Dr. W Edwards Deming y su filosofía de calidad. Dirección basada en el liderazgo. Calidad sobre cantidad. Integración empleado empresa.

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1 Dr. W Edwards Deming y su filosofía de calidad. Dirección basada en el liderazgo. Calidad sobre cantidad. Integración empleado empresa.

2 Biografía. W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, E.U.A., hijo de Albert Deming. Creció en una granja de Wyoming.

3  1917 W. Deming empieza sus estudios en la universidad de Wyoming.  1921 Se gradúa como ingeniero eléctrico.  1925 Termina la Maestría en Matemáticas y Física.  1928 Obtiene el Doctorado por la Universidad de Yale en Física.

4 Inicios en el área de Calidad.  Segunda Guerra Mundial: Deming enseña a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que mejoran la calidad de los materiales de guerra. Lo que atrajo la atención de los japoneses.  1950 La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invita a Deming a impartir charlas sobre control estadístico de procesos.

5 Sus aportaciones al proceso de Calidad. La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming.

6 Los 14 puntos de Deming.

7 Deming ofreció catorce principios fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

8 1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: “Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento”.

9 2.- Adoptar la nueva filosofía: "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".

10 3.- No depender más de la inspección masiva: "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso".

11 4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".

12 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

13 6.- Instituir la capacitación en el trabajo: " Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles.

14 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".

15 8.- Desterrar el temor: " Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Es necesario que la gente se sienta segura“.

16 9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff. "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

17 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

18 11.- Eliminas las cuotas numéricas: Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.

19 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"

20 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento. "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

21 14.- Tomar medidas para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".

22 Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia.

23 1)Falta de constancia en los propósitos. 2)Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. 3)Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados 4)Movilidad de los ejecutivos. 5)Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. 6)Costos médicos excesivos. 7)Costo excesivo de garantías.

24 Ciclo Deming.

25 PLAN (Planear).  Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora. DO (Hacer).  Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.

26 CHECK (Verificar).  Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada ACT (Actuar).  Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario  Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior

27 Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

28 Su legado.

29 The W. Edwards Deming Institute El Insituto W. Edwards Deming es una organización sin ánimo de lucro fundada en 1993 por el doctor W. Edwards Deming.

30 El premio Deming. El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre una base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este campo.