NATALIA MOLINA DIEGO MONTAÑO SONIA RODRIGUEZ

Presentación del tema: "NATALIA MOLINA DIEGO MONTAÑO SONIA RODRIGUEZ"— Transcripción de la presentación:

1 NATALIA MOLINA DIEGO MONTAÑO SONIA RODRIGUEZ
GESTIÓN DE LA CALIDAD NATALIA MOLINA DIEGO MONTAÑO SONIA RODRIGUEZ

2 SERIE ISO 9000 Conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la empresa que han ganado reconocimiento y aceptación internacional debido al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional acentuada por los procesos integracionistas.

3 MEDIANTE EL USO DE ESTAS NORMAS LAS EMPRESAS DEBERÁN
Conseguir y mantener la calidad del producto o servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Generar confianza en la propia organización. Lograr la confianza de la clientela.

4 OBJETIVOS En relación con la calidad una organización deberá
intentar alcanzar los siguientes objetivos: Conseguir y mantener la calidad real del producto o servicio Ofrecer a su propia dirección la confianza de que se obtiene y mantiene la calidad deseada. Ofrecer al cliente la confianza de que se está obteniendo, o que será conseguida, la calidad deseada en el producto suministrado o servicio prestado.

5 EXPLICITACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
En resumen la norma afirma que: Se tendrá un manual que defina el sistema de calidad. El manual deberá incluir referencias a los procedimientos documentados que dan forma al sistema de calidad. Es necesario preparar procedimientos documentados y controlados que satisfagan los requerimiento de ISO 9000 y otros relevantes Por ejemplo, si se dice a los clientes que se cumplen con las buenas practicas de manufactura, los procedimientos deberán reflejarlos.

6 APLICACIÓN DE LAS NORMAS ISO
Aplicable a todas las empresas, independientemente de su tipo y del tamaño del negocio, incluidas las pequeñas y medianas empresas (PYME), y a todas las categorías de productos

7 LA FAMILIA ISO 9000 ISO 9000:2000. Sistema de gestión de la calidad. Principios y vocabulario. ISO 9001:2000. Sistema de gestión de la calidad. Requisitos. ISO 9004:2000. Sistema de Gestión de la calidad. Guía para La mejora continua.

8 MODELO DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

9 PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD
La ISO 9000 se basa en los 8 principios de gestión: Enfoque al cliente. Liderazgo. Participación del persona. Enfoque basado en procesos. Enfoque de sistema para la gestión. Mejora continua. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

10 LA CERTIFICACIÓN

11 PASOS PARA CERTIFICARSE
1. Cómo seleccionar un organismo de certificación: Los aspectos por considerar al seleccionar el organismo de certificación incluyen: Si la naturaleza de la acreditación del organismo de certificación es aceptable en el mercado al cual la organización desea exportar. La imagen del organismo de certificación en el mercado. Cotizaciones de las tarifas de certificación y auditorías, etc.

12 El primer requisito es definir los procesos de la
2. Preparación para la evaluación El primer requisito es definir los procesos de la organización que afectan la calidad, de manera que el primer paso es que el auditor del organismo de certificación se reúna con la alta dirección de la organización, con el fin de que aquél obtenga una comprensión clara acerca de los procesos de la organización.

13 3. Auditoria Las auditorías de certificación no son visitas de sorpresa. La auditoría en las instalaciones comienza con la “reunión de apertura”. Durante esta reunión los auditores explican a la dirección cómo se realizará la auditoría, y cuándo y cómo los hallazgos se transmitirán a la alta dirección.

14 4. No conformidades La evidencia recogida por los auditores es comparada con los criterios de la auditoría (políticas y objetivos de la compañía, manuales, procedimientos, instrucciones, contratos, reglamentaciones, etc.) y los hallazgos de las auditorías, incluidas las no conformidades.

15 5. Otorgamiento del certificado ISO 9000
Con base en las recomendaciones del auditor y después de la revisión independiente de estas recomendaciones por el organismo certificador, éste expide un certificado a la organización.

16 6. Auditorías de seguimiento El certificado se otorga inicialmente por un período de tres años. Durante este tiempo, el organismo de certificación realiza auditorías de seguimiento periódicas (una o dos veces al año) en fechas acordadas mutuamente.

17 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control sobre los procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una ventaja competitiva para la organización. Permite además un desempeño mejor y la obtención de mejores resultados no sólo en los procesos sino en los productos y servicios, así como la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral.

18 BENEFICIOS DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planificados. Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos. Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeño coherente de la organización. Transparencia de las operaciones dentro de la organización. BENEFICIOS DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

19 BENEFICIOS DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Reduce costos y tiempos de ciclo a través del uso eficaz de los recursos. Mejores resultados, coherentes y predecibles. Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.

20 QUÉ ES UN PROCESO? Un “Proceso” puede definirse como un “Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y materiales.

21 Procesos para la gestión de una organización
TIPOS DE PROCESOS Procesos para la gestión de una organización Procesos para la gestión de recursos. Procesos de realización..  Procesos de medición, análisis y mejora.

22 COMPRENSIÓN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas. COMPRENSIÓN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

23 IMPLEMENTACIÓN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Identificación de los procesos de la organización Defina el proceso de la organización Defina las políticas y objetivos de la organización Determine los procesos en la organización Determine la secuencia de los procesos Defina los dueños del proceso Defina la documentación del proceso.

24 IMPLEMENTACIÓN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Planificación del proceso Defina las actividades dentro del proceso Defina los requisitos de seguimiento y medición Defina los recursos necesarios Verifique el proceso con respecto a sus objetivos planificados

25 IMPLEMENTACIÓN Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
Implemente los procesos y sus actividades tal como se planificó. Realice las mediciones, el seguimiento y los controles como se planificó.

26 Evalúe los datos del proceso obtenidos del seguimiento y medición, con el objeto de cuantificar el desempeño del proceso. Cuando sea apropiado, utilice métodos estadísticos. ANÁLISIS DEL PROCESO

27 ACCIÓN CORRECTIVA Y MEJORA DEL PROCESO
Se debería definir el método para implementar acciones correctivas, con el fin de eliminar la causa raíz de los problemas (ejemplos de problemas incluyen errores, defectos, falta de controles del proceso adecuados). Implemente la acción correctiva y verifique su eficacia. ACCIÓN CORRECTIVA Y MEJORA DEL PROCESO

28 SISTEMA DOCUMENTAL los sistemas de gestión de la calidad basados en las Normas ISO9000 han cobrado una gran popularidad y mucha organizaciones se han decidido a tomar el camino de implantarlo. los objetivos más importantes en la revisión de la serie de normas ISO han sido: Desarrollar un conjunto simplificado de normas que sean igualmente aplicables a organizaciones pequeñas, medianas y grandes.

29 SISTEMA DOCUMENTAL Que la cantidad y detalle de la documentación requerida, sean más adecuados a los resultados deseados de las actividades del proceso de la organización. La Norma ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos ha alcanzado estos objetivos, y el propósito de esta orientación adicional es explicar la intención de la nueva norma específicamente en lo relativo a la documentación.

30 SISTEMA DOCUMENTAL La Norma ISO 9001:2000 ha reducido los requisitos de documentación y establece menos preceptos que la versión Permite mayor flexibilidad a la organización en cuanto la forma que escoge para documentar su sistema de gestión de la Calidad (SGC). Esto permite que cada organización desarrolle la mínima cantidad de documentación.

31 SISTEMA DOCUMENTAL La versión del año 2000 de las normas ISO 9000 dan la posibilidad de aplicar el sentido común y decidir de acuerdo con las características de la organización en cuanto a tamaño, tipo de actividad que realiza, complejidad de los procesos y sus interacciones, y la competencia del personal, la extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad.

32 SISTEMA DOCUMENTAL Declaraciones documentadas de una política de
calidad y objetivos de la calidad. Manual de Calidad. Control de documentos. Control de los registros de calidad. Auditorías internas. Control de productos no conformes. Acciones correctivas. Acciones preventivas. Elementos de entrada del diseño y desarrollo. Resultados de la verificación del diseño y desarrollo. Resultados de la validación del diseño y desarrollo. Control de cambios del diseño y desarrollo. Evaluación de proveedores.

33 REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2000
Todos los documentos que forman parte del SGC tienen que controlarse de acuerdo con la Norma ISO 9001:2000, o, la organización ISO exige una revisión de sus normas de forma periódica, para asegurar que son actuales y satisfacen las necesidades de los usuarios. En el caso de ISO 9001:2000, se ha enfocado en enfatizar: Medir la Satisfacción del Cliente. Mejora Continua. Gestión de los Recursos. Gestión del Procesos. REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2000

34 REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2000
Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad. Manual de la calidad. Procedimientos documentados. Documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.

35 REGISTROS Las organizaciones son libres de desarrollar otros
registros que puedan necesitarse para demostrar la conformidad de sus procesos, productos y del sistema de gestión de la calidad. Los requisitos para el control de los registros son diferentes de aquellos que existen para otros documentos, y todos los registros tienen que controlarse de acuerdo con la Norma ISO 9001:2000.

36 ORGANIZACIONES QUE SE ESTÁN PREPARANDO PARA IMPLEMENTAR UN SGC
Para las organizaciones que se encuentran en proceso de Implementación o que aún tienen que implementar un SGC, la Norma ISO 9000:2000 hace énfasis en un enfoque basado en procesos: La identificación de los procesos necesarios para la eficaz implementación del sistema de gestión de la calidad. El entendimiento de las interacciones entre estos procesos.

37 ORGANIZACIONES QUE SE ESTÁN PREPARANDO PARA IMPLEMENTAR UN SGC
La documentación de los procesos en la extensión necesaria para asegurarse de su operación y control eficaces. Estos procesos incluyen los de dirección, recursos, realización del producto y medición para la operación eficaz del SGC. El análisis de los procesos para el sistema de gestión de la calidad, teniendo en cuenta los requisitos de la Norma ISO 9001:2000.

38 ORGANIZACIONES QUE DESEAN ADECUAR UN SGC EXISTENTE
Una organización con un SGC existente no necesitaría escribir nuevamente toda su documentación con el fin de cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. En este caso, la documentación existente puede ser adecuada y se puede hacer una simple referencia a ella en el manual de la calidad revisado y actualizado.

39 DEMOSTRACIÓN DE CONFORMIDAD CON LA NORMA ISO 9001:2000
Para las organizaciones que deseen demostrar conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000, con fines de certificación/registro, deben proporcionar evidencia de la implementación eficaz del SGC. Las organizaciones pueden demostrar la conformidad sin necesitar una amplia documentación. la organización tiene que ser capaz de proporcionar evidencia de la eficacia de sus procesos y su sistema de gestión de la calidad

40 METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DOCUMENTAL ISO 9000 2000
La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que permite el desarrollo de todos los procesos y la toma de decisiones. La metodología que se propone cuenta con seis etapas y se describe de manera general en el siguiente esquema:

41 METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DOCUMENTAL ISO 9000 2000
ETAPA 1. Determinación de las necesidades de documentación: Determina los tipos de documentos que deben existir en la organización para garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo condiciones controladas. ETAPA 2. Diagnóstico de la situación de la documentación en la Organización: Conocer la situación de la documentación en la organización comparando la etapa anterior.

42 METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DOCUMENTAL ISO 9000 2000
ETAPA 3.Diseño del sistema documental: Establece todos los elementos generales necesarios para la elaboración del Sistema Documental. ETAPA 4.Elaboracion de los documentos: elaborar, revisar y aprobar todos los documentos a cada nivel.

43 METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DOCUMENTAL ISO 9000 2000
ETAPA 5. Implantación del sistema documental: Poner en práctica lo establecido en los documentos elaborados. ETAPA 6. Mantenimiento y mejora del sistema: Mantener la adecuación del sistema a las necesidades de la organización a través de la mejora continúa.

44 LA ESTRATEGIA DE LAS 5 CINCO ESES
El movimiento de las 5´s esta ligada con la calidad total se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como Mejoramiento continúo. La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar a la empresa y los talleres de trabajo hacia las metas.

45 LA ESTRATEGIA DE LAS 5 CINCO ESES
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante Para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)

46 SEIRI - CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad.

47 COMO IMPLANTAR EL SEIRI
El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas: Lista de elementos innecesarios Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Tarjetas de color que permiten marcar o "denunciar“ que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. Plan de acción para retirar los elementos innecesarios. Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. COMO IMPLANTAR EL SEIRI

48 SEITON - ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y marcación de áreas Para facilitar su conservación en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones.

49 COMO IMPLANTAR EL SEITON
La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son: Controles visuales:estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico. Mapa 5S: gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar en un área de la planta Marcación con colores: método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. Guardas transparentes: permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo.

50 SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS
Significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica, se identifican problemas de escapes, averías, fallos cualquier tipo de fuga y de evitar que la suciedad, el polvo y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes, mejora el bienestar físico y mental del trabajador, se incrementa el la vida útil del equipo, la Calidad del producto se mejora

51 IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA
Se debe seguir una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones que se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución: Paso 1 Campaña o jornada de limpieza Paso 2 Planificar el mantenimiento de la limpieza. Paso 3 Preparar el manual de limpieza Paso 4 Preparar elementos para la limpieza. Paso 5 Implantación de la limpieza.

52 SEIKETSU - ESTANDARIZAR PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA
Es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S“, Implica elaborar estándares de limpieza y de Inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares y se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo.

53 COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos: Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades: cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina: El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA

54 SHITSUKE Implica autodisciplina. Las 5 ¨S¨ pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 ¨S¨ es seguir lo que se ha acordado. Implantarlo implica quebrar la tendencia a la acumulación de elementos innecesarios, al no realizar una limpieza continua a no mantener en su debido orden los elementos y componentes. También implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales.

55 CONCLUSIÓN Es una conducta de vida diaria. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaña. Creando ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros. Revitalizando y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados.  Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicios), minimizando la necesidad de buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio

56 LA GERENCIA TAMBIÉN DEBE COMPRENDER LOS MUCHOS BENEFICIOS DE LAS 5 S
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina Destaca los muchos y diversos tipos de mudas  Ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes de inventario  Reduce el movimiento innecesario y el trabajo agotador  Hace visible los problemas de calidad.  Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación  Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo Mejora la relación de la empresa con los consumidores y la comunidad.

57 BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hábitos. Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas. La moral en el trabajo se incrementa. El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores. El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.

58 La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. Un trabajador se disciplina así mismo para mantener “vivas” las 5´S, ya que los beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestión. En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras 5´s se deteriora rápidamente PROPÓSITO  

59 COMO IMPLANTAR SHITSUKE
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra su presencia; sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

60 COMO IMPLANTAR SHITSUKE
Visión compartida La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa considere la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de metas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo.

61 Formación: Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato: “Implante las 5S”Tiempo. Es necesario educar e introducir  cada una de las 5´s mediante el entrenamiento de “aprender haciendo” . No se trata de construir “carteles” con frases, eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Tiempo para aplicar las 5S El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5S. Es bastante frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones Se necesita tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.

62 EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN
Para la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades: Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo. Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta. Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo. Suministrar los recursos para la implantación de las 5S. Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades. Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa. Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales. Aplicar las 5S en su trabajo. Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo. Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.

63 EL PAPEL DE TRABAJADORES
Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S. Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S. Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto. Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo. Realizar las auditorías de rutina establecidas. Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S. Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo. Participar activamente en la promoción de las 5S.

64 BENEFICIOS DE LAS 5´s¨ Menos productos defectuosos y menos averías.
Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes, menos movimientos y traslados inútiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas. Más espacio y orgullo del lugar en el que se trabaja. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mejorar nuestra disposición ante el trabajo Mayor conocimiento del puesto. Ayudar a reducir el desperdicio. Incrementar nuestra eficiencia. Mejorar nuestra imagen. Contribuir a desarrollar buenos hábitos. Desarrollar el Auto-Control. Mayor cooperación y trabajo en equipo.

65 PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5¨S¨
En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5 "s" . La estrategia de las 5 "s" requiere de un compromiso de la dirección para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de Trabajo. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios será clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal.

66 PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN
Paradigma 1 - Me pagan para trabajar no para limpiar. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa Paradigma 2 - Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo la dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Paradigma 3 - Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Paradigma 4 - Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las 5 "s" deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la que permite identificar averías o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo.

67 PARADIGMA DE LOS OPERARIOS
Paradigma 1. A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo y no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la Calidad de su trabajo y la productividad de la empresa. Paradigma 2. - ¿Llevo 10 años... Por qué debo limpiar? El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación si control en el puesto de trabajo.

68 PARADIGMA DE LOS OPERARIOS
Paradigma 3 - Necesitamos más espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede cuando al explicar las 5 "s" a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. Paradigma 4 - No veo la necesidad de aplicar las 5 "s“ Puede ser muy difícil implantar las 5 "s" en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5 "s“ ayudan a mejorar el control visual de los equipos, en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios.

69 DE LA 6ª A LA 9ª "S" RELACIONADAS CON LA MEJORA DE USTED MISMO
SHIKARI – CONSTANCIA :Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano se traduce como el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha por alcanzar un objetivo. SHITSUKOKU – COMPROMISO : Es cumplir con lo pactado, Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las personas no estén Totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa perseverancia para el logro de algo.

70 RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIÓN Y EMPRESA
SEISHOO – COORDINACIÓN: Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no quede en lo posible nada a la suerte o sorpresa. SEIDO – SINCRONIZACIÓN: En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimiento y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.

71 NECESIDAD DE IMPLANTAR "9S" NECESIDAD DE "9S"
El modelo integral de gestión en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas considera la aplicación de 9S. Estas están clasificadas de acuerdo a tres propósitos concretos.

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