DISEÑO Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO CÉSAR FERNÁNDEZ YÁBAR.

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2 DISEÑO Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO CÉSAR FERNÁNDEZ YÁBAR

3 Diagnóstico de la Situación Actual para Identificación de Proyectos y/o Programas

4 ¿Por qué es importante el DIAGNÓSTICO? Describe y Explica la realidad Describe y Explica la realidad Permite la evaluación situacional de una realidad en un tiempo determinado Permite la evaluación situacional de una realidad en un tiempo determinado Sirve de base para tomar decisiones relacionadas con acciones concretas Sirve de base para tomar decisiones relacionadas con acciones concretas Justifica y fundamenta los cambios o mejoras a realizarse Justifica y fundamenta los cambios o mejoras a realizarse

5 ESTRUCTURA DEL DIAGNÓSTICO SEPT (Factores Externos) Macro interno Micro interno Factores Internos

6 INCLUYE a) Antecedentes b) Zona o población afectadas c) Gravedad de la situación d) Intentos Anteriores de solución Diagnóstico de la Situación Actual para Identificación de Proyectos de Inversión Pública e) Intereses de los grupos involucrados

7 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

8 PROCEDIMIENTOS PARA LA IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y PROGRAMAS SOCIALES ANALISIS DE INVOLUCRADOS ANALISIS DE INVOLUCRADOS ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE OBJETIVOS ANALISIS DE OBJETIVOS ANALISIS DE ALTERNATIVAS ANALISIS DE ALTERNATIVAS ANALISIS DE LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO ANALISIS DE LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

9 ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

10  Se inicia por identificar los actores o involucrados en el programa o proyecto (Instituciones, organizaciones o personas)  Se trata de ponderar el interés que los distintos actores tienen frente a una iniciativa de desarrollo, previendo los acuerdos y conflictos que podrían surgir entre ellos.  Su propósito es identificar aquellos cambios de prácticas o actitudes necesarios, por parte de la población partícipe de los programas y proyectos sociales y de las organizaciones involucradas en los mismos (ministerios, instituciones, organizaciones, gremios, empresas), para garantizar la exitosa ejecución de los mismos.

11 ANALISIS DE INVOLUCRADOS Es un análisis y evaluación de los problemas, temores, intereses, expectativas, restricciones y potenciales de todos los Es un análisis y evaluación de los problemas, temores, intereses, expectativas, restricciones y potenciales de todos los grupos importantes grupos importantes organizaciones e instituciones organizaciones e instituciones agencias ejecutoras agencias ejecutoras otros proyectos e otros proyectos e Individuos Individuos … que puedan influir sobre la situación/problemática o que están afectadas por ella. Debe identificar grupos estratégicos y tomar en consideración sus problemas, intereses, deficiencias, potencialidades para diseñar el proyecto. Debe identificar grupos estratégicos y tomar en consideración sus problemas, intereses, deficiencias, potencialidades para diseñar el proyecto.

12 ANALISIS DE INVOLUCRADOS Indica: Qué cambios en las prácticas o actitudes son requeridos, deseables factibles desde el punto de vista del grupo beneficiario final del proyecto, es decir: Una parte de la población (productores, consumidores, trabajadores). Una organización (ministerio, entidades públicas o privadas, organizaciones de base). Un grupo social (niños, mujeres, indígenas, etc.). nQué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisión para el proyecto: estructurales, de procedimiento, de participación, de organización, etc.

13 ANALISIS DE INVOLUCRADOS (Continuación) n Qué mandatos, capacidades y recursos tienen los organismos ejecutores, definidos o potenciales, para poder ejecutar el proyecto. n Qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para poder llevar a cabo el proyecto y lograr producir los componentes. n Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen las organizaciones en relación con el posible financiamiento de un proyecto.

14 ANALISIS DE INVOLUCRADOS GRUPOINTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS INTERES EN UNA ESTRATEGIA CONFLICTOS POTENCIALES

15 PARA CONDUCIR EL ANALISIS DE INVOLUCRADOS DEBEN IDENTIFICARSE: Todos los grupos, organizaciones, personas relacionadas con y afectadas por la situación/ problema bajo consideración. Todos los grupos, organizaciones, personas relacionadas con y afectadas por la situación/ problema bajo consideración. Los intereses de esos grupos en relación con la problemática identificada. Los intereses de esos grupos en relación con la problemática identificada. Sus percepciones de los problemas relacionados con la problemática. Sus percepciones de los problemas relacionados con la problemática. Los recursos (políticos, legales, humanos, financieros, etc) de que disponen y sus mandatos. Los recursos (políticos, legales, humanos, financieros, etc) de que disponen y sus mandatos. Cómo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto. Cómo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto. Los conflctos existentes o potenciales entre ellos. Los conflctos existentes o potenciales entre ellos.

16 PASAREMOS AL TALLER… PERO ANTES IDENTIFICAN PROBLEMAS POTENCIALES A TRATAR

17 ANÁLISIS DE PROBLEMAS

18 a) Definir el Problema Central; es una situación negativa que afecta a un sector de la población b) Identificar las Causas del Problema Central; Se elabora el árbol de causas DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS El problema no debe ser formulado como la negación de una solución c) Seleccionar y justificar las causas relevantes; Se cuenta con una lista amplia

19 d) Agrupar y Jerarquizar las Causas; de acuerdo a su relación con el problema central e) Construcción del árbol de Causas; Primero se coloca el problema central, segundo las causas directas (primer nivel), seguidamente las causas indirectas (segundo nivel) por debajo de las anteriores DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS

20 f) Identificar los efectos del problema principal; existiendo dos tipos de efectos los actuales y los potenciales. g) Agrupar y Jerarquizar los efectos; Similar a lo realizado en las causas se tamiza la información para agruparlos de acuerdo con su relación con el problema principal DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS

21 h) Construcción del árbol de efectos; se elabora siguiendo las pausas aplicadas para el árbol de causas. i) Presentar el árbol de causas - efectos; Es la unión de los dos árboles desarrollados anteriormente. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS

22 ANALISIS DE PROBLEMAS Es una técnica para: Analizar y evaluar la situación existente en relación con una problemática determinada. Analizar y evaluar la situación existente en relación con una problemática determinada. Identificar los problemas principales en torno a la problemática central y las relaciones de causa-efecto. Identificar los problemas principales en torno a la problemática central y las relaciones de causa-efecto. Visualizar las relaciones causa-efecto en el árbol de problemas. Visualizar las relaciones causa-efecto en el árbol de problemas. Efecto Causa

23 COMO REALIZAR EL ANALISIS DE PROBLEMAS n Realizar el análisis de la situación existente en correspondencia con una problemática identificada Formular el problema (percibido por los involucrados) como un estado negativo. Formular el problema (percibido por los involucrados) como un estado negativo. Escribir un sólo problema por tarjeta. Escribir un sólo problema por tarjeta. Identificar sólo los problemas existentes - no los posibles o potenciales. Identificar sólo los problemas existentes - no los posibles o potenciales. Un problema es la descripción de una situación negativa existente y no la ausencia de una solución pre-concebida Un problema es la descripción de una situación negativa existente y no la ausencia de una solución pre-concebida Incorrecto:No hay pesticidas disponibles Correcto:Cosecha reducida por las plagas No es correcto: No hay agua potable. Correcto:La población se enferma por impurezas en el agua. La importancia de un problema no está determinada por su ubicación en el árbol de problemas. La importancia de un problema no está determinada por su ubicación en el árbol de problemas.

24 CONSEJOS PARA ELABORAR EL ARBOL DE PROBLEMAS Identificar los problemas importantes existentes en la situación que se está analizando. Identificar los problemas importantes existentes en la situación que se está analizando. Identificar el problema-comienzo Identificar el problema-comienzo Identificar los problemas principales que causan el problema comienzo. Identificar los problemas principales que causan el problema comienzo. Identificar los principales problemas que son efectos del problema-comienzo Identificar los principales problemas que son efectos del problema-comienzo Elaborar un diagrama que muestre las relaciones entre causas y efectos en la forma de un árbol de problemas. Elaborar un diagrama que muestre las relaciones entre causas y efectos en la forma de un árbol de problemas. Revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad. Revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad.

25 SEGÚN EL INDES BID COMO ELABORAR UN ARBOL CAUSA - EFECTO

26 F.Fuentes Mohr25 ÁRBOL DE PROBLEMAS EFECTOS PROBLEMA CENTRAL CAUSAS

27 PARA ELABORAR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS ÁRBOL DE PROBLEMAS l Primeramente, seleccionar 8 a 10 problemas. l Colocar dichos problemas de acuerdo con sus relaciones de causa-efecto. l Continuar incorporando algunos problemas importantes del Cuadro de Involucrados para completar el análisis (no es necesario colocar todos los problemas que figuran en el Cuadro de Involucrados). l Preparar el diagrama, trazando las rayas para mostrar las relaciones e interrelaciones entre los problemas. l Revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad.

28 Ejemplo: Se presentan en los niños muchas enfermedades que pueden evitarse con vacunación (Cobertura de inmunización) Alta Morbi-mortalidad infantil Mortalidad infantil debido a complicaciones de enfermedades inmunoprevenibles Niños discapacitados Alta incidencia de Enfermedades inmunoprevenibles Falta de Conocimiento e involucramiento comunidad Personal de Salud no capacitado Falta de vacunas Cadena de frío No operacional Cobertura de Servicios de salud inadecuada Cobertura de Inmunización inadecuada

29 ARBOL DE PROBLEMAS Ejemplo de cobertura de inmunización Alta Morbi-mortalidad infantil Mortalidad infantil debido a complicaciones de enfermedades inmunoprevenibles Niños discapacitados Alta incidencia de Enfermedades inmunoprevenibles Falta de Conocimiento e involucramiento comunidad Personal de Salud no capacitado Desabastecimiento de vacunas Cadena de frío No operacional Cobertura de Servicios de salud inadecuada Cobertura de Inmunización inadecuada

30 PASAREMOS AL TALLER…

31 ANÁLISIS DE OBJETIVOS

32 ANALISIS DE OBJETIVOS Es una técnica para: Describir una situación que podría existir después de solucionar los problemas. Describir una situación que podría existir después de solucionar los problemas. Identificar las relaciones entre medio-fines y los objetivos. Identificar las relaciones entre medio-fines y los objetivos. Visualizar estas relaciones medio-fines en un diagrama (árbol de objetivos). Visualizar estas relaciones medio-fines en un diagrama (árbol de objetivos). MEDIO FIN

33 COMO ELABORAR EL ARBOL DE OBJETIVOS Formular todas las condiciones del árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: Formular todas las condiciones del árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: – deseadas y – realizables en la práctica. Examinar las relaciones medio-fines establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema. Examinar las relaciones medio-fines establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema. Si es necesario: Si es necesario: – modificar las formulaciones; – agregar nuevos objetivos si son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior; – eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.

34 OBJETIVO DEL PROYECTO Definir el Objetivo Central Definir el Objetivo Central Problema Central: Inadecuadas condiciones para el proceso de enseñanza aprendizaje en EBI Objetivo Central: Adecuadas condiciones para el proceso de enseñanza aprendizaje en EBI

35 ARBOL DE MEDIOS Y FINES La determinación del Árbol de Medios y Fines se realiza haciendo positivo los elementos (causas y efectos) del Árbol de Problemas. La determinación del Árbol de Medios y Fines se realiza haciendo positivo los elementos (causas y efectos) del Árbol de Problemas. ARBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS EFECTOS CAUSAS PROBLEMA CENTRAL FINES OBJETIVO CENTRAL MEDIOS

36 ARBOL DE OBJETIVOS Ejemplo de cobertura de inmunización Niños saludables Reducción en Mortalidad infantil Reducción de discapacitados Baja incidencia de Enfermedades inmunoprevenibles Comunidad Involucrada Personal de Salud capacitado Vacunas disponibles Cadena de frío operacional Adecuada Cobertura de Servicios de salud Alta y adecuada Cobertura de Inmunización

37 Desarrollando una primera aproximación para un programa de vacunación Niños saludables Reducción en Mortalidad infantil Reducción de discapacitados Baja incidencia de Enfermedades inmunoprevenibles Comunidad Involucrada Personal de Salud capacitado Vacunas disponibles Cadena de frío operacional Adecuada Cobertura de Servicios de salud Alta y adecuada Cobertura de Inmunización

38 PROGRAMA DE VACUNACIÓN Niños saludables Reducción en Mortalidad infantil Reducción de discapacitados Baja incidencia de Enfermedades inmunoprevenibles Comunidad Involucrada Personal de Salud capacitado Vacunas disponibles Cadena de frío operacional Adecuada Cobertura de Servicios de salud Alta y adecuada Cobertura de Inmunización

39 PASAREMOS AL TALLER…

40 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

41 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN CLASIFICAR LOS MEDIOS FUNDAMENTALES COMO IMPRESCINDIBLES O NO; Se empieza de la base de los árboles de objetivos (un medio fundamental es imprescindible cuando constituye el eje de la solución del problema y por lo tanto es necesario realizar una acción por lo menos para alcanzarlo) RELACIONAR LOS MEDIOS FUNDAMENTALES; Pueden ser excluyentes, complementarios o independientes

42 ANALISIS DE ALTERNATIVAS  Es una forma sistemática de buscar y decidir sobre soluciones a un problema.  Todas las alternativas consideradas deben tener una característica común: deben contribuir a resolver un problema, es decir, deben contener los pasos adecuados para el logro de los objetivos identificados.  Las alternativas pueden ser solo analizadas como medios diferentes (el cómo) para alcanzar un fin pre-definido (el qué).

43 ANALISIS DE ALTERNATIVAS Es un conjunto de técnicas para:  Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto.  Seleccionar una o más estrategias potenciales del proyecto.  Decidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto.

44 COMO LLEVAR A CABO EL ANALISIS DE ALTERNATIVAS  PRIMERO: Identificar los objetivos a excluir - porque no son deseables o factibles  SEGUNDO: Identificar diferentes relaciones de medio y fines como posibles estrategias alternativas para el proyecto - o componentes del proyecto.  TERCERO: Seleccionar la(s) alternativa(s) que - en su opinión- representa(n) la mejor estrategia para el proyecto (utilizando determinados criterios).

45 ALGUNOS CRITERIOS PARA LA SELECCION DE ALTERNATIVAS  Problemas e intereses de los involucrados.  Recursos y mandatos de los involucrados.  Recursos (nacionales y de organismos externos) a disposición del proyecto.  Probabilidad de alcanzar los objetivos.  Factibilidad política.  Relación costo-beneficio.  Relación costo-efectividad.  Horizonte del proyecto.  Sostenilidad.

46 PASAREMOS AL TALLER…

47 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL MARCO LÓGICO

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49 OBJETIVO DEL TALLER Contribuir al desarrollo de recursos humanos mediante el fortalecimiento de sus capacidades endógenas para formular y proponer proyectos, facilitando su análisis, el monitoreo y control de su ejecución; en consecuencia, el logro de los objetivos deseados.

50 ¿POR QUE SE DESARROLLA EL MARCO LÓGICO?  Necesidad de dar mayor precisión a las propuestas de proyectos, con un solo objetivo general y un objetivo específico directamente relacionados.  Necesidad de que los proyectos se ejecuten exitosamente y haya claridad en cuanto al alcance de la responsabilidad del gerente/coordinador del proyecto y del organismo ejecutor.  Necesidad de disponer de una manera clara para determinar si el proyecto ha sido exitoso y dar a los evaluadores una base objetiva para comparar lo planeado con lo ejecutado.

51 LA LOGICA DE UN PROYECTO: UNA SERIE DE HIPOTESIS LOGICAS FIN PROPOSITO COMPONENTES ACTIVIDADES SI ENTONCES SI ENTONCES

52 OBJETIVOS DEL PROYECTO FIN - ¿Por qué en última instancia se lleva a cabo el proyecto? Indica como el proyecto o programa contribuirá a solucionar el problema. Describe el impacto general y los beneficios derivados del proyecto. PROPOSITO - ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? Indica el efecto que se obtendrá con la utilización de los componentes. Es una hipótesis sobre el efecto o beneficio que se desea lograr con el proyecto. COMPONENTES (RESULTADOS) - ¿Qué debe producir el proyecto? Son los bienes, servicios, capacitación, conocimiento e información que debe producir el ejecutor. Deben expresarse en términos de trabajos terminados. ACTIVIDADES - ¿Cómo se producirán los componentes? Tareas principales que el ejecutor debe llevar a cabo para producir cada componente y que implican el uso de recursos. Listar en orden cronológico.

53 LA COLUMNA DE OBJETIVOS Conceptos claves: Separar la causa del efecto Usar frases sencillas y breves Usar el participio pasado ¿Cuál es la finalidad del proyecto? ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? Qué debe ser producido por el proyecto? ¿Cómo se producirán los componentes? Fin Propósito Componentes Actividades

54 JERARQUIA DE OBJETIVOS

55 EJEMPLO DE HIPOTESIS VINCULADAS FIN Enfermedades causadas por agua no potable reducidas PROPOSITO La población rural sigue prácticas higiénicas COMPONENTES 1. Comunidades en la región sur abastecidas de agua potable 2. Personal de servicios de salud capacitados ACTIVIDADES 1.1 Seleccionar sitios para pozos 1.2 Organizar a los trabajadores del campo 1.3 Excavar pozos 2.1 Reclutar personal de servicios de salud 2.2 Realizar cursos de capacitación

56 INDICADOR Un indicador es un parámetro calificado/cuantificado que detalla el grado en que se ha logrado el objetivo de un proyecto dentro de un límite de tiempo y en una localidad específica Los indicadores deben: Especificar los objetivos del proyecto Concentrarse en las características importantes del objetivo a ser logrado Hacer que los planificadores clarifiquen los objetivos Evaluar si un objetivo es exitosamente logrado por el proyecto Proporcionar una base para el monitoreo y la evaluación.

57 INDICADORES  Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto  Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de: componente, propósito o fin.  Establecen metas para medir si se ha cumplido un objetivo.  Los logros pueden ser verificados en forma “objetiva” a fín de que el ejecutor y el evaluador puedan llegar a un acuerdo sobre lo que la evidencia implica.  Establecer metas específicas: ¿Cuánto?- Cantidad ¿De qué tipo?- Calidad ¿Cuándo?- Plazo (oportunidad, duración) ¿Dónde? - Lugar

58 INDICADORES EN EL MARCO LOGICO  Los indicadores en el nivel de Fin miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo (grupo social y lugar, si es relevante) y lugar.  Los indicadores al nivel de Propósito describen el efecto logrado al final del proyecto (horizonte). Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.  Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los Componentes que tienen que terminarse durante la ejecución. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán entregarse.  En el nivel de actividades en este casillero se incluyen los insumos necesarios expresados en forma de presupuesto para cada Componente a ser producido por el proyecto.

59 INDICADORES VERIFICABLES Medidas para verificar el logro del Fin Medidas para verificar el logro del Propósito Medidas para verificar el logro de los Componentes Resumen del presupuesto del proyecto Fin Propósito Componentes Actividades Conceptos importantes: Si se puede medir, se puede administrar. Los indicadores deben expresarse en términos de cantidad, calidad, tiempo y lugar. Los indicadores al nivel del Propósito miden el efecto al terminar el proyecto (horizonte).

60 ATRIBUTOS DE UN BUEN INDICADOR Objetivo Verificable objetivamente (puede ser usado independientemente por evaluadores independientes) Medible (puede ser evaluado empíricamente - por medios que sean económicamente justificables) Independiente (se aplica a un solo objetivo) Veraz (los efectos son resultados directos de la intervención) Cantidad Calidad Plazo (Oportunidad, duración)

61 PASOS PARA LA FORMULACION DE INDICADORES 1er PASO - CONSIDERAR EL OBJETIVO Aumentar la cobertura de los servicios educativos dirigidos a los niños entre 0 a 10 años. 2do PASO - CANTIDAD Los servicios educativos de la región sur aumentan su cobertura en un 25% (de “X1” a “X2”). 3er PASO - CALIDAD Los servicios educativos de la región sur aumentan su cobertura en un 25% (de “X1” a “X2”) con la misma calidad y eficiencia (ejem. resultados pruebas y evaluaciones) de los servicios en funcionamiento en la región norte. 4to. PASO - TIEMPO Los servicios educativos de la región sur aumentan su cobertura en un 25% (de “X1” a “X2”), entre septiembre 2006 y septiembre 2010, con la misma calidad y eficiencia (ejm. resultados pruebas y evaluaciones) de los servicios en funcionamiento en la región norte.

62 INDICADORES NOTAS:  Frecuentemente es necesario formular más de un indicador para especificar diferentes aspectos de un objetivo.  Deben ser mutuamente excluyentes (verificación independiente).  Deben proporcionarse metas para diferentes momentos (ejm. anuales) para permitir el monitoreo periódico de los componentes.  Si hay problemas de información deben buscarse otros indicadores o agregar una actividad nueva para obtener la información.  Si la verificación de un indicador es muy compleja o costosa, o si los cambios tendrán lugar después de transcurrido mucho tiempo, deben buscarse indicadores “proxy” o sustitutos.

63 MEDIOS DE VERIFICACION  Indican cómo se adquiere la evidencia de que los objetivos se han logrado ; y  Dónde encontrar pruebas que proporcionen los datos/ información requeridos para cada indicador.  Los indicadores y los medios de verificación forman la base del sistema de monitoreo de un proyecto. Deben ser revisados a medida que el sistema de monitoreo sea elaborado.

64 MEDIOS DE VERIFICACION EN EL MARCO LOGICO Fin Propósito Componentes Actividades Para verificar el cumplimiento de indicadores a nivel de fin Para verificar el cumplimiento de indicadores a nivel de propósito Para verificar el cumplimiento de indicadores a nivel de componentes Sobre ejecución del presupuesto del proyecto Los indicadores y medios de verificación: Deben ser prácticos y económicos Proporcionan la base para el monitoreo y evaluación del proyecto. Identificar fuentes de datos

65 MEDIOS DE VERIFICACION EN LA MML  En el nivel de fin son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar que los objetivos se lograron.  En el nivel de propósito son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en las acciones del proyecto.  En el nivel de componentes, en este casillero se indica dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspección del sitio, informes del auditor, etc.  En el nivel de actividades, en este casillero se indica dónde un evaluador puede obtener información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado. Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora.

66 MEDIOS DE VERIFICACION ¿Cómo se obtiene la evidencia? Fuentes normales de información Recolección de datos o información especial ¿Quién financiará estas actividades? ¿Quién ejecutará estas actividades? ¿Qué cantidad razonable de información se requiere?

67 SUPUESTOS/RIESGOS  Los supuestos son condiciones marco fuera del control directo del proyecto, pero que son tan importantes que tienen que cumplirse si el proyecto va a lograr sus objetivos.  El fin de especificar los supuestos es: Evaluar los riesgos potenciales desde la etapa inicial de planificación del proyecto Apoyar el monitoreo de los riesgos durante la ejecución Proporcionar una base firme para ajustes necesarios dentro del proyecto cuando sea requerido

68 Distinción entre precondiciones y supuestos (condiciones marco)  Las precondiciones que deben ser satisfechas cuando se diseña y o ejecuta un proyecto deben ser distinguidas de los riesgos durante la implementación. Si estas precondiciones no se cumplen un proyecto no debe comenzarse ni continuarse.  Condiciones marco son situaciones que, o conducen a logro de los objetivos del proyecto o, como en la mayor parte de los casos, son adversas. El proyecto tiene que encontrar la fórmula para manejarlas adecuadamente.

69 SUPUESTOS Y FACTORES EXTERNOS ¿Cómo pueden manejarse los riesgos? Fin Propósito Componentes Actividades Factores externos para la sustentabilidad Factores externos necesarios para el largo plazo Factores externos para el logro del propósito Factores externos para producir los componentes Conceptos importantes: Aclarar o refinar los supuestos que son muy generales. Analizar la importancia y probabilidad de los mismos. Realizar un seguimiento de los supuestos durante el diseño y la ejecución del proyecto.

70 CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES FIN PROPOSITO COMPONENTES ACTIVIDADES SUPUESTOS para la Sostenibilidad del fin a largo plazo SUPUESTOS para lograr el fin SUPUESTOS para lograr el propósito SUPUESTOS para producir los componentes

71 SUPUESTOS LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR LOS RIESGOS Se aplica a cada renglón (nivel) del Marco Lógico 1. ¿Es externo al proyecto? SINO (no incluir) 2. ¿Es importante? SINO (no incluir) 3. ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra? No es probableProbable Muy probable (no incluir) (=SUPUESTO) 4. ¿Puede ser rediseñado el proyecto? SINO (rediseñar el proyecto)(Supuesto fatal - Pare)

72 IMPORTANCIA DE DETERMINAR LOS SUPUESTOS (RIESGOS)  Mejora la comunicación entre el Coordinador/Gerente de Proyecto y las instancias superiores.  Identifica lo que está fuera del control del Coordinador/ Gerente de Proyecto.  Proporciona un juicio compartido acerca de la probabilidad de éxito.  Si falla el supuesto, aumenta la probabilidad de que el Coordinador/Gerente de Proyecto se comunique con las instancias superiores en lugar de evitarlo u ocultarlo.

73 SUPUESTOS - ALGUNOS EJEMPLOS  El Gobierno aprobará cierta ley necesaria.  El Ministerio responsable del área desarrollará y aplicará ciertas políticas durante el ciclo de vida del proyecto.  Materiales importados necesarios estarán disponibles a un precio razonable.  Salarios y condiciones de trabajo serán adecuados para mantener personal capacitado en sus trabajos.  Los beneficiarios, por ejemplo, los micro empresarios, estarán motivados para participar.  La demanda por servicios que produce el proyecto se desarrollará según se ha previsto.

74 PASAREMOS AL TALLER… FIN DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE II