Postgrado: Planificacion y Control de la producción y las operaciones.

U de M Maestría en Informática Empresarial Sistemas de Planificación de los Recursos Empresariales
Postgrado: Planificacion y Control de la producción y las operaciones. PROFESOR: DR. RAFAEL RAMOS GOMEZ Departamento de Ingeniería Industrial. UCLV. Cuba

CONTENIDO DEL POSTGRADO
Principales conceptos y enfoque sobre la gestión de la producción y las operaciones. El subsistema de operaciones, el enfoque de mejoramiento, procedimiento de diagnóstico de gestión de la produccion. Pronóstico de la demanda. Planeación agregada de la producción y los servicios. Programación maestra de la producción. Sistemas MRP.

Concepto de producción / operaciones
Producción/Operaciones: Proceso de creación de productos (bienes y/o servicios) a partir de unos factores productivos. En este proceso se crea valor ya que los productos (outputs) tienen una mayor utilidad que los factores (inputs) Producción: Bienes Operaciones: Bienes + Servicios

Qué es la dirección de operaciones?
La producción es la creación de bienes y servicios. Las operaciones es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en productos.

Operaciones como núcleo del sistema económico
Fluctuaciones El sistema económico transforma inputs en outputs creando valor (proceso de conversión) Inputs Recursos naturales Trabajo Capital Dirección Outputs Bienes y Servicios ¿? ¿? Feed-back

Concepto de Dirección de Operaciones
Cuerpo de conocimientos orientados al estudio y modelización de la función productiva de la empresa. Describe la secuencia de decisiones : Diseño del sistema de operaciones Planificación y control Diseña modelos y propone distintas herramientas de soporte para la adopción de decisiones

¿GESTIÓN DE PRODUCCIÓN?
Son varios los autores que coinciden en definir, de forma general, la Gestión de la Producción como la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados de una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organización.

¿Cuál es la diferencia entre Administración, Gestión y Dirección de operaciones

Las operaciones y su relación con otras funciones en la empresa
Captación de recursos financieros Financiación Adquisición de factores productivos Operaciones Productos terminados Comercialización Venta de productos Dirección y Organización

Las operaciones y su relación con otras funciones en la empresa

Objetivos fundamentales de la Gestión de Operaciones
1. Conseguir que se entreguen los productos solicitados en las cantidades y fechas acordadas (plazos). Conseguir que estos productos se fabriquen dentro de los costos previstos y que estos sean mínimos (costos). Crear procedimientos que devengan rutinarios de forma que se minimicen los roces y conflictos interpersonales e interdepartamentales (ambiente laboral)

Qué hacen lo directores operaciones
Planificar Organizar Gestionar personal Dirigir Controlar Para lograr los objetivos de la organización

Diez decisiones básicas en operaciones
Decisiones estratégicas: Diseño del producto y del servicio Gestión de calidad Diseño de procesos y planificación de capacidad Localización Diseño de la organización Recursos humanos y diseño del trabajo Decisiones tácticas: Gestión del abastecimiento Gestión del inventario Planificación Mantenimiento

Modelos y técnicas de ayuda a la decisión
Concepción del sistema: Previsión y pronósticos Diseño del sistema: Técnicas de localización Técnicas de distribución en plata Evaluación tecnológica Técnicas de diseño de puestos de trabajo

Modelos y técnicas de ayuda a la decisión
Funcionamiento y control del sistema: Programación lineal / MRP Planificación de proyectos (PERT/CPM) Líneas de espera Equilibrado de cadenas Control de inventarios Control de la calidad

Ejemplos de procesos de transformación Fábrica de automóviles
Cadena de montaje Herramientas Electricidad Ingenieros Operarios Componentes Materias primas Fabricación y montaje de componentes Automóviles

Ejemplos de procesos de transformación Empresa auditora
Oficina Ordenadores Programas informáticos Economistas Información contable Certificación de las cuentas anuales Procesar la información contable y Asesorar

Ejemplos de procesos de transformación Restaurante
Cocina Utensilios Cocineros Comedor Camareros Bodega Alimentos frescos Clientes Seleccionar buenas materias primas Preparar de alimentos Crear un ambiente agradable Presentar y servir los alimentos Clientes satisfechos

Nuevos desafíos en la OM
Pasado Futuro Enfoque nacional o local Envío de remesas Adquisición de la mejor oferta Lento desarrollo del producto Productos estandarizados Espacialización de trabajos Enfoque global Envíos “justo a tiempo” Socios del plan de aprovisionamiento Rapido desarrollo del producto; alianzas Personalización en masa Empleados y equipos con poderes delegados

Evolución de desafíos del director de operaciones
Pasado Causas Futuro Enfoque nacional o local Redes mundiales de comunicación y transporte baratas y fiables. Enfoque global Envío de remesas (grandes) El coste de capital presiona para reducir la inversión en inventario. Envíos “justo a tiempo” Adquisición de la mejor oferta La atención a la calidad exige que los proveedores se impliquen en la mejora del producto. Socios del plan de aprovisionamiento

Evolución de los desafíos del director de operaciones
Pasado Causas Futuro Lento Ciclos vitales más cortos; Rapido desarrollo del desarrollo del Internet; rápida comunicación producto producto internacional; diseño asistido por computador; y colaboración internacional. Productos Grandes mercados Personalización en estandarizados mundiales; procesos de masa producción cada vez más flexibles. Especialización Cambio de medio Empleados y equipos con poderes delegados de trabajos sociocultural; sociedad de la información y conocimientos en aumento.

Clasificación de las operaciones Propiedades de los outputs
Servicios Puros Intangibles No almacenables No transportables Producción y consumo simultáneos Alto contacto con los clientes Calidad difícil de juzgar Bienes Puros Tangibles Almacenables Transportables La producción precede al consumo Bajo contacto con los clientes Su calidad es evidente

Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bien
Automóvil Computador Comida rápida Comida en restaurante Reparación de automóvil Atención hospitalaria Agencia de publicidad Gestión de inversiones This slide should help you make the point that a “product” is seldom only a “good” or only a “service” but usually includes some of each. You might also raise the point that as companies are reaching the limit of evolution of the physical (good), they are tending to add information (a service) to their product. Finally, it is important that the student be able to cite examples illustrating each of the ranges shown in the slide. Servicios de consultoría Asesoría 25 50 75 100 Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

Meta Meta: ¿Hacia dónde se va? La finalidad de ser de la organización.
Determinar los límites y el enfoque. Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?” Aparecer en la imagen pública.

Ejemplo de meta Proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable. Ask the students to compare the mission of Circle K with this of Merck (and with those they have located). What does the recognition of employees and investors signify? Is it reasonable to suggest that employees and investors should be recognized in all mission statements? Does such recognition have any significance with regard to employee working conditions, corporate decision making, or corporate attitude toward risk?

Factores que influyen en la meta
Filosofía y valores Rentabilidad Entorno y crecimiento Meta One can obviously discuss the impact of each of these factors on a company mission. An alternative is to have each student take a company mission and identify the connection to each of the factors. In particular, ask students if the connection is uni- or bi-directional, i.e., “The environment within which a company operates may impact its mission, can the mission also impact the environment?” Clientes Imagen pública Beneficio para la sociedad

Meta/Estrategia Meta: hacia dónde se va.
Estrategia: cómo llegar a la meta. The distinction between mission and strategy probably requires some discussion. The best approach might be to ask students, who have obtained the mission statements of companies with which they are familiar, to discuss their perception of the company strategy. There may also be companies which publish a statement of strategy as well their mission on their web site.

Estrategia Plan diseñado para alcanzar la meta.
Muestra cómo se alcanzará la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada área funcional tiene su estrategia. © 1995 Corel Corp.

Proceso de la estrategia
Meta de la organización Estrategia de mercado Estrategias del área funcional Functional Area This slide can be used to frame a discussion of the process of developing strategies. If so, the steps of Environmental and SWOT Analysis should be expanded. You might also ask the students “Whose responsibility is Strategy Planning?” Is participation in this process restricted to upper level management, or does it involve all levels of employees? Might one have different expectations for the answer to this question for a particular company ( Circle K as opposed to Merck)? The contrast between strategy planning for all levels of the organization at once, versus strategy planing for the organization as a whole, with subsequent “rolldown” to lower levels might be discussed. Decisiones de marketing Decisiones de operaciones Decisiones de fin./cont.

Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja competitiva
28% : Dirección de operaciones. 18%: Marketing/distribución. 17%: Crecimiento/reconocimiento del nombre. 16%: Calidad/servicio. 14%: Buena gestión. 4%: Recursos financieros. 3%: Otros. If one argues that the quality/service categories really belong in OM, the total for OM reaches 44%.

Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja competitiva
28% Dirección de operaciones: Producto de bajo coste. Amplia gama del producto. Superioridad técnica. Características/singularización del producto. Innovación continuada de la presentación. Oferta de bajo precio/gran valor. Operaciones eficientes, flexibles y adaptables al cliente. Desarrollo de la ingeniería de investigación. Programación. A second study: 248 business were asked to rate thirty two categories. The more general results are given in the next slide

Requisitos que influyen en la ejecución de una estrategia
La lista de factores debe comprender: Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así como los posibles nuevos participantes en el mercado. Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnología, leyes y economía. Nociones sobre el ciclo vital del producto. Recursos disponibles en la empresa y en la función de OM: Integración de la estrategia de OM en la empresa y en otras áreas funcionales. Make the point here that this is a minimum set of “necessary” issues which must be understood. Understanding these alone does not guarantee success. If you have not done it before, here is where you can begin to prod students into looking at the true complexity faced by the operations manager.,

La estrategia de operaciones es una estrategia funcional que, en el marco de la estrategia general de la empresa, plantea y desarrolla objetivos para el área de operaciones. Estos objetivos deben reforzar la estrategia empresarial y ser coherentes con los del resto de áreas funcionales (marketing, finanzas, recursos humanos, etc.). Esta estrategia debe dar respuesta a las prioridades competitivas de las operaciones y que son las siguientes:

Innovación. Se entiende por innovación la capacidad sistemática de generar productos o servicios nuevos, o bien de producir los mismos productos y servicios de maneras diferentes. Ejemplos: Hewlett-Packard, Philips, Microsoft

Flexibilidad. Se entiende por flexibilidad la capacidad de reacción frente a los cambios del entorno. Las empresas serán tanto más flexibles cuanto más reducidos sean sus plazos. Se habla de flexibilidad en el volumen de producción, en la gama de productos, en el lanzamiento de nuevos productos, en las plantillas, etc. Pepsico

Calidad. Se entiende por calidad el grado de satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes mediante los productos acabados. Esta satisfacción se consigue mediante las características de estos productos ampliados: especificaciones técnicas, características físicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio, empatía, etc. Entre las empresas industriales que dan gran importancia a esta prioridad están: Mercedes, BMW, Rolls-Royce, Rolex

Servicio. El servicio viene marcado por el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos en cuanto a los plazos de entrega, las cantidades, los precios, etc. IBM define su visión como “excelencia en el servicio al cliente”, mientras que otras empresas lo consideran una prioridad clave.

Costo. Tradicionalmente, la alta dirección ha considerado que una buena estrategia de operaciones debe traducirse en disminuciones importantes en los costos (no hay que olvidar que el área de operaciones suele ser propietaria de la mayor parte de los activos empresariales). Como ejemplos de empresas que priorizan los costos en su estrategia podemos mencionar el fabricante de electrodomésticos Samsung y la empresa de comida rápida McDonald’s.

Estas prioridades competitivas evolucionan de acuerdo con la posición en el ciclo de vida del producto.

Razones para el cambio de estrategia
Cambios en la organización. Fases del ciclo de vida del producto. Cambios en el entorno. You might begin here to raise the notion that change in strategy is not optional - but must occur when any other factor(s) change(s). The Japanese have come to view strategy as being continually adaptive. The next slide lists the stages in the product life cycle. The several slides following that elaborate on strategic issues over the product life cycle.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Introducción Introducción Crecimiento Crecimiento Madurez Madurez Declive Declive Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I + D. Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I+D Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento del mercado. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Es vital controlar el coste. Es vital controlar el coste Faxes Faxes. Estrategia de la compañía / cuestiones Discos blandos 3 1/2” Estrategia de la compañía / cuestiones Discos blandos de 3 1/2” CD-ROM CD-ROM Restaurantes para comer en el coche. Ventas Ventas Internet Restaurantes para comer en el coche Furgoneta Impresoras a color Internet Impresoras de color Furgoneta DVD DVD La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Poca singularización del producto. Minimización de costes. Sobrecapacidad en la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Standardization Less rapid product changes - more minor changes Optimum capacity Increasing stability of process Long production runs Product improvement and cost cutting Little product differentiation Cost minimization Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. This slide can be useful in summarizing strategy changes over the lifecycle of the product. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de OM / cuestiones

La estrategia de operaciones se concreta en una serie de decisiones que debe tomar el equipo de dirección de la empresa, conocidas como decisiones estructurales e infraestructurales.

Las decisiones estructurales, llamadas también de hardware, tienen, en líneas generales, más continuidad en el tiempo, llevan asociado un volumen de inversión superior y son más fáciles de copiar para los competidores.

Capacidad. Se refiere al volumen de producción. Debe llevar siempre un referente temporal asociado, que suele ser el año. La capacidad debe ser realista y sostenible en el periodo de referencia. La definición de capacidad varía según el tipo de empresa. Así, las empresas de automoción la miden por el número de vehículos anuales; los hospitales, por el número máximo de pacientes que pueden ser tratados; un hotel, por el número de habitaciones disponibles; y un taller, por el número de horas máquina disponibles.

Localización de los centros productivos y logísticos.
¿Dónde se ubicarán las instalaciones? ¿Cómo se diseñarán las redes de distribución con sus almacenes y redes de transporte? Entre los factores a considerar cabe mencionar: la proximidad a los mercados, el clima laboral, la existencia de proveedores, la alta capacidad de innovación, la infraestructura vial, los costos fiscales, el costo de la construcción, las posibilidades de expansión, la calidad de las universidades, etc.

Diseño del proceso. Según las prioridades competitivas que determine la empresa, la naturaleza del producto y el volumen de producción, se implementa uno de los cinco tipos de proceso siguientes, que se comentarán más adelante: proyecto, taller, proceso discontinuo, línea de montaje y planta procesadora.

Integración vertical y compras.
Mide el grado en que la empresa lleva a cabo las operaciones de producción o las subcontrata. Una empresa que cede a terceros una parte considerable de sus actividades tendrá un grado de integración vertical bajo. El grado de integración vertical es el resultado de las decisiones de fabricar o comprar que la empresa va tomando en el transcurso de su actividad.

Las decisiones infraestructurales, por el contrario, son las más potentes ya que se basan más en las personas y requieren menos inversión. Se revisan con más frecuencia que las estructurales y son más difíciles de copiar porque responden a una cultura organizativa determinada. Son las siguientes:

Recursos humanos. Determinan cómo debe llevarse a cabo la selección, la formación, el entrenamiento y la seguridad de las personas de la organización, así como los sistemas de reconocimiento y recompensa existentes. No debe olvidarse que la base para conseguir clientes que estén satisfechos y que sean fieles es que los empleados también lo estén.

Calidad. ¿Qué enfoque de calidad hay en la compañía? ¿Se implantará la gestión de la calidad mediante la norma ISO 9001: 2000?

Organización. ¿Qué tipo de organización tendrá el área de operaciones: departamental, por procesos o mixta? ¿Qué englobará: compras, aprovisionamiento, producción, distribución, calidad, etc.? Existencia de descripciones de puestos de trabajo y de procedimientos de actuación.

Nuevos productos. ¿Cómo se realiza el lanzamiento de nuevos productos? Series de pruebas antes de la producción en masa. Responsabilidades de operaciones en el proceso de diseño.

Planificación y control.
¿Cómo se estructura la planificación? ¿Qué modelos de previsiones se utilizan? ¿Qué niveles de planificación se han definido? Política de plan de ventas, plan de producción y plan maestro de producción. Implantación de un sistema de planificación de los recursos de la empresa (enterprise resource planning, ERP).

Planeación de la producción agregada
PLAN DE NEGOCIO OPERACIONES Planeación de la producción Planeación de la producción agregada Programa maestro de producción Planeación de los requerimientos de los materiales Planeación de la capacidad agregada Planeación de la capacidad aproximada Planeación de la capacidad Planeación de la capacidad detallada Carga Secuencia Prog. Detallada Acortamiento Control de Taller Control de capacidad a corto plazo

Proceso del análisis DAFO
Análisis del entorno Determinar la meta empresarial This slide can be used to frame a discussion of SWOT analysis. Students should be asked what types of questions might be appropriate at each stage. Elaborar una estrategia

Análisis DAFO para desarrollar una estrategia
Meta F ortalezas O portunidades externas internas Estrategia This slide frames the individual elements of the SWOT analysis process. The notion that SWOT must look at both internal and external issues can be raised here. It may also be worthwhile stressing that the Internal analysis must be: 1. A critical analysis with an honest, open-minded assessment, not politically driven 2. An assessment of strengths and weaknesses in light of the specific corporate mission. D ebilidades A menazas internas externas Ventaja Competitiva

Determinar los factores fundamentales para el éxito
Marketing Servicio Distribución Promoción Precio Canales de distribución Posicionamiento del producto (imagen, funciones) Finanzas/Contabilidad Relación deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito Producción/Operaciones Decisiones Ejemplos de opciones Producto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente Organización Células de trabajo o cadenas de montaje Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible Programación Ritmo de producción constante o variable Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo This slide introduces the notion of Critical Success Factors. Many students seem to perceive Critical Success Factor analysis as an “easy” process. It may help to ask your students to develop a list of critical success factors for a business with which they are familiar. (If all else fails, ask them to develop the critical success factors for the college or university they attend.) Once they have identified a number of factors (the number depending on the time available), make them go back and justify the importance of each factor. As they are in the process of justification, ask “What happens if the business fails to adequately address this factor?” At this point, begin to help them differentiate between factors which will result in sub-optimal performance and those which will result in outright failure. In many colleges/universities, for example, offering a top quality program may not be necessary, while ensuring that each graduate has a job offer upon graduation may be.

Análisis Estratégico en la Función de Operaciones
El análisis o diagnóstico estratégico de la Función de Operaciones, se realiza tal y como se observa en la figura 1.3, se realiza tomando como referencia la Estrategia Corporativa, las Estrategias Funcionales, el Entorno Externo y el Interno. Como consecuencia de este análisis se determinan los principales problemas que afectan esta función para entonces decidir la Estrategia de Operaciones a implantar.

El proceso debe iniciarse con lo que comúnmente se denomina Análisis DAFO que son las siglas Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. El análisis de los factores externos está asociado a las oportunidades y amenazas. Las oportunidades son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o que puedan inducirse a que ocurran en el entorno y que podrían tener un impacto positivo en el logro de los resultados futuros de la empresa. Las amenazas son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el entorno y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa o institución.

El análisis interno está determinado por las Fortalezas y Debilidades. Las fortalezas representan las principales fuerzas o puntos a favor con que cuenta la empresa para alcanzar su misión, visión y objetivos estratégicos. Las debilidades son las limitaciones que presenta la empresa y sobre las cuales se deben tomar acciones a modo de impedir su avance o eliminar radicalmente, en el horizonte de planificación dado.

La determinación y análisis de cada uno de estos factores, ayudará a definir las principales estrategias, así como las acciones estratégicas o estrategias específicas que de ellas se deriven. El análisis de cada uno de estos factores garantizará a la organización elaborar sus estrategias en base a potenciar sus fortalezas y reducir al mínimo posible sus debilidades internas, con vistas a poder aprovechar al máximo las oportunidades y contrarrestar con más fuerza las amenazas externas.

Análisis Estratégico en la Función de Operacion
DAFO En el análisis que se realiza de la interrelación o combinación de estos factores, se obtiene un conjunto de acciones estratégicas, donde se observa que las maxi- maxi serán de carácter ofensivas, las maxi- mini, defensivas; las mini- maxi, de reorientación o adaptativas y por último las mini- mini, de supervivencia. Externo Interno Oportunidades Amenazas Fortalezas Maxi- Maxi Maxi- Mini Debilidades Mini- Maxi Mini- Mini

Clasificación de las Estrategias de Operaciones
Según las variables de competitividad Según las decisiones a tomar en la Estrategia de Operaciones Atendiendo al flujo material

1. Según las variables de competitividad Aunque existen muchas opiniones sobre las variables que determinan las variables de competitividad de una organización, existe una coincidencia bastante general de que las mismas son: Costo, Flexibilidad, Entregas, Calidad, Cantidad y Servicios. Desde este punto de vista, las Estrategias de Operaciones son: - Estrategia orientada a la reducción de costos - Estrategia orientada a la flexibilidad - Estrategia orientada a la reducción del plazo de entrega - Estrategia orientada a la cantidad Estrategia orientada al mejoramiento del servicio En ocasiones no resulta posible combinar varias de estas estrategias, pues en la práctica entre muchas de ellas se presentan las denominadas relaciones de tipo trade-off, sin embargo siempre se recomienda que se adopte la que resulta de mayor interés al mercado para mejorar o mantener determinado posicionamiento evitando el deterioro de las restantes.

2. Según las decisiones a tomar en la Estrategia de Operaciones Atendiendo a este criterio existirán tantos tipos de estrategias como decisiones deban tomarse en la función de Operaciones. De esta forma las estrategias serían: 1. Estrategia sobre el producto 2. Estrategia sobre el proceso 3. Estrategia de localización 4. Estrategia de distribución en planta. 5. Estrategia de calidad 6. Estrategia de planificación y control. 7. Estrategia de aprovisionamiento 8. Estrategia de personal.

Medición del desempeño de la Estrategia de Operaciones
El desempeño de la Estrategia de Operaciones, se debe realizar durante su concepción y ejecución a lo largo del tiempo, de manera que se compruebe si se van obteniendo o no los resultados esperados, tomándose las medidas necesarias para corregir las irregularidades. Aunque existen muchas maneras de medir este desempeño, el más empleado es la Productividad, la cual mide la manera correcta o no en que se está haciendo uso de los recursos de una organización. En general se concibe como:

Productividad Unidades producidas(U) = Productividad
Medida para mejorar el proceso. Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs. Productividad monofactorial Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. Unidades producidas(U) = Productividad Inputs empleados(H) The productivity discussion can continue with this slide. One question for students might be: Why is the present rate of productivity improvement in the U.S. less than in the period 1889 to 1973? You might also ask them to consider what happens as the rate of productivity improvement approaches zero. Does this simply mean that the standard of living ceases to rise, or are there more ominous manifestations?

Variables de la productividad para la productividad multifactorial
Productividad= Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios This slide can be used to introduce multi-factor productivity.

Medir el funcionamiento de toda la organización
Clasificación de la productividad Medir el funcionamiento de toda la organización Producción / Todos los recursos empleados Total Medir cómo se emplean combinaciones de recursos Producción / (Mano de obra + Energía) Producción / (Material + Energía) Producción / (Mano de obra + Material) Multifactorial Medir cómo se emplea un recurso específico Producción / Mano de Obra Producción / Materiales Producción / Energía, etc Parcial Objetivo Forma de calcularla Tipo de productividad

El Subsistema de Operaciones (Fuente: Elaborado basándose en Domínguez Machuca et al., 1998)

Sistema para la planificación y control
Planeación estratégica del Grupo Planeación estratégica de la Empresa Plan a largo plazo de producción Plan anual de producción Plan trimestral de producción Plan mensual de producción Ejecución de los pedidos Plan de necesidades de materiales Capacidad Restricciones del sistema Plan financiero Plan de negocio Inventarios Pronósticos Pedidos atrasados Informaciones de costo Lista de materiales Datos de compra Pedidos de clientes Disponibilidad de los centros de trabajo(CT) Porciento de utilización CT Co nt ro l de Cump imi ento Pedidos de clientes E S T R A T E G I C O T Á C T I C O O P E R A T I V O Sistema para la planificación y control

Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa Sistema de planificación y control Filosofía Objetivos Principios Portadores de la Mejora Plan anual Plan a Largo Plazo Plan Trimestral Programación de Componentes Concepción del sistema mejorado y desarrollo de las herramientas para llevar a cabo los planes y programas. Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del sistema Aplicación de las Mejoras Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora Revisión de la estructura de los planes y programas de producción Ejecución Definición de las condiciones básicas que sustentan el sistema Definición de Mejoras procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control

Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control Este es un paso de concientización y determinación de la factibilidad de aplicación del procedimiento propuesto y de generación de la necesidad. En este paso es necesario hacer un análisis integral que incluya la satisfacción, en mayor o menor medida, de las premisas de aplicación siguientes: Que se utilice la planeación estratégica como método general de planeación. Establecimiento de los compromisos de la alta dirección en la organización, a enfrentar un proceso de cambio que conduzca a lograr la máxima eficiencia, eficacia y competitividad, centrado en la satisfacción del cliente.

Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y control 2. Posibilidad que tenga la organización de constituir equipos de trabajo, necesarios para el desarrollo del estudio, y entrenar al personal en las técnicas más utilizadas en la aplicación del procedimiento. 3. Disponibilidad de los recursos necesarios para el comienzo del proceso de mejora continua y la aplicación de las soluciones. 4. Existencia de un mínimo de información confiable sobre ventas, demanda, costo, normas de trabajo y el comportamiento estadístico, o en su defecto, que existan empresas de referencia.

DIAGNÓSTICO

CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ANALIZADA.
ANÁLISIS DE EXIGENCIAS TÉCNICO - ORGANIZATIVAS ANÁLISIS DE PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PRECISIÓN DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. UNIVERSO Y MUESTRA PREPARACIÓN DEL PERSONAL APLICACIÓN DE ENCUESTAS PROCESAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA ENTREVISTAS VALIDACIÓN, ENRIQUECIMIENTO Y AGRUPACIÓN DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE EXCELENCIA ORGANIZATIVO INDUSTRIAL ELABORACIÓN DEL INFORME TÉCNICO

Diagnóstico de la gestión de producción de una empresa
Primera Etapa: Caracterización general de la empresa analizada. Los elementos más importantes que deben ser estudiados son los siguientes: Factores Externos. Principales clientes. Características y exigencias. Posición de la organización respecto a la competencia. Principales proveedores. Características y poder de negociación. Impacto ambiental de la organización. Regulaciones políticas, económicas, sociales y jurídicas.

Factores Internos. Cartera de productos. Proceso tecnológico.
Organización del flujo material. Estructura organizativa de dirección. Situación financiera de la organización. Nivel de innovación y desarrollo tecnológico. Clima y motivación laboral.

Diagnóstico de la gestión de producción de una empresa
Segunda Etapa: Análisis de las exigencias técnico - organizativas. Capacidad de Reacción. Flexibilidad. Fiabilidad. Estabilidad. Dinámica del Rendimiento.

Capacidad de Reacción. Esta exigencia se vincula a los plazos de entrega de los pedidos, evaluando cuan rápido reacciona la entidad eficientemente ante los cambios de cantidad, surtidos y recursos. Expresa la necesidad de una rápida y plena reacción ante las nuevas exigencias planteadas por el entorno a la organización. Su cumplimiento se puede valorar por el tiempo que media entre el momento que surge la necesidad de un nuevo pedido hasta que está satisfecha, incluyendo el grado de plenitud en que se satisface.

Capacidad de Reacción. Donde: Crp : Capacidad de reacción proyectada.
N : Número de pedidos. FE conv.: Fecha de entrega convenida. F recepc. : Fecha de recepción del pedido.

Capacidad de Reacción. Donde: Crr : Capacidad de reacción real. N : Número de pedidos. F recepc. : Fecha de recepción del pedido. FE real: Fecha de entrega real del pedido. La comparación de la capacidad de reacción proyectada y real, constituye un elemento importante para la detección de los problemas organizativos que más afectan.

Ejemplo: Para un sistema productivo se recopiló la siguiente información correspondiente a 3 de sus pedidos más importantes. PEDIDO F recepc. FE conv. FE real I 5 15 14 II 7 20 III 10 17

Flexibilidad. Es el grado en que la organización y la tecnología, permiten llevar a cabo el proceso de producción ante las diversas afectaciones que se presentan sin necesidad de reorganizaciones o reestructuraciones del proceso productivo. En este aspecto, el medio exige que la capacidad de adaptación de la organización sea tal que los cambios de producción y recursos se realicen en poco tiempo y a un bajo costo. Aunque la misma puede ser analizada desde diferentes puntos de vista, generalmente resulta suficiente enfocarla a partir de los medios de trabajo, el objeto de trabajo y la fuerza de trabajo. Su análisis cuantitativo puede realizarse empleando las expresiones siguientes:

Para la Fuerza de Trabajo
Flexibilidad. Para la Fuerza de Trabajo Donde: Fft: Flexibilidad de la fuerza de trabajo. Ftfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i o cantidad de puestos que deben ser atendidos por el obrero i. Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el especialista. N: Cantidad de puestos u obreros. Wmáx: Máximo índice de importancia

Para los Medios de Trabajo
Flexibilidad. Para los Medios de Trabajo donde: Fmt: Flexibilidad de los medios de trabajo. OPti: Número de operaciones diferentes t que puede realizar el puesto i. Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el especialista. N: Cantidad de puestos.

Para el Objeto de Trabajo.
donde: Fot: Flexibilidad del Objeto de trabajo. PDoi: Cantidad de piezas diferentes o que pueden realizarse con el mismo material i o cantidad de materiales o que pueden ser utilizados en la pieza i. Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el especialista. N: Cantidad de materiales o piezas. Flexibilidad Integral. Fpp = Fft * Fmt * Fot

OBREROS QUE PUEDEN ATENDERLO
Ejemplo: Se dispone de la siguiente información: PUESTO OBREROS QUE PUEDEN ATENDERLO 1 A,B 2 B 3 C 4 A

Fiabilidad. Fiabilidad.
Es la posibilidad de funcionamiento del proceso durante un tiempo determinado sin interrupciones o afectaciones en los surtidos, volumen, costos, calidad, plazos de entrega y otros. Su determinación puede realizarse a través de la siguiente expresión:

Fiabilidad. Donde: F: Fiabilidad
Pdp: Cantidad de pedidos dentro del plazo Pcr: Cantidad de pedidos con reclamación N: Total de pedidos

Fiabilidad. Ejemplo: Partiendo de la siguiente información: PEDIDO
PROD. SOLICITADA PROD. ENTREG. EN FECHA PROD. RECHAZADA I 40 - II 60 50 10 III 20

Estabilidad Es = 1 -  / X donde: Es : Coeficiente de Estabilidad.
 : Desviación Típica del indicador que se analiza. X : Valor medio del indicador que se analiza. Ejemplo: Se posee la información sobre la producción real de determinado sistema para cierta semana: Día Lunes Martes Miér Jueves Viernes Prod.(t ) 46 30 32 28 41

Dinámica del Rendimiento
La organización adoptada debe permitir, por un lado, garantizar una elevación sistemática de la eficiencia de la producción y la competitividad, y por otro, permitir la elevación del contenido de la labor de los trabajadores, el máximo despliegue de sus iniciativas y lograr una activa participación de los mismos en la gestión de la producción.

Dinámica del Rendimiento
Para su análisis pueden ser utilizados los denominados gráficos de control, aplicados a los diferentes indicadores de eficiencia, de manera que se pueda apreciar la dinámica que sigue el sistema.

Tercera Etapa: Principios de la Organización de la Producción.
* Proporcionalidad de la Producción. * Continuidad de la Producción. * Ritmicidad de la Producción.

Proporcionalidad de la Producción
La proporcionalidad caracteriza la tendencia hacia una correspondencia entre las capacidades productivas de todos los eslabones conectados según la ruta tecnológica. En consecuencia, este principio plantea la necesidad de evitar desproporciones o cuellos de botella entre los diferentes eslabones de un proceso productivo.

Proporcionalidad de la Producción
donde: Xi : Porcentaje de utilización del puesto i. Xmáx.: Porcentaje de utilización del puesto más utilizado. n: Cantidad de puestos de trabajo.

Ejemplo: Suponga que se dispone de la información siguiente:
PUESTO 1 2 3 4 % UTILIZACIÓN 50 100 60

Continuidad de la Producción
La continuidad se analiza a partir de los tres elementos fundamentales que intervienen en el proceso productivo: Objeto, Medios y Fuerza de trabajo, planteando la necesidad de minimizar al máximo, los tiempos de interrupción de los mismos, en dependencia de las características del sistema de producción analizado. Este principio refleja directamente el objetivo planteado a la organización de la producción, o sea, que el flujo del objeto de trabajo en el transcurso de todo el proceso de producción ocurra sin interrupciones, así como la utilización adecuada de los medios y la fuerza de trabajo.

Continuidad de la Producción
Para el Objeto de Trabajo donde : Tti : Duración del ciclo tecnológico para el producto i. Tci : Duración del ciclo de producción para el producto i. Kco : Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo

Para la Fuerza de Trabajo
donde : Trl : Tiempo de trabajo realmente necesario para la categoría ocupacional l. Fl : Fondo de tiempo para la categoría ocupacional l. Kcf : Coeficiente de continuidad para la fuerza de trabajo

Para los Medios de Trabajo.
donde : Trj : Tiempo realmente necesario para el equipo j. Tci : Fondo de tiempo para el equipo o puesto j. Kce : Coeficiente de continuidad para los medios de trabajo.

TIEMPO DE TRANSPORTACIÓN.
Ejemplo : ( TIEMPOS EN HORAS) PRODUCTO CICLO TECNOLÓGICO. TIEMPO DE TRANSPORTACIÓN. TIEMPO ALMACENAJE OTROS TIEMPOS TOTAL X 9 0.5 24 3 36.5 Y 6 0.3 15 - 21.3

Ritmicidad de la Producción
La ritmicidad expresa la necesidad de determinada regularidad en el trabajo del sistema, o sea, un carácter rítmico en el flujo productivo. donde: Kr : Coeficiente de Ritmicidad. Prti : Producción real que no excede el plan del producto i. Ppi : Producción planificada del producto i.

Ritmicidad de la Producción
Ejemplo: Se posee la siguiente información: PERÍODO 1 2 3 4 PREVISTO ( UF ) 1000 REAL ( UF ) 800 1200

Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los problemas que afectan la Gestión de la Producción.
La necesidad de esta etapa de trabajo viene dada por el hecho de que como consecuencia de los pasos anteriores, generalmente se obtienen problemas de índole general e incluso, no pocas veces se dejan de detectar algunos. Además, una característica específica de esta etapa es que no solo se consulta un amplio universo de trabajadores de todos los niveles, sino que se logra la implicación de los mismos en la búsqueda de los problemas que afectan la gestión productiva

Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los problemas que afectan la Gestión de la Producción.
Universo y muestra empleada (cantidad de personas a encuestar) Para la determinación del tamaño de muestra se puede utilizar la expresión , la cual permite que con la información obtenida de la muestra se pueda inferir acerca del conocimiento de la población y de los problemas existentes en la organización estudiada.

donde: n : Tamaño de muestra a encuestar. 1-  : Nivel de confianza. d : Error absoluto. Z : Percentil de la distribución normal. p : Proporción de la población. N :Tamaño de la población

2. Preparación del personal
Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los problemas que afectan la Gestión de la Producción. 2. Preparación del personal Se trabajará con el personal a muestrear para convencerlos de la necesidad del diagnóstico y de la importancia de la participación activa en el estudio. Para lograrlo se formará un equipo de trabajo en el que se involucrarán a obreros, técnicos, dirigentes y administrativos de la organización .

3. Aplicación de la encuesta elaborada
La encuesta permitirá la mencionada precisión y enriquecimiento de los problemas que afectan la función producción de la organización en estudio, especificando en el procesamiento la incidencia que sobre cada problema tienen las categorías ocupacionales implicadas.

4. Procesamiento de los resultados de la encuesta.
Este paso puede hacerse de forma más o menos sofisticado mediante la aplicación de métodos estadísticos y tiene como objetivos, la realización de un primer refinamiento de los aspectos contenidos en la encuesta y que realmente constituyen problemas que afectan la gestión productiva.

5. Realización de entrevistas individuales
Con el objetivo de realizar una primera validación de los resultados de la encuesta se entrevistará de manera individual, el personal seleccionado por el equipo de trabajo formado, a partir del criterio de que sean las personas que mejores opiniones puedan ofrecer. Como resultado de este paso la cantidad de problemas puede variar.

6. Validación, enriquecimiento y agrupación de los problemas detectados.
6.1 Para cumplimentar este paso, se utilizan técnicas de trabajo en grupos, siendo una de las más utilizadas, la Tormenta de Ideas o “brain storming”, participando en el ejercicio un grupo de expertos cuya cuantía puede determinarse a partir de la siguiente expresión:

M: Cantidad de expertos. i: nivel de precisión.
donde: M: Cantidad de expertos. i: nivel de precisión. P: porcentaje de error que como promedio se tolera. R: constante cuyo valor está asociada al nivel de confianza. De acuerdo a la ley de probabilidad Binomial: NIVEL DE CONFIANZA R 99 % 6.6564 95 % 3.8416 90 % 2.6896

6.2 Exponerle a los expertos seleccionados los problemas detectados en la encuesta.
6.3 Agrupar los problemas similares 6.4 Ordenar prioritariamente los problemas de acuerdo a los efectos negativos que provoca. Para ello se utiliza una matriz de rangos.

MATRIZ DE RANGO.

Región Crítica: ² > ² ;k-1
6.5 Determinar el nivel de concordancia de los expertos mediante la dócima de hipótesis siguiente: Ho: No es consistente el juicio de los expertos. H1: Es consistente el juicio de los expertos Región Crítica: ² > ² ;k-1 Donde, rechazar Ho significa que el juicio de los expertos es consistente y que el orden de importancia en los problemas es el obtenido como resultado de dichos criterios.

M : Cantidad de expertos
Las fórmulas a utilizar se muestran a continuación: donde: M : Cantidad de expertos Ui,j: Rango dado al problema i por el experto j I = 1….K ; j = 1….M  : Puntuación promedio de los problemas o rango medio  : Desviación con respecto a  K : Cantidad total de problemas o categorías W : Coeficiente de concordancia

Quinta Etapa: Determinación del nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI)
El nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI) constituye un indicador que integra el nivel de gestión productiva de toda la organización y facilita además, disponer de un patrón de comparación del estado actual respecto a la excelencia. Aunque en principio este parámetro pudiera ser aplicado de manera directa en las organizaciones, la experiencia ha demostrado que en ese caso, los resultados que se obtienen no siempre son totalmente confiables.

Existe un conjunto de indicadores medidores del nivel de EOI y cada uno tiene un peso de acuerdo al grado de importancia y en función de su capacidad medidora Indicador Magnitud del stock Tiempo de preparación de las máquinas Tamaño del lote Duración del ciclo de producción Porcentaje de productos defectuosos Plazo de entrega de los productos Flexibilidad de la producción Porcentaje de obreros multifuncionales Cumplimiento del plan diario Utilización de las capacidades Flujo de Información Equilibrado dinámico de la línea Grupos autónomos de trabajo Contratos a largo plazo Peso 0.0440 0.0330 0.0879 0.0199 0.1209 0.0110 0.1429 0.0166 0.1099 0.2200

NIVELES DE COMPORTAMIENTO
Para llevar a cabo la evaluación del nivel de EOI se procederá de la siguiente forma: 1. Se le presentará al grupo de expertos que venía trabajando hasta este momento toda la información recopilada, además de explicarles cada uno de los indicadores medidores del nivel de EOI. 2. Se procederá a evaluar cada uno de los indicadores según los niveles siguientes: NIVELES DE COMPORTAMIENTO PUNTUACIÓN Muy Bien 10 Bien 8 Regular 6 Mal 2 Muy Mal 1

Determinación del Nivel de EOI
Para realizar este paso se utiliza la expresión siguiente: donde: EOI: Nivel de excelencia organizativa industrial. Pi: Peso relativo de la característica del patrón de excelencia. Zi: Calificación dada a la característica del patrón de excelencia. n: Cantidad de variables.

Sexta Etapa: Elaboración del Informe Técnico.
Constituye esta la última etapa de trabajo en la cual debe ser elaborado un informe final del diagnóstico realizado, que se discute con la alta dirección de la organización, la cual de hecho debe estar identificada con la necesidad del mismo. Generalmente este informe debe ir acompañado de gráficos y tablas donde aparezcan plasmados los problemas, siendo recomendable para ello, entre otros, los denominados diagrama de Causa y Efecto.

Paso 3. Definición de la filosofía, principios, objetivos y portadores de la mejora del sistema de planificación y control del servicio de reparación de motores. La filosofía del sistema de planificación y control permite concebir un conjunto de doctrinas y retos que estén acorde con las condiciones que emanan del entorno, las estrategias y los objetivos que plantea la empresa, así como de los resultados del diagnóstico realizado con anterioridad. La filosofía necesita, además, de objetivos bien claros que permita trabajar cotidianamente a la empresa y por tanto una adecuada orientación para la toma de decisiones. Los principios pueden brindar una visión del estado en que la empresa esta o no trabajando con arreglo a dicha filosofía. Por último, dentro de esta etapa se definen los portadores de la mejora, los cuales son estados deseados que propician la mejora continua del sistema y por tanto, constituyen un resultado concreto hacia la mejora global de la eficiencia del sistema.(prioridades competitivas).

Paso 4. Definición de las mejoras del sistema de planificación y control del servicio de reparación de motores. En este paso es necesario realizar primeramente una revisión de la estructura del sistema así como de los diferentes planes y programas de producción, para ello se propone la guía de trabajo del cuadro, que muestra los elementos fundamentales a tomar en consideración en cada nivel de la planificación.

Paso 4. Definición de las mejoras del sistema de planificación y control del servicio
Seguidamente se desarrollan las herramientas para llevar a cabo cada uno de los planes y programas, de acuerdo a las características propias del servicio, la selección más adecuada de dichas técnicas y métodos permite lograr de la forma más eficiente los objetivos trazados y facilita una toma de decisiones acertada, encaminada hacia el logro de la(s) mejora(s) del sistema y el cumplimiento de la filosofía general. Antes de llegar a implantar las mejoras debe realizarse un análisis costo beneficio que permita evaluar cada alternativa. Todo sistema necesita, además, de condiciones básicas que permitan la elaboración de planes y programas objetivos y su posterior cumplimiento.

Planificación a largo plazo
Planificación agregada Programación maestra Programación de componentes Programación detallada Ventas ¿Se analizan los mercados? ¿Existe nivel de integración con los clientes? ¿Se analizan los mercados?. ¿Existe nivel de integración con los clientes?. Compras ¿Son suficientes los suministros para satisfacer los mercados? ¿Existe nivel de integración con los proveedores?. ¿Son suficientes los suministros para satisfacer los mercados?. ¿Existe un análisis de los principales suministradores de los diferentes componentes?. ¿Cuáles son los componentes más deficitarios?.

Planificación a largo plazo
Planificación agregada Programación maestra Programación de componentes Programación detallada Producción ¿Se realiza la previsión de la demanda?. ¿Son correctas las técnicas que se utilizan?. ¿Se hace un estudio de la capacidad?. ¿Cómo se hace?. ¿Se realiza el balance integral de la producción (fuerza de trabajo, medios de trabajo, objetos de trabajo)?. ¿Se realiza la nivelación con el balance?. ¿Cuáles son las medidas más frecuentes?. ¿Cómo se realiza el desglose del plan a largo plazo?. ¿Se toman en consideración los pedidos comprometidos en períodos anteriores?. ¿Las necesidades de producción son obtenidas a partir de los tres elementos anteriores o existe alguna diferencia?. ¿Qué estrategias de planeación agregada están implantadas?. ¿Qué métodos de planeación agregada se utilizan?. ¿Se realiza el cálculo de las capacidades?. ¿Cómo se realiza?. ¿Se realiza el balance integral de la producción (fuerza de trabajo, medios de trabajo, objetos de trabajo)?. ¿Se realiza la nivelación con el balance? ¿Se toman en consideración los pedidos comprometidos al cliente?. ¿Se toman en consideración los pedidos pendientes?. ¿Existen otras fuentes de demanda?. ¿Cómo se realiza la desagregación del Plan Agregado?. ¿Qué métodos se utilizan?. ¿Se realiza el cálculo de la capacidad?. ¿Cómo se hace?. ¿ Se realiza el balance integral de la producción (fuerza de trabajo, medios de trabajo, objetos de trabajo)?. ¿Cómo se realiza el desglose de componentes o producto en general?. ¿Cómo se determinan los stocks necesarios?. ¿Se conocen los tiempos de suministros?. ¿Existe registro de los inventarios?. ¿Qué técnicas se utilizan para programar los componentes?. Compras: ¿Se parte de la programación maestra y de la programación de componentes?. ¿Se realizan pronósticos de la demanda?. ¿Cómo se determinan las órdenes de producción?. ¿Cómo se realiza la asignación y secuenciación de las órdenes?. ¿Se realiza el balance integral de producción?. ¿Se realiza la nivelación del balance?.

Desglose por unidad de la empresa
no sí Desglose por unidad de la empresa Análisis por el órgano superior ¿Balance satisfactorio? Pronóstico de Ventas Análisis de criterios para la estimación y restricciones del sistema 2 Plan a largo plazo preliminar Desglose por producto 1 3 4 Capacidad 5 Balance 6 8 Plan de producción a largo plazo propuesto 7 Plan de producción a largo plazo definitivo 9 ¿Se confirma? Figura 2.4 Procedimiento para la determinación del plan de producción a largo plazo (Fuente: Elaboración propia)

Procedimiento para la obtención del plan anual de producción
sí no Plan a largo plazo 1 Previsiones Plan anual Pedidos comprometidos 3 2 4 Necesidades de reparaciones 5 Estrategias a implantar 6 Capacidad 7 Variantes de planes 8 Evaluar los planes 9 ¿Plan anual satisfactorio? Plan matriz 10 11 12 Procedimiento para la obtención del plan anual de producción

Plan trimestral propuesto
no sí Plan anual de producción 1 Plan anual en unidad de producto 2 Previsiones a corto plazo 3 Pedidos comprometidos a clientes 4 Pedidos pendientes 5 Otras fuentes de demanda 6 Desagregación 7 Plan trimestral propuesto 8 Plan de carga aproximada 9 Capacidad disponible 10 Balance 11 Es viable el plan trimestral Plan trimestral aprobado 12 Procedimiento para la obtención del plan trimestral de producción (Fuente: Modificado de Domínguez Machuca et al, 1998)

Determinación de la lista de materiales
Programa Maestro Determinación de la lista de materiales Estado de inventario Determinación de los niveles Actualización de la lista de materiales Determinación de los tiempos de suministro bajo incertidumbre Cálculo de los stocks de seguridad Aplicación de la lógica del MRP Datos de compra Órdenes de compra Órdenes de taller Procedimiento para la aplicación del MRP (Fuente: Elaboración propia)

. Procedimiento para la determinación del programa de operaciones
Determinación de las órdenes de reparación 1 Secuenciación 2 Asignación 3 Capacidad disponible 5 sí Programación detallada 4 ¿Existen problemas? Programación de operaciones 6 . Procedimiento para la determinación del programa de operaciones

Definición de los niveles de actuación del control
Definición de los datos de entrada y salida, así como su forma de obtención Interpretación y análisis de las irregularidades Definición de los niveles de actuación del control Acciones correctivas Procedimiento para el Control (Fuente: Elaboración propia) Aplicar acciones correctivas

Paso 5. Completamiento de la preparación del personal que trabaja en cada uno de los niveles del sistema. La preparación de todo el personal que trabaja en cada uno de los niveles del sistema juega un papel fundamental; de la calidad de su trabajo depende en gran medida el éxito posterior en la aplicación de las propuestas para la mejora del sistema de planificación y control de la producción. La transición de un método a otro requiere de instrucción y capacitación de las personas que trabajan en puestos diversos. Esto es así, sobre todo, cuando una empresa cambia de un sistema principalmente informal a uno formal. La alta gerencia, los gerentes y el personal de taller requieren capacitación e instrucción. Pueden cambiar las técnicas de planeación de producción; por consiguiente, es necesario que todo el personal comprometido comprenda los objetivos de estas técnicas y cómo trabajan.

Paso 6. Aplicación de las mejoras.
En este paso se aplican las mejoras definidas en los pasos anteriores con el objetivo de acercarse al estado deseado dentro del sector productivo. Es un prerrequisito contar con la documentación adecuada; la capacitación y la educación también son elementos claves. Se requieren diferentes tipos de pruebas y es posible que cambie el equipo, los procedimientos, las entradas, los archivos, las salidas y las medidas del desempeño.

Paso 7. Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora.
Una vez aplicadas las mejoras al sistema es necesario evaluar el impacto de las mismas para ver si se han llegado a satisfacer sus portadores, en caso contrario se regresará al paso 4 para determinar qué otro aspecto puede mejorarse. Si las nuevas mejoras aplicadas no son suficientes para satisfacer sus portadores, se regresa al paso 2 para realizar repetidamente un diagnóstico de la gestión productiva y detectar en los mismos nuevos problemas. Si todo esto no es suficiente, entonces se regresará al paso 1.

¿Qué es la previsión? Arte y ciencia de predecir acontecimientos futuros. Base de todas las decisiones empresariales: Producción. Inventario. Personal. Instalaciones.

Tipos de horizontes temporales de la previsión
Previsión a corto plazo: Cobertura de hasta un año, generalmente inferior a los tres meses. Programación de trabajos, asignación de tareas. Previsión a medio plazo: Entre tres meses y tres años. Planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto. Previsiones a largo plazo: Periodos superiores a tres años. Planificación de nuevos productos, localización de las instalaciones. At this point, it may be useful to point out the “time horizons” considered by different industries. For example, some colleges and universities look 30 to fifty years ahead, industries engaged in long distance transportation (steam ship, railroad) or provision of basic power (electrical and gas utilities, etc.) also look far ahead (20 to 100 years). Ask them to give examples of industries having much shorter long-range horizons.

Previsiones a corto plazo frente a previsiones a largo plazo
Las previsiones a medio y largo plazo tratan de asuntos más extensos, y apoyan las decisiones de gestión que conciernen a la planificación y los productos, las plantas y los procesos. Las previsiones a corto plazo normalmente emplean metodologías diferentes a las utilizadas en las previsiones a largo plazo. Las previsiones a corto plazo tienden a ser más exactas que las realizadas a largo plazo. At this point it may be helpful to discuss the actual variables one might wish to forecast in the various time periods.

Tipos de previsiones Previsiónes económicas:
Dirigidas al ciclo empresarial, por ejemplo, las tasas de inflación, la masa monetaria, etc. Previsiónes tecnológicas: Predicen el progreso tecnológico. Predicen el nacimiento de nuevas ventas. Previsiones de demanda: Predicen las ventas ya existentes. One can use an example based upon one’s college or university. Students can be asked why each of these forecast types is important to the college. Once they begin to appreciate the importance, one can then begin to discuss the problems. For example, is predicting “demand” merely as simple as predicting the number of students who will graduate from high school next year (i.e., a simple counting exercise)?

Siete etapas en el sistema de previsión
Determinar la utilización de la previsión. Seleccionar los artículos en los que se va a realizar la previsión. Determinar el horizonte temporal de la previsión. Seleccionar el(los) modelo(s) de previsión. Recogida de datos. Realizar la previsión. Validar e implementar los resultados. A point to be made here is that one requires a forecasting “plan,” not merely the selection of a particular forecasting methodology.

Realidades sobre la previsión
Raras veces las previsiones son perfectas. La mayoría de las técnicas de previsión asumen que existe cierta estabilidad sostenida al sistema. Tanto las predicciones de familias de productos como las predicciones en conjunto son más precisas que las previsiones de productos individuales. This slide provides a framework for discussing some of the inherent difficulties in developing reliable forecasts. You may wish to include in this discussion the difficulties posed by attempting forecast in a continuously, and rapidly changing environment where product life-times are measured less often in years and more often in months than ever before. One might wish to emphasize the inherent difficulties in developing reliable forecasts.

Enfoques de la previsión
Métodos cualitativos Métodos cuantitativos Se emplean cuando la situación no es clara y hay pocos datos: Productos nuevos. Nueva tecnología. Requieren intuición y experiencia: Por ejemplo, la previsión de las ventas a través de Internet. Se emplean cuando la situación es “estable” y existen datos “históricos”: Productos existentes. Tecnología actual. Requieren ténicas matemáticas: Por ejemplo, la previsión de las ventas de televisiones en color. This slide distinguishes between Quantitative and Qualitative forecasting. If you accept the argument that the future is one of perpetual, and perhaps significant change, you may wish to ask students to consider whether quantitative forecasting will ever be sufficient in the future - or will we always need to employ qualitative forecasting also. (Consider Tupperware’s ‘jury of executive opinion.’)

MÉTODOS CUALITATIVOS Estos métodos de pronóstico usan el juicio de expertos, su experiencia, los datos relevantes y un modelo matemático implícito. Deben utilizarse cuando los datos del período no resultan confiables para inferir acerca del futuro o como complemento a otros métodos.

METODOS CUALITATIVOS MÁS EMPLEADOS. Ø El método Delphi (Más empleado)
Ø Jurado de opinión de ejecutivos Ø Fuerza combinada de ventas Ø Encuestas de opinión de usuarios y/o consumidores Ø Método de desarrollo de escenarios Ø Método de matrices de impacto cruzado

Ventajas Desventajas EL MÉTODO DELPHI
Es un proceso para obtener consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Ventajas Anonimato Se puede reunir muchos expertos Desventajas Responsabilidad Mala formulación de preguntas

Los que toman decisiones
Método Delphi Proceso de grupo iterativo. 3 tipos de participantes: Los que toman decisiones. El personal de plantilla. Los que responden. Reduce el “pensamiento en grupo”. Los que toman decisiones (¿Ventas?) Personal de plantilla (Habrá 50 ventas) (¿Qué ventas habrá? cuestionarios) You might ask your students to consider whether there are special examples where this technique is required. ( Questions of technology transfer or assessment, for example; or other questions where information from many different disciplines is required.) Los que responden (Habrá 45, 50, 55 ventas)

Se elabora y distribuye el cuestionario entre los expertos
EL MÉTODO DELPHI Se eligen los expertos Se elabora y distribuye el cuestionario entre los expertos Se recogen las respuestas, se tabulan y se elabora un sumario Los sumarios de resultados se distribuyen para su revisión y consideración Los expertos revisan sus estimados individuales a partir de la información recibida Se repiten los pasos 3 al 5 hasta que ya no se obtienen cambios significativos

JURADO DE OPINIÓN EJECUTIVA
Un grupo de ejecutivos decidiendo cuál es el mejor estimado para un objeto de predicción. Combina la experiencia directiva con modelos estadísticos. VENTAJAS: Obtención pronta y fácil de una predicción, no se preparan estadísticas y conjuga gran variedad de puntos de vista DESVENTAJAS: Subjetividad del juicio, falta de atención al detalle y lo costoso del tiempo de los ejecutivos

FUERZA COMBINADA DE VENTAS
Se obtienen los puntos de vista de vendedores individuales y gerentes de ventas para predecir el futuro (tendencia) de las ventas de la empresa. Cada vendedor estima las ventas que hará. Se combinan con las previsiones a niveles de distritos y con las nacionales. El representante de ventas conoce las necesidades de los consumidores. MAYOR PROBLEMA: Tendencia de los vendedores a subestimar las ventas

ENCUESTAS DE OPINIÓN Muestreo poblacional cuyo comportamiento y acciones determinan las tendencias futuras y niveles de actividad del objeto de predicción UTIL para compradores o vendedores del área industrial y no para los consumidores individuales de bienes y servicios

Investigación de mercado
La investigación de mercado consiste en un enfoque sistemático para determinar el grado de interés del consumidor por un producto o servicio, mediante la creación y puesta a prueba de diversas hipótesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilación de datos.

La realización de un estudio de investigación de mercado incluye:
El diseño de un cuestionario mediante el cual se solicite información económica y demográfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el interés de éstas en recibir el producto o servicio. 2. La decisión de cómo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefónica, por correo o en entrevistas personales.

La realización de un estudio de investigación de mercado incluye:
3. La selección de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una selección al azar dentro del área de mercado del producto o servicio propuesto. 4. El análisis de la información, aplicando el buen juicio y criterios estadísticos para interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar márgenes que permitan incluir factores económicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial.

La investigación de mercado puede usarse para pronosticar la demanda a corto, mediano y largo plazo.
La precisión obtenida es excelente para el corto plazo, buena para el mediano plazo y apenas regular para el largo plazo. Sus desventajas son Las numerosas salvedades y limitaciones que suelen estar incluidas en sus hallazgos. Otra limitación consiste en que la tasa de respuesta que reciben típicamente los cuestionarios postales es escasa (se considera alta una tasa de 30%). Otra más es la posibilidad de que los resultados de la encuesta no reflejen las opiniones del mercado. Por último, la encuesta puede producir ideas más imitativas que innovadoras, porque con frecuencia el punto de referencia del cliente es limitado.

MÉTODO DE DESARROLLO DE ESCENARIOS
Plantea un grupo definido de supuestos, desarrollando una concepción imaginativa sobre “cómo será el futuro” si dichos supuestos fueran válidos.

MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO
Describe dos tipos de datos para predicciones: 1. Probabilidad de que exista un suceso en un tiempo dado 2. Cómo dicho suceso afecta a otros eventos posteriores

Visión global de los métodos cuantitativos
Enfoque simple Medias móviles Alisado exponencial Proyección de tendencia Regresión lineal Modelos de series temporales Modelos asociativos

Métodos de previsión cuantitativos (no simples)
cuantitativa Modelos de series Modelos temporales asociativos A point you may wish to make here is that only in the case of linear regression are we assuming that we know “why” something happened. General time-series models are based exclusively on “what” happened in the past; not at all on “why.” Does operating in a time of drastic change imply limitations on our ability to use time series models? Media Alisado Proyección Regresión móvil exponencial de tendencia lineal

¿Qué son las series temporales?
Es una secuencia de datos uniformemente espaciada: Se obtiene observando las variables en periodos de tiempo regulares. Se trata de una previsión basada en los datos pasados: Supone que los factores que han influido en el pasado lo sigan haciendo en el futuro. Ejemplo: Año: Ventas: 78,7 63,5 89,7 93,2 92,1 This and subsequent slide frame a discussion on time series - and introduce the various components.

Descomposición de una serie temporal
Ciclos Tendencia Variaciones aleatorias Estacionalidad

Demanda de un producto representada en un periodo de 4 años con tendencia de crecimiento y estacionalidad Primer año Segundo Tercer Cuarto Picos estacionales Componente de tendencia Línea de demanda actual Demanda media en cuatro años Demanda del producto o servicio Variación aleatoria This slide illustrates a typical demand curve. You might ask students why it is important to know more than simply the actual demand over time. Why, for example, would one wish to be able to break out a “seasonality” factor?

Tendencia Es el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo del tiempo. Los cambios en la población, ingresos, etc. influyen en la tendencia. Varios años de duración. Mes, trimestre, año © T/Maker Co.

Estacionalidad Muestra de datos de ascenso o descenso que se repite.
Se puede ver afectada por la climatología, las costumbres, etc. Se produce dentro de un periodo anual. Verano Respuesta Mes, trimestre

 Ciclos Movimientos de ascenso o descenso que se repiten.
Se pueden ver afectados por interacciones de factores que influyen en la economía. Suelen durar de 2 a 10 años. Ciclo Respuesta  Mes, trimestre, año

Variaciones aleatorias
Son “saltos” en los datos causados por el azar y situaciones inusuales. Son debidas a variaciones aleatorias o a situaciones imprevistas: Huelga. Tornado. Son de corta duración y no se repiten. © T/Maker Co.

Enfoque simple Suponer que la demanda en el próximo periodo será igual a la demanda del periodo más reciente: Por ejemplo, si en mayo hubo 48 ventas, en junio habrá 48 ventas. Es el modelo con la mejor relación eficacia-coste y eficiencia. This slide introduces the naïve approach. Subsequent slides introduce other methodologies.

Medias móviles Las medias móviles son una serie de operaciones aritméticas. Se utilizan si no hay tendencia o si ésta es escasa. Se suelen utilizar para el alisado: Proporciona una impresión general de los datos a lo largo del tiempo. Ecuación: At this point, you might discuss the impact of the number of periods included in the calculation. The more periods you include, the closer you come to the overall average; the fewer, the closer you come to the value in the previous period. What is the tradeoff? Ft+1 = At = Σ demanda de n periodos previos / n = [Dt +Dt-1 +… +Dt-n+1] / n donde: N: cantidad de periodos considerados. Dt; Dt-1: Demanda en los periodos precedentes comprendidos dentro de n.

Ejemplo de media móvil Usted es el director de una tienda de un museo que vende réplicas. Quiere predecir las ventas (000) del año 1998 mediante una media móvil de 3 meses

Solución de la media móvil

Gráfico de la media móvil
95 96 97 98 99 00 Año Ventas 2 4 6 8 Real Previsión This slide shows the resulting forecast. Students might be asked to comment on the useful ness of this forecast.

Método de la media móvil ponderada
Se utiliza cuando se presenta una tendencia: Los datos anteriores suelen carecer de importancia. Las ponderaciones se basan en la intuición: Suelen estar entre 0 y 1, y la suma de estas da 1,0. Ecuación: Ft+1 = At = ∑ (peso para el periodo n) (demanda en el periodo) Ft+1 = At = W1 Dt + W2 Dt-1 + … + Wn D t- n +1 Condición ∑ Wi = 1 señalar que Heizer pondera en base a 10 puntos. This slide introduces the “weighted moving average” method. It is probably most important to discuss choice of the weights.

Demanda actual, media móvil y media móvil ponderada
Ventas reales Media móvil This slide illustrates one of the simplest forecasting techniques - the moving average. It may be useful to point out the lag introduced by exponential smoothing - and ask how one can actually make use of the forecast.

Inconvenientes de los métodos de media móvil
Al aumentar n veces, las previsiones son menos sensibles a los cambios. No es posible predecir bien la tendencia. Se necesitan muchos datos históricos. These points should have been brought out in the example, but can be summarized here.

Alisado exponencial Es una técnica de previsión de media móvil ponderada: Las ponderaciones disminuyen exponencialmente. Se ponderan más los datos más recientes. Se necesita una constante de alisado (): Toma valores entre 0 y 1. Se escoge de forma subjetiva. Necesita una cantidad reducida de datos históricos. This slide introduces the exponential smoothing method of time series forecasting. The following slide contains the equations, and an example follows.

Ecuaciones del alisado exponencial
Ft = Dt (1-)Dt (1- )2·Dt (1- )3Dt (1- )t-1·D0 Ft = Valor de la previsión Dt = Valor real  = Constante de alisado Ft = Ft-1 + (Dt-1 - Ft-1) Se utiliza para calcular la previsión. You may wish to discuss several points: - this is just a moving average wherein every point in included in the forecast, but the weights of the points continuously decrease as they extend further back in time. - the equation actually used to calculate the forecast is convenient for programming on the computer since it requires as data only the actual and forecast values from the previous time point. - we need a formal process and criteria for choosing the “best” smoothing constant.

Ejemplo de alisado exponencial
Usted está organizando una reunión Kwanza. Desea predecir el número de personas que asistirán en el año 2000 mediante el alisado exponencial ( = 0,10). La previsión para 1995 fue de This slide begins an exponential smoothing example.

Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1) 175,00 + Previsión, F t Año Real ( α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 1997 159 1998 175 1999 190 2000 ND

Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1) Previsión, F Año Real t ( α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10( 1997 159 1998 175 1999 190 2000 ND

Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1) Previsión, F t Año Real ( α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10(180 - 1997 159 1998 175 1999 190 2000 ND

Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1) Previsión, F t Año Real ( α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10( ,00) 1997 159 1998 175 1999 190 2000 ND

Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1) Previsión, F Año Real t ( α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10( ,00) = 175,50 1997 159 1998 175 1999 190 2000 ND

Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1) Previsión, F Año Real t ( α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1994 168 175,00 + 0,10( ,00) = 175,50 1995 159 175,50 + 0,10( ,50) = 174,75 1996 175 1997 190 1998 ND

Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1) Previsión, F t Año Real ( α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10( ,00) = 175,50 1997 159 175,50 + 0,10( ,50) = 174,75 1998 175 174,75 + 0,10( ,75)= 173,18 1999 190 2000 ND

Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1) Previsión, F Año Real t ( α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10( ,00) = 175,50 1997 159 175,50 + 0,10( ,50) = 174,75 1998 175 174,75 + 0,10( ,75) = 173,18 1999 190 173,18 + 0,10( ,18) = 173,36 2000 ND

Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1) Previsión, F t Año Real ( α = 0,10) 1995 180 175,00 (Dado) 1996 168 175,00 + 0,10( ,00) = 175,50 1997 159 175,50 + 0,10( ,50) = 174,75 This slide illustrates the result of the steps used to make the forecast desired in the example. In the PowerPoint presentation, there are additional slides to illustrate the individual steps. 1998 175 174,75 + 0,10( ,75) = 173,18 1999 190 173,18 + 0,10( ,18) = 173,36 2000 ND 173,36 + 0,10( ,36) = 175,02

Gráfico del alisado exponencial
Año Ventas 140 150 160 170 180 190 93 94 95 96 97 98 Real Previsión This slide illustrates graphically the results of the example forecast.

Efectos de la previsión de la constante de alisado 
Ft =  Dt (1- )Dt (1- )2Dt Ponderaciones = Periodo anterior  Hace 2 periodos (1 - ) Hace 3 periodos (1 - )2 = 0,10 10% = 0,90

Ft =  Dt (1- ) Dt (1- )2Dt Ponderaciones = Periodo anterior  Hace 2 periodos (1 - ) Hace 3 periodos (1 - )2 = 0,10 10% 9% = 0,90

Ft =  Dt (1- )Dt (1- )2Dt Ponderaciones = Periodo anterior  Hace 2 periodos (1 - ) Hace 3 periodos (1 - )2 = 0,10 10% 9% 8,1% = 0,90

Ft =  Dt (1- )Dt (1- )2Dt Ponderaciones = Periodo anterior  Hace 2 periodos (1 - ) Hace 3 periodos (1 - )2 = 0,10 10% 9% 8,1% = 0,90 90%

Ft =  Dt (1- ) Dt (1- )2Dt Ponderaciones = Periodo anterior  Hace 2 periodos (1 - ) Hace 3 periodos (1 - )2 = 0,10 10% 9% 8,1% = 0,90 90% 9%

Ft =  Dt (1- ) Dt (1- )2Dt Ponderaciones = Periodo anterior  Hace 2 periodos (1 - ) Hace 3 periodos (1 - )2 This slide illustrates the decrease in magnitude of the smoothing constant. In the Power Point presentation, the several previous slides show the steps leading to this slide. = 0,10 10% 9% 8,1% = 0,90 90% 9% 0,9%

Si se selecciona  å errores de previsión = DAM n
Trate de minimizar la desviación absoluta media (DAM) Si: Error de previsión = demanda - previsión Entonces: å errores de previsión DAM = This slide indicates one method of selecting . n

Alisado exponencial con ajuste de tendencia
Previsión incluyendo la tendencia (PITt) = previsión alisada exponencialmente (Ft) + tendencia alisada exponencialmente (Tt) This slide introduces exponential smoothing with trend adjustment. The equations and additional material follow.

Ft =  (demanda real de este periodo) + (1- )(previsión del último periodo + tendencia estimada del último periodo) o Ft = (Dt) + (1- )Ft-1 + Tt-1 Tt = (previsión de este periodo - previsión del último periodo) + (1-)(tendencia estimada del último periodo) o Tt = (Ft - Ft-1) + (1- )Tt-1

Ft = previsión alisada exponencialmente de la serie de datos en el periodo t. Tt = tendencia alisada exponencialmente en el periodo t. Dt = demanda real en el periodo t.  = constante de alisado para la media.  = constante de alisado para la tendencia.

Comparación de previsiones
Alisado exponencial + Tendencia Demanda real Alisado exponencial This slide allows you to compare the actual, exponentially smoothed and exponentially smoothed with trend adjustment forecasts. You might ask students which of the forecasts they prefer and why.

Demanda real y línea de tendencia
Y = 56,70+ 10,54X Demanda real This slide illustrates a regression line along with the actual demand. You might wish to highlight the actual deviations.

Conducta del error de previsión
Tendencia no totalmente justificada Conducta deseada Tiempo (años) Error Tiempo (años) Error This slide illustrates both possible patterns in forecast error, and the merit of making a scatter plot of forecast error.

Ecuaciones del error de previsión
Error cuadrado medio (ECM): Desviación absoluta media (DAM): n å (y - 2 ˆ y ) 2 errores de previsión i i å i = ECM = 1 = n n This slide illustrates the equations for two measures of forecast error. Students might be asked if there is an occasion when one method might be preferred over the other. n å | y - y ˆ | i i å | errores de previsión | = i = 1 DAM = n n

Ejemplo de selección del modelo de previsión
Usted es el analista de marketing de Hasbro Toys. Ha previsto las ventas con un modelo lineal y alisado exponencial. ¿Qué modelo usará? Ventas Previsión del Previsión del alisado Año reales modelo lineal exponencial (0,9) ,6 1, ,3 1, ,0 1, ,7 2, ,4 3,8 This slide begins an example of choosing a model.

Evaluación del modelo lineal
Año ^ Y i 1992 1 0,6 0,4 0,16 1993 1,3 -0,3 0,09 0,3 1994 2 2,0 0,0 0,00 1995 2,7 -0,7 0,49 0,7 1996 4 3,4 0,36 Total 1,10 ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220 DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400 Error Error2 |Error|

Evaluación del modelo de alisado exponencial
Year Y i 1995 1 1,0 0,0 0,00 1996 1997 2 1,9 0,1 0,01 1998 2,0 1999 4 3,8 0,2 0,04 Total 0,3 0,05 ^ ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01 DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06 Error Error2 |Error|

Evaluación del modelo de alisado exponencial
ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01 DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06 This slide presents the result of the calculations of MSE and MAD for the Linear and Exponential Smoothing models. Students should be asked to choose the “better” model. Students should also be asked to consider the differences between the values calculated for the error measures for a given model, and between the two models. Do these differences tell us more than simply that one model is preferable to the other? (For example, is the exponential smoothing model 22 times better than the linear model?) Modelo lineal: ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220 DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400

Previsión de ventas por hora en un restaurante de comida rápida

La planificación agregada
La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los niveles de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.

La planeación agregada es el conjunto de actividades que necesariamente se debe ejecutar como una de las etapas componentes del proceso de planeación, para cumplir con las metas de producción que permiten satisfacer las demandas pronosticadas para cada período del plan de producción, utilizando de manera integral y razonable todos los recursos disponibles en la corporación empresarial. También toma en cuenta factores que son incidentes en el costo generado por el desarrollo del proceso de manufactura.

El desarrollo de una buena actividad de Planeación Agregada en la organización manufacturera, genera como resultado que ésta utilice en forma razonable los recursos disponibles. Esta buena disposición en la utilización de los recursos, genera beneficios de nivel económico para la organización empresarial, pues causa una reducción de los costos en el sistema, mejorando su condición financiera y la condición económica y social de su componente humano, lo cual puede trascender como una forma de mejoramiento a otras organizaciones de su sector empresarial.

A continuación se relacionan los seis objetivos comúnmente considerados en el desarrollo de un plan agregado: Minimización de costos/ maximización de utilidades. Maximización de servicio al cliente. Minimización del costo de inventario. Minimización de los cambios en los niveles de producción. Minimización en los cambios de los niveles de fuerza de trabajo. Maximizar la utilización de la capacidad de planta.

Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder la las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el plan de negocios.

Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la organización. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean un nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones.

Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilización de la capacidad depende de la estrategia de la empresa.

Una planeación agregada puede contener características tales como:
Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del plan en forma periódica (mensual. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es estable. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a los clientes.

Opciones de Toma de Decisiones
Variables relacionadas con la demanda: Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de hotel en la temporada baja, los descuentos en las fábricas por compras a principios o finales de la temporada, tarifas telefónicas nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida rápida. El propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante el día, la semana, el mes o el año.

Publicidad y promociones
Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza para o en algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad para alargar su estación y los criadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las temporadas de Navidad y de la fiesta de acción de gracias.

Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones
Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En algunos casos influye en la demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado. Generalmente hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad libre. Sin embargo se puede dar casos en que exista una pérdida de una venta. Esta pérdida en ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayoría de las organizaciones se rehúsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere utilizar las reservaciones.

Desarrollo de productos complementarios
Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El enfoque clásico de este enfoque es el de la compañía, fabricante de podadoras de pasto que comienza a construir sopladores de nieve.

También existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la planeación agregada las cuales son: Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre las compañías y las industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Como resultado de esta práctica una compañía puede restringirse mediante contratos colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno de los propósitos de la planeación agregada es examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los costos y las utilidades.

Uso del tiempo extra y de semanas cortas
Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y despedir en especial si el cambio de la demanda es temporal. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es imposible contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia los empleados eventuales se les paga significativamente menos en sueldos y prestaciones.

Estrategia Desarrollo Inconvenientes Uso capacidad ajena. Subcontratación. Pérdida del control sobre el producto; costo superior. Alteración Compra/venta de equipos. Riesgo exceso de capacidad, amortización. capacidad propia. Contratación / despido de trabajadores. Coste de selección, formación o despido; oposición sindical; problemas sociales, de imagen y de moral de los obreros. Empleo de trabajadores por horas. Apropiado sólo trabajadores de baja calificación; problemas sindicales y legales; problemas de reclutamiento. Sistema de turnos. Oposición sindical; problemas sanitarios; coste superior. Horas extras. Coste de las horas; dificulta el mantenimiento; aumenta riego de accidente; disminuye la productividad; oposición sindical y legal. Trasladar personal entre los centros. Menor productividad; indemnizaciones. Motivar personal de mayor rendimiento. Dificultad para conseguirlo. Aprovecham. de las caract. de Fabricación para inventario. Adelantar / rechazar las Coste inmovilizado; riesgo de obsolescencia; imposible en el sector de los servicios. la demanda. entregas. Coste descuentos; pérdida de imagen. Variación del diseño del sistema. Cambio composición o rutas de fabricación de los productos. Dificultades técnicas. Abandono de la fab. de componentes, compránd. fuera. Pérdida del control sobre producto; recursos infrautilizados si baja la demanda. Actuación Variación de precios. Menores ingresos; efectos inciertos. sobre demanda. Publicidad, promociones. Coste campañas; efectos inciertos. Existencia de retropedidos. Pérdida de clientes; pérdida de imagen. Fabricación de productos complementarios. Barreras tecnológicas. Búsqueda de nuevos mercados. Difícil realización.

Estrategias Básicas Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y otra es relacionar la demanda con la fuerza de trabajo. Con la nivelación habrá una constancia en la producción de tiempo normal en donde cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier otra de las opciones que influyen en la demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fijar la fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10 variables anteriores disponibles para la planeación agregada.

Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las variables disponibles para la planeación agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo los cambios en la demanda. Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún cambio en la fuerza de trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a los cambios en la demanda

Tabla. Comparación de la estrategia de adaptación a la demanda contra la estrategia de nivelación
Indicadores Adaptación a la demanda Capacidad nivelada Nivel de capacitación en la mano de obra Bajo Alto Discreción en la tarea Nivel de compensación Condiciones de trabajo Duras Placenteras Capacitación requerida por empleado Baja Rotación en la mano de obra Alta Costos de contratación y despido Altos Bajos Nivel de error Capacidad de supervisión requerida Tipo de presupuesto y pronóstico requerido A corto plazo A largo plazo

Costos de la Planeación Agregada
La mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza los costos. Según estos métodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para modificar la demanda no se toma en consideración. Si tanto la oferta como la demanda se modifica de manera simultanea, resultaría más apropiado maximizar las utilidades

Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración los siguientes costos:
Costo de contratación y despido. El costo de contratación incluye los costos de reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente capacitada y productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del personal, la prima de antigüedad y otros costos relacionados con el despido.

Costos de tiempos extras y tiempo perdido
Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos extras normalmente están formados por los salarios regulares mas una prima del 50%. El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de empleados para una productividad inferior a la total. Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de la obsolescencia y del deterioro.

Costo de subcontratistas
Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio que se paga a un subcontratista para que produzca las unidades y estos pueden ser mayores o menores que el costo de la producción de las unidades en forma interna. Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones el costo de mano de obra eventual es menor que el de la mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un porcentaje de mano de obra eventual en los contratos colectivos.

Costo de agotamiento de inventarios o pedidos
Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir un pedido o el del agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio al cliente. El costo es muy difícil de estimar pero puede relacionarse con la perdida de prestigio ante los clientes y la posible pérdida de venta futura.

METODOS HIPOTESIS TÉCNICA Gráficos y tablas Ninguna Pruebas alternativas de planes por medio del tanteo. No es optimo pero si fácil de desarrollar y comprender. Programación con simulación Existencia de un programa de producción basado en computador. Prueba los planes agregados desarrollados por otros métodos. Programación lineal, método del transporte Linealidad, plantilla laboral constante. Útil para el caso especial donde los costos de contratación y despido no son un factor. Proporciona una solución óptima. Programación lineal, método simplex Linealidad Puede manejar cualquier numero de variables, pero muchas veces es difícil formular. Proporciona una solución optima. Reglas de decisión lineal. Funciones cuadráticas de costos Utiliza coeficientes derivados matemáticamente para especificar las tasas de producción y los niveles de plantilla laboral en una serie de ecuaciones. Coeficientes de gestión Los gerentes toman básicamente buenas decisiones Emplea el análisis estadístico de decisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. Se aplica a un sólo grupo de gerentes y no es óptimo. Reglas de búsqueda de decisiones Cualquier tipo de estructura de costos Usa procedimientos de búsqueda de patrones para encontrar los costos mínimos de las curvas de costos totales. Difícil de desarrollar, no es óptimo.

Ejemplo del método intuitivo o de ensayo y error.
El pronóstico de demanda para cierta compañía para el próximo año es el siguiente: Mes. E F M A J S O N D Total Pronóstico Ventas, Mu. 300 350 400 450 500 650 600 475 5400 Cada trabajador puede producir unid./mes a tiempo normal. En tiempo extra produce igual cantidad. Solo puede emplearse tiempo extra durante 3 meses. La fuerza de trabajo en enero es de 40 trabajadores. Cada trabajador recibe 1000 dólares / mes en tiempo regular.

El tiempo extra se paga al 150% del tiempo normal
El tiempo extra se paga al 150% del tiempo normal. Puede emplearse un máximo de 20% del tiempo extra en cualquiera de los 3 meses. Cuesta 1000 dólares contratar un trabajador y 2000 dólares despedirlo. El costo de cada unidad es de 2 dólares. El costo de inventario es un 3% mensual del costo de producción. El inventario al inicio del año es de unidades, deseando mantener esa cantidad al final del año. Se desean evaluar las siguientes estrategias para enfrentar el plan anual agregado. A) Estrategia de nivelación de la mano de obra. B) Estrategia de nivelación de la mano de obra con empleo de tiempo extra. C) Adaptación

Meses. E F M A J S O N D Total. R C U Trabajadores normales. Tiempo extra %. Unidades Producidas, Mu. Pronóstico de ventas, Mu. 300 350 400 450 500 650 600 475 5400 Inventario final del mes, Mu. T Tiempo normal, Mp. Tiempo extra, Mp. Contratación y despido, Mp. Mantener inventario, Mp. Total, Mp.

Plan Maestro de Producción
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN PLAN MAESTRO m/pl desagregación Modelos Productos cuánto se va a fabricar cuándo se va a fabricar

Programa Maestro de Productos:
Plan detallado que establece cuántos productos finales serán producidos y en qué períodos de tiempo. Plan de necesidades de productos finales, expresado en cantidades y fechas concretas.

FUNCIONES BÁSICAS DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCTOS.
Traducir planes agregados en artículos finales específicos. Evaluar alternativas de programación. Generar requerimientos de capacidad. Generar requerimientos de materiales. Facilitar procesamiento de información. Mantener las prioridades validas. Utilizar la capacidad con efectividad.

Requisitos para la obtención del Plan Maestro
La suma de las cantidades obtenidas en el PMP debe coincidir con las correspondientes del Plan Agregado La descomposición de las familias debe hacerse a partir del mix de productos que la forman (Investigación Comercial) Evitar las disponibilidades de inventario negativas a finales de los períodos (= retrasos en la entrega)

Procedimiento para elaborar el Plan Maestro
Descomponer las líneas del Plan Agregado en familias y las familias en productos Periodificar las unidades de producto en tiempos Dimensionamiento de los lotes de pedido y ajuste con demandas e inventarios Determinación de las necesidades de producción netas

PMP aprobado 15 Plan agregado de producción 1 Inventario disponible 7
Desagregación Aspectos técnicos Pedidos en curso Plan agregado en Unidades de productos 3 Previsión de ventas en unidades de producto 4 Previsión de ventas a medio plazo Programa maestro propuesto 12 Capacidad disponible Plan de carga aproximado PMP aprobado NO SI ¿Es viable? Pedidos comprometidos con clientes Previsiones de ventas a corto plazo Otras fuentes de demanda 9 16 18

Ejemplo: Obtención del programa maestro de producción (PMP) propuesto.
Supuesto que alternativa seleccionada de cierto plan agregado para una familia de productos sea el siguiente para los dos meses iniciales. Mes. E F Cantidad de unidades. 15040 La familia tiene únicamente dos productos (P1 y P2) donde el primero representa el 60 % de la familia mientras que el segundo es el 40 %. Atendiendo a las técnicas de dimensionado del lote de pedidos, supondremos que se trabaja con lotes constantes de 4000 unidades de P1 y 3500 unidades de P2 siempre que sea necesario.

Asuma que los inventarios iniciales son cero y que hay pedido en curso de 4000 unidades de P1 y 3500 unidades de P2 cuya conclusión esta prevista en la semana 1. Cada semana tiene 5 días laborables. Otras informaciones aparecen en la tabla 1 y se desea un inventario de seguridad de 300 unidades de P1 y 200 unidades de P2.

Tabla 1: Desagregación del plan agregado de producción: PMP inicial
ENERO. FEBRERO. 1 P. A unidades de familia. 15040 2 P. A unid. P1/mes (60 %). 9024 3 Semanas. 4 P. A 1 unid./semana (Nbi). 2256 5 Inventario en exceso (IEi). 6 Pedidos en curso (Pci). 4000 7 Necesidad neta de producción (NNi). 8 P. M. P inicial P1. 9 P. A unidades P2/mes. 6016 10 11 P. A P2 unid./semana. 1504 12 Inventario en exceso. 2488 984 2980 1476 3972 13 Pedidos en curso. 3500 14 Necesidades netas de producción. -984 520 -1476 28 -1968 15 P. M. P inicial P2.

Tabla 2: Determinación del PMP inventario final y disponible a prometer.
MESES. ENERO. FEBRERO. 1 Previsión M/P (unid. familia/mes). 11000 14000 2 Previsión M/P (unidades P1/mes). 6600 8400 3 Semana. 4 Previsión a c/p P1 periodificado (unid./mes). 1650 2100 5 Previsión de ventas c/p. 1000 1700 1300 1400 2000 6 Pedidos comprometidos con clientes. 1500 7 Pedidos pendiente a entrega. 2500 8 Pedidos en curso. 4000 9 PMP inicial. 10 Inventario final (disponible + stock seguridad). 3500 11 Disponible a prometer.

Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)
13/06/2019

Actualmente existen dos tipos:
MRP- I considerado como un sistema de control de inventario. Constituye un procedimiento, que se basa en la determinación de los requerimientos netos de piezas, partes o componentes ( o materiales) necesarios para la elaboración del PM, quedando definidas las ordenes que serán fabricadas y compradas, así como el periodo o momento en que debe realizarse. MRP- II o de bucle cerrado: Es en sistema de control de producción y de inventario. Se constituye en un sistema de información para planear y controlar inventario y capacidad. Persigue compatibilizar la capacidad necesaria con la disponible y cuando ello no es posible se modificara el plan de materiales y/o el PMP.

Filosofía del MRP. La reducción del inventario de partes y componentes derivado del conocimiento de las cantidades necesarias para dar cumplimiento al PMP de inventario dependiente. Su aplicación permite responder a las siguientes interrogantes: ¿Qué ordenes fabricar o comprar? ¿Cuanta cantidad de cada orden? ¿Cuándo fabricarla o comprarla?

Propósito Fundamental de MRP
Planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artículos de demanda dependiente. Se diseño para minimizar inventarios mediante la obtención de lo que se requiere solamente para tenerlo disponible cuando se necesita. Está diseñado para: Determinar órdenes de compra y producción para regular el flujo del inventario de materia prima y producto en proceso necesario para satisfacer las necesidades de producto terminado. Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la producción y envío al consumidor planeados. Mantener niveles mínimos de inventario de artículos de demanda dependiente. 13/06/2019

MRP lo que se planea Lo que se requiere Lo que tenemos
Programa Maestro de Producción (MPS) Lo que se requiere Lo que tenemos Listado de Materiales (BOM) Archivo de Status de Inventario MRP Lo que se necesita Compras Producción Esquema Conceptual del MRP 13/06/2019

Condiciones de aplicación.
Artículos complejos formados por una gran cantidad de partes y componentes. Demanda repetitiva y estable de productos. Proceso de fabricación y compra con poca incertidumbre. Conocimiento de la filosofía de inventario dependiente.

Clasificación de Artículos por Tipo de Demanda
Partes Mercado Producto Final Materia Prima Demanda Dependiente Demanda Independiente - Se calcula - Se pronostica. MRP Sist. Punto de Reorden 13/06/2019

Insumos del MRP Planeación de Requerimientos de Materiales Pedidos
Pronósticos Programa Maestro de Producción (MPS) Movimientos - Indica qué productos, cuántos y cuándo producirlos. Ingeniería Archivo de Status de Inventarios Listado de Materiales - Contiene niveles de inventarios, órdenes abiertas, tamaños de lote y colchones de seguridad. - Contiene estructura del producto y secuencia de producción. Planeación de Requerimientos de Materiales - Explosiona BOM para los requerimientos del MPS, netea con niveles de inventario, considera tiempos de entrega, y reporta: - Qué y cuánto ordenar. - Cuándo ordenar. - Qué órdenes expeditar, cambiar o cancelar. Insumos del MRP 13/06/2019

Insumos del MRP Programa Maestro de Producción:
Define las necesidades de producto terminado y cuándo se requieren. Los períodos mas prácticos empleados son semanas (pzas./semana). Time buckets = semanas. El horizonte de planeación (cuántos time buckets) mínimo debe ser el suficiente para cubrir los tiempos de abastecer y producir de los productos terminados de la empresa. Los insumos son una mezcla de pedidos y pronósticos ajustados por la toma de decisiones. El horizonte de planeación contempla normalmente: Fijo o Frozen Flexible Tiempo de Abastecer y Producir Buckets 13/06/2019

Insumos del MRP Listado de Materiales y Partes (BOM):
Lista estructurada e materiales y partes requeridas para fabricar productos finales. Está estructurada representando la secuencia de producción. Cada nivel de la estructura representa una etapa de producción. Debe ser actual y precisa. Debe tenerse un número de identificación para cada item de la lista, la descripción del mismo, la cantidad requerida por unidad de producto o ensamble, la unidad de medida y la parte o ensamble superior al que se asocia. 13/06/2019

Formas de representación:
Niveles para la explosión de necesidades a partir del producto final: Padres e hijos Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de otros productos. Nivel 1: los componentes unidos, directamente, a un elemento de nivel cero. Nivel 2: los componentes unidos, directamente, a un elemento de nivel 1. Forma tabular Estructura de árbol Nivel Item Componente A B(3) C (2) 1 B D (2) E (1) C G (3) F (1) Diagrama de Gozinto

Codificación de Items Para facilitar el proceso de explosión y cálculo de requerimientos netos se asigna códigos “low level” a cada item. Todos los productos terminados tienen código cero (0). Los componentes, partes o materiales que se emplean directamente para hacer productos finales o terminados tienen código uno (1). La asignación de números de código continúa de manera similar a la previa. A los items que se usan para hacer varios otros items, se les asigna el código del nivel mas bajo en el que aparezca. La asignación de códigos se realiza de “abajo hacia arriba”. La codificación asegura que los requerimientos netos de un item se determinan solamente hasta que todas las necesidades de los items a los que posteriormente forma parte se calculan. 13/06/2019

Insumos del MRP Archivo de Status de Inventarios:
Contiene los niveles de inventarios actuales y las cantidades ordenadas de cada item. Además se incluyen tiempos de entrega, tamaños de lote, proveedores, tasas de desperdicio, historia de uso, y otros. Debe ser actualizada y precisa. 13/06/2019

Necesidades Brutas (Gross requeriments).
Hoja de trabajo Periodo Anterior Necesidades Brutas Entregas pendientes de recibir Stock disponible Necesidades Netas Entrega Ordenes Planificadas Lanzamiento Ordenes Planificadas Necesidades Brutas (Gross requeriments). El total de la producción prevista en cada período de tiempo. Para los productos acabados, esta cantidad se obtiene del Plan Maestro (artículos de demanda independiente), para los componentes de niveles inferiores (artículos de demanda dependiente), las necesidades brutas de las órdenes planificadas y lanzadas de sus “padres”. Entregas pendientes de recibir (Schedule Receipts). Material que ya ha sido pedido (de órdenes de fabricación o de compra) y del cual se está en espera de su llegada.

Stock disponible proyectado (Projected on hand).
La cantidad en stock al final del período disponible para la demanda en los períodos subsiguientes. Cuando se desea mantener un stock de seguridad, éste debe añadirse a las necesidades brutas, antes de pasar a calcular el stock disponible. Necesidades Netast = Necesidades brutast - Stock disponiblet-1

Necesidades netas (Net Requirements).
Indica el número neto de artículos que deben ser suministrados para satisfacer las necesidades del Plan Maestro, a nivel de producto acabado. Entregas generadas por órdenes planificadas. (Planned order Receipts) Representan el tamaño de la orden planificada y el momento en que se necesita. Aparecen en el mismo período que las necesidades netas, pero su tamaño es modificado por la política de lotes que se siga. Muestran cuando la orden se necesita en stock si se sigue una política de diferentes tamaños de lotes, la cantidad de la orden planificada, excederá generalmente las necesidades netas. Los excesos sobre las necesidades netas van al stock disponible. En el sistema de generación de órdenes “lote a lote”, las entregas generadas por órdenes planificadas, son iguales por definición a la necesidad neta. Lanzamientos órdenes planificadas. (Planed order releases) Son iguales a las entregas generadas por órdenes planificadas, pero desplazadas hacia atrás en el tiempo, un intervalo igual al lead time. Expresa en qué momento se debe colocar la orden, para garantizar que los artículos estén disponibles cuando los necesita el nivel inmediato superior.

MRP Resultados del MRP Órdenes Planeadas Para Comprar Para Producir
Reprogramaciones Para Producir Resultados del MRP 13/06/2019

Resultados del MRP MRP toma las necesidades de productos terminados del MPS y obtiene los requerimientos totales de cada parte y material a través de un proceso de explosión de los BOM´s. Estas cantidades se comparan con las existencias disponibles y por llegar, determinándose las necesidades netas ( qué y cuántas). El cuándo se requieren se determina con una programación hacia atrás (backward) utilizando los tiempos de abastecimiento y producción. MRP planea órdenes de compra y producción con base a la información de qué, cuánto y cuándo. Las órdenes pueden ser dadas en lotes o por los requerimientos netos. Además, MRP identifica posibles problemas para poder satisfacer las necesidades, infactibilidad de programas, puede replanear, asignar prioridades. 13/06/2019

Ejemplo.- Resuelva el problema considerando un período de entrega de 2 y tamaño
de lote igual al requerimiento neto. Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas Colocación de Ordenes Planeadas 1 2 3 4 5 6 7 8 5 10 18 10 6 14 20 20 Solución: Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas Colocación de Ordenes Planeadas 1 2 3 4 5 6 7 8 5 10 18 10 6 14 20 20 15 25 7 7 3 6 14 3 6 14 3 6 14 13/06/2019

Ejemplo.- Resuelva el problema considerando un período de entrega de 2 y tamaño
de lote igual a 15. Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas Colocación de Ordenes Planeadas 1 2 3 4 5 6 7 8 5 10 18 10 6 14 20 20 Solución: Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas Colocación de Ordenes Planeadas 1 2 3 4 5 6 7 8 Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas Colocación de Ordenes Planeadas 1 2 3 4 5 6 7 8 5 10 18 10 6 14 20 15 25 7 7 12 6 6 7 3 6 8 15 15 15 15 13/06/2019

Ejemplo.- Resuelva el problema siguiente para K y M con tamaño de lote igual al
requerimiento neto. t.e. = 2 K t.e.= 1 t.e. = 3 M(2) R(1) K Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas Colocación de Ordenes Planeadas 1 2 3 4 5 6 7 8 25 15 120 60 15 50 M Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas Colocación de Ordenes Planeadas 1 2 3 4 5 6 7 8 30 225 13/06/2019

Solución: K Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas Colocación de Ordenes Planeadas 1 2 3 4 5 6 7 8 25 15 120 60 15 50 25 10 110 60 15 110 60 15 110 60 15 M Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas Colocación de Ordenes Planeadas 1 2 3 4 5 6 7 8 220 120 30 30 225 35 35 85 30 85 30 85 30 13/06/2019

K J M(2) R M P(2) t.e. = 2 t.e. = 1 t.e. = 1 t.e. = 3 t.e. = 1 t.e. =4
1 2 3 4 5 6 7 8 Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas Colocación de Ordenes Planeadas 50 80 10 60 10 25 15 1 2 3 4 5 6 7 8 Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas Colocación de Ordenes Planeadas 25 15 120 60 15 50 1 2 3 4 5 6 7 8 Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas Colocación de Ordenes Planeadas 30 225 13/06/2019

Solución: J 1 2 3 4 5 6 7 8 Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas 50 80 10 60 10 25 15 15 35 80 10 60 10 25 35 80 10 60 10 25 Colocación de Ordenes Planeadas 35 80 10 60 10 25 K 1 2 3 4 5 6 7 8 Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas 25 15 120 60 15 50 25 10 110 60 15 110 60 15 Colocación de Ordenes Planeadas 110 60 15 M 1 2 3 4 5 6 7 8 Requerimientos Brutos Recepciones Programadas Producto Disponible Requerimientos Netos Recepción de Ordenes Planeadas 255 80 130 90 10 25 30 225 20 25 25 80 130 90 10 5 80 130 90 30 30 Colocación de Ordenes Planeadas 80 130 90 30 30 13/06/2019

Debilidades Relevantes del MRP
Los sistemas MRP se recomiendan para utilizarse en ambientes productivos de fabricación y ensamble. Entre las principales debilidades se encuentran: Supone recursos de capacidad ilimitada. Se suponen tiempos de entrega constantes. Cambios de rutas de proceso son imposibles. La priorización de la secuenciación de órdenes es por fecha solamente. 13/06/2019

Ejercicio de aplicación del MRP
La lista de materiales para el producto A es la siguiente: Parte. Disponible. Semanas de espera Lead time. A 75 1 B 100 2 C 50 D 125 Asuma que el programa maestro exige 200 unidades del producto A en la semana 5 y 250 unidades en la semana 6. Desarrolle un plan de materiales para este producto si la política de lotes es que este sea igual a las necesidades netas (lote a lote).

Sistema MRP Cerrado (Closed Loop)
El sistema MRP original con un alcance limitado de proporcionar un plan de órdenes y warnings de programas no factibles se amplió posteriormente hacia el MRP Cerrado. Este incorpora: El plan agregado de producción. La planeación de los requerimientos de capacidad de los recursos. Realimentación de planta y proveedores. 13/06/2019

Sistema MRP Cerrado Sí Sí Programa Maestro de Producción (MPS)
Planeación de Capacidad Estructura del Producto Archivo de Inventarios Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) Ordenes de Compra Planeadas Ordenes de Producción Planeadas Planeación de Requerimientos de Capacidad Ordenes de Producción No Sí Capacidad Disp.? Carga y Secuenciación Ordenes de Compra Sí Manufactura Proveedores Sistema MRP Cerrado 13/06/2019

Fuentes de Incertidumbre en Sistema MRP
La existencia de incertidumbre hace necesaria la utilización de mecanismos de amortiguación. Se identifican 2 fuentes de incertidumbre que afectan un sistema MRP; La incertidumbre de la demanda y la del suministro. Éstas a su vez, se pueden separar en incertidumbre por cantidad y por fecha. 13/06/2019

Mecanismos de Amortiguación
Las 2 formas básicas para amortiguar y manejar la incertidumbre son el inventario de seguridad y el tiempo de seguridad. Ambos provocan un aumento en el nivel de inventarios pero trabajan diferente. Cantidad a ordenar = 50. Tiempo de respuesta = 2. Sin amortiguación 13/06/2019

Con inventario de seguridad de 20 unidades.
Con tiempo de seguridad de un período. 13/06/2019

Mecanismos Recomendados
Inventario de Seguridad: Se recomienda para manejar la incertidumbre de cantidad en la demanda o en el suministro. Tiempo de Seguridad: Se recomienda para manejar la incertidumbre en el tiempo. 13/06/2019

Mecanismos Recomendados
Otros Mecanismos: En lugar de manejar la incertidumbre sería ideal reducirla. Para ésto pueden aplicarse cualesquiera de los siguientes: Mejores herramientas de pronósticos. Relación cliente - proveedor. Programas maestros de clientes y proveedores. Mejores sistemas de control en piso. Holgura en capacidad. 13/06/2019

MRP II El alcance del sistema MRP se ha extendido a considerar todos los recursos de la organización y no sólo los materiales. Este ha evolucionado hacia el MRP II, en el cual se incorpora información de manufactura, mercadotecnia, ingeniería y finanzas para integrar un plan total operativo de una empresa. 13/06/2019

Postgrado: Planificacion y Control de la producción y las operaciones.

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