y control de información, beneficiara a las áreas involucradas y permitirá abarcar todos los requisitos y aspectos necesarios para la atención de requerimientos de transportes de los diferentes clientes de un Operador Logístico. La Velocidad de información obtenida de un modelo de asignación de recursos o algoritmo de rutas permitirá diagnosticar la actual gestión del área de Transporte para delimitar qué aspectos comprenderá la propuesta de solución.

HIPOTESIS Y VARIABLES DE INVESTIGACIÓN VARIABLES DE INVESTIGACIÓN VARIABLE INDEPENDIENTE (X) = La implementación de un modelo de asignación de recursos o algoritmo de rutas. VARIABLE DEPENDIENTE (Y) = Optimizar los procesos de administración y control de información requeridos por las áreas de Transportes de los Operadores Logísticos.

HIPOTESIS Y VARIABLES DE INVESTIGACIÓN VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES FORMULA META FRECUENCIA V. INDEPENDIENTE La implementación de un modelo de asignación de recursos o algoritmo de rutas. Confiabilidad de la Información % Fallas graves de información N° de fallas graves de información N° Total de fallas x100 <10% Semanal # Validez de información precisa N° Validez de información N° Total de información >30% Mensual % de consistencia de información N° de consistencia de información N° Total de información x100 V. DEPENDIENTE Optimizar los procesos de administración y control de información requeridos por las áreas de Transportes de los Operadores Logísticos. Velocidad de información actualizada entre las sub áreas. % Rapidez de actualización de información por áreas. N° de Información actualiza por area N° Total de información general 𝑥100 >50% Tiempo de recepción del requerimiento de transporte hasta la asignación del vehículo y conductor. N° de requerimientos recepcionados N° Total de requerimiento

CAPÍTULO V PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS

CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ARBOL DE EXPANSIÓN MINIMA – Luigi Evangelista Problema 1: Optimizar el tiempo total que se empleara de llegar de un Vehículo a otro Vehículo, los Vehículos cumplen Con un mismo tiempo de mantenimiento y los tiempos se visualizan en el diagrama siguiente. MANTENIMIENTO DE FLOTA 18 min Solución: Tiempos VF a VE (8min) VF a VG (10 min) VF a VH (12 min) VF a VC (18 min) VC a VB (10 min) VC a VD (8 min) VC a VA (14 min) VE VB 16 min 20 min 16 min 10 min 8 min VA 14 min 18 min 12 min VF VC VH 19 min 20 min 8 min 10 min 14 min VG VD 18 min Informe del tiempo total de Mantenimiento 14 min + 10 min + 8 min + 18 min + 8 min + 10 min + 12 min = 80 minutos El árbol de expansión mínima tiene 80 minutos, el tiempo total de traslado del personal hacia los vehículos

ALGORITMO DE LA RUTA MAS CORTA – Alex Palomino Moreno Problema 2: En la siguiente red se muestra los tiempos que hay entre los asesores representadas por nodos. encuentre el menor tiempo optimo desde el ingreso del requerimiento hacia la elaboración del informe, tener encuentra que son grafos dirigidos, ya que cada asesor cumple una actividad asignada para la elaboración del informe ÁREA COMERCIAL 4,Asesor 1 4,Asesor 3 9,Asesor 4 Asesor 4 Asesor 2 5 4 1 3 2 INPUT OUTPUT 6 2 Requerimiento de cotización Asesor 1 Asesor 3 Asesor 5 Informe de cotización 0,− 2,Asesor 1 8,Asesor 3 7,Asesor 4

ALGORITMO DE LA RUTA CRITICA – Jhon Sullca choque Problema 3: Encontrar la ruta critica y su duración para las siguientes actividades que generan la disponibilidad de vehículo en el área de transporte ACTIVIDAD PREDECESOR TIEMPO A: Seleccionar Vehículo - 3 minutos B: Comprobar Vehículo 5 minutos C: Asignar Vehículo 4 minutos D: Verificar Mantenimiento B,C 9 minutos E: Verificar GPS D 7 minutos F: Verificar Documentos en regla A 2 minutos G: Disponibilidad de vehículo E,F ÁREA DE TRANSPORTE Disponibilidad de Vehículo 3 16 A 3 min F 2 min 21 25 16 19 G 4 min 7 min B 14 21 25 5 min E 5 9 min D 14 1 4 min 5 C 1 Así entonces, el ITE del nodo G es igual a 21 Así entonces, el ITA del nodo D es igual a 5 La ruta critica es: B,D,E,G y la duración para la disponibilidad de vehículo es de 25 minutos

ASIGNACIÓN DE RECURSOS – María Vásquez Méndez Problema 4: RANSA desea realizar una jornada de mantenimiento preventivo a sus vehículos para elaborar un informe del tiempo que tarde para disponer de ellos, de esta manera enviar la documentación a Gestión de recursos para su validación Vehículo 1 Vehículo 2 Vehículo 3 Mantenimiento 1 (Cambio de llantas, Frenos) 5 Horas 4 Horas 2 Horas Mantenimiento 2 (Carburador, amortiguadores) 1 Hora Mantenimiento 3 (Cambio de aceite, Filtros, refrigerante) 3 Horas 6 Horas Vehículo 1 Vehículo 2 Vehículo 3 Mantenimiento 1 (Cambio de llantas, Frenos) 2 1 Mantenimiento 2 (Carburador, amortiguadores) Mantenimiento 3 (Cambio de aceite, Filtros, refrigerante) 5

ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enriquez muñoz Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico. ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES) Asesor 2 Asesor 5 3 INPUT OUTPUT 1 9 Asesor 3 Asesor 7 5 4 2 5 4 Requerimiento de Conductor Asesor 1 5 2 5 Informe de Conductor Habilitados 1 4 1 Asesor 4 Asesor 6

ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enriquez muñoz Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico. ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES) Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 1: Trayectoria: Asesor 1-Asesor 3-Asesor 6-Asesor 7 Capacidad residual: MIN{7,5,6}=5 Se asigna un flujo de 5 a esta trayectoria, la red resultante es el siguiente grafico: 3 INPUT OUTPUT 1 9 Asesor 3 Asesor 7 5 4 2 5 4 Requerimiento de Conductor Asesor 1 5 2 5 Informe de Conductor Habilitados 1 4 1 Asesor 4 Asesor 6

ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enriquez muñoz Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico. ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES) Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 2: Trayectoria: Asesor 1-Asesor 2-Asesor 5-Asesor 7 Capacidad residual: MIN{5,3,9}=3 Se asigna un flujo de 3 a esta trayectoria, la red resultante es el siguiente grafico: 3 INPUT 3 OUTPUT 1 6 Asesor 3 Asesor 7 2 4 3 2 5 4 Requerimiento de Conductor Asesor 1 5 2 5 Informe de Conductor Habilitados 1 4 1 Asesor 4 Asesor 6

ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enríquez muñoz Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico. ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES) Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 3: Trayectoria: Asesor 1-Asesor 2-Asesor 3-Asesor 5-Asesor 7 Capacidad residual: MIN{2,1,4,6}=1 Se asigna un flujo de 1 a esta trayectoria, la red resultante es el siguiente grafico: 3 INPUT 4 1 5 OUTPUT Asesor 3 Asesor 7 1 1 3 4 2 5 4 Requerimiento de Conductor Asesor 1 5 5 Informe de Conductor Habilitados 2 1 4 1 Asesor 4 Asesor 6

ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enríquez muñoz Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico. ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES) Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 4: Trayectoria: Asesor 1-Asesor 3-Asesor 5-Asesor 7 Capacidad residual: MIN{2,3,5}=2 Se asigna un flujo de 2 a esta trayectoria, la red resultante es el siguiente grafico: 3 INPUT 4 3 3 OUTPUT Asesor 3 Asesor 7 1 1 1 6 7 4 Requerimiento de Conductor Asesor 1 5 5 Informe de Conductor Habilitados 2 1 4 1 Asesor 4 Asesor 6

ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enríquez muñoz Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico. ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES) Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 5: Trayectoria: Asesor 1-Asesor 4-Asesor 6-Asesor 5-Asesor 7 Capacidad residual: MIN{4,4,1,3}=1 Se asigna un flujo de 1 a esta trayectoria, la red resultante es el siguiente grafico: 3 INPUT 4 3 2 OUTPUT Asesor 3 Asesor 7 1 1 1 1 7 7 3 Requerimiento de Conductor Asesor 1 5 5 Informe de Conductor Habilitados 2 1 3 1 1 Asesor 4 Asesor 6

ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enríquez muñoz Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico. ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES) Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 6: Trayectoria: Asesor 1-Asesor 4-Asesor 6-Asesor 7 Capacidad residual: MIN{3,3,1}=1 Se asigna un flujo de 1 a esta trayectoria, la red resultante es el siguiente grafico: 3 INPUT 4 3 2 OUTPUT Asesor 3 Asesor 7 1 1 1 1 7 7 2 Requerimiento de Conductor Asesor 1 6 5 Informe de Conductor Habilitados 2 2 2 2 Asesor 4 Asesor 6

ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enríquez muñoz Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico. ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES) Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 7: Trayectoria: Asesor 1-Asesor 4-Asesor 3-Asesor 5-Asesor 7 Capacidad residual: MIN{2,2,5,1,2}=1 Se asigna un flujo de 1 a esta trayectoria, la red resultante es el siguiente grafico: 3 INPUT 4 4 1 OUTPUT Asesor 3 Asesor 7 1 1 1 8 7 1 1 1 Requerimiento de Conductor Asesor 1 6 POR LO TANTO SE CONCLUYE: Iteración 1 = 5 Iteración 2 = 3 Iteración 3 = 1 Iteración 4 = 2 Iteración 5 = 1 Iteración 6 = 1 Iteración 7 = 1 Fujo máximo = 14 Informe de Conductor Habilitados 1 4 3 1 3 Asesor 4 Asesor 6

Método de la esquina NorOeste - Dany Claudio Baca Sanchez Problema 6: RANSA desea realizar entregas a sus clientes en diferentes partes del país (Lima, Arequipa, Ayacucho y Tumbes), Se conoce la cantidad de combustible que gastaría por llegar a su destino, las cuales son: 100L,120L, 80L, 95L respectivamente. La empresa tiene capacidades en su tanque de combustible de 125L Arequipa Lima Tumbes Ayacucho Oferta Vehículo 1 S/.40 S/.60 S/.70 S/.90 110L Vehículo 2 S/.30 S/.80 S/.110 130L Vehículo 3 S/.50 90L Vehículo 4 105L Demanda 135L 60L 140L 100L 435/435 Se concluye que la distribución será el siguiente: Vehículo 1 realizara la entrega a Arequipa por un costo de S/. 4400 Vehículo 2 realizara la entrega a Arequipa por un costo de S/ Vehículo 2 realizara la entrega a Lima por un costo de S/. 4800 Vehículo 2 realizara la entrega a Tumbes por un costo de S/. 4950 Vehículo 3 realizara la entrega a Tumbes por un costo de S/. 2700 Vehículo 4 realizara la entrega a Tumbes por un costo de S/ Vehículo 4 realizara la entrega a Ayacucho por un costo de S/.7000 Costo Total por realizar las entregas S/. 25,050.00 Arequipa Lima Tumbes Ayacucho Oferta Vehículo 1 S/.40*110 S/.60 S/.70 S/.90 0L Vehículo 2 S/.30*25 S/.80*60 S/.110*45 Vehículo 3 S/.110 S/.50 S/.30*90 S/.60*20 Vehículo 4 S/.80 S/.90*5 S/.70*100 Demanda 395/395

METODO DE COSTO MINIMO - Luis Sanchez Mendoza Problema 7: Realizaremos el mismo Procedimiento del problema 4 , con el objetivo de encontrar y comparar el costo mínimo para realizar la actividad de entregas del producto hacia el cliente que realiza la empresa RANSA Arequipa Lima Tumbes Ayacucho Oferta Vehículo 1 S/.40 S/.60 S/.70 S/.90 110L Vehículo 2 S/.30 S/.80 S/.110 130L Vehículo 3 S/.50 90L Vehículo 4 105L Demanda 135L 60L 140L 100L 435/435 Se concluye que la distribución será el siguiente: Vehículo 1 realizara la entrega a Arequipa por un costo de S/ Vehículo 1 realizara la entrega a Lima por un costo de S/. 3600 Vehículo 1 realizara la entrega a Tumbes por un costo de S/. 3150 Vehículo 2 realizara la entrega a Arequipa por un costo de S/. 3900 Vehículo 3 realizara la entrega a Tumbes por un costo de S/ Vehículo 4 realizara la entrega a Arequipa por un costo de S/. 7000 Vehículo 4 realizara la entrega a Tumbes por un costo de S/ Costo Total por realizar las entregas S/. 21,000.00 Arequipa Lima Tumbes Ayacucho Oferta Vehículo 1 S/.40*5 S/.60*60 S/.70*45 S/.90 0L Vehículo 2 S/.30*130 S/.80 S/.110 S/.60 Vehículo 3 S/.50 S/.30*90 Vehículo 4 S/.70 S/.90*5 S/.70*100 Demanda 395/395 Comprando Costos: Método de la esquina NorOeste S/. 25,050.00 Método de costo mínimo S/. 21,000.00 Diferencia: S/. 4,050,00

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