OMLA S.A. Auto Sostenibilidad.

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1 OMLA S.A. Auto Sostenibilidad

2 OPORTUNIDAD MICROFINANCIERA LATINOAMERICANA OMLA SA
Diez años en las microfinanzas. Cartera: 75 millones. Clientes Desembolso 520 millones. Mora > 1 día 3,9%. 50% Solidario, 50% Individual. Promedio pesos. 2015, 2016, 2017, autosuficiencia. 59 empleados. 15 Sucursales. Red mas amplia en el NOA. Cartera 30% Agrícola. 8 diferentes productos de crédito y giros nacionales e internacionales. Cobertura de micro seguros saldo deudor y seguro de sepelio. Tarjetas de debito prepagas. Evaluación de capacidad de pago y endeudamiento 100% electrónica. Sistema de cartera, contabilidad y gestión integrados y desarrollo propio. MODELO DE GESTION A NIVEL DE SUCURSAL BASADO EN AUTOSUFICIENCIA

3 Desarrollo LAS BARRERAS MICROEMPRESARIALES Barreras Impositivas
Barreras Tenencia Propiedad Barreras Inclusión Financiera Barreras Acceso a Salud Barreras Laborales Barreras Educación

4 VISIÓN OMLA Objetivo Social Autosuficiencia
El modelo de microfinanzas que aplica OMLA se basa en que se puede compatibilizar los objetivos sociales y de suficiencia. Ello nos permite trabajar con los micro empresarios de actitud emprendedora de FORMA PERMANENTE EN EL TIEMPO. “ DESARROLLO DE LAS GRANDES MAYORIAS, BASADO EN UN SISTEMA FINANCIERO RESPONSABLE” La propia IMF debe generar recursos para cubrir sus gastos y sostenerse. Cubrir todos sus costos operativos y también el costo del dinero.

5 VISIÓN OMLA El crédito no crea mercados que no existen. Ni elimina restricciones del entorno. El crédito no genera capacidad empresarial El crédito tiene costos y debe contar con intereses que permitan la sostenibilidad El dinero es “fungible” y las micro empresas destinan recursos a los fines que le representan mayor bienestar económico o familiar. “NO DIRIGIDO - CAPACIDAD DE PAGO”. La micro empresa genera utilidad y se debe considerar sujeto de crédito

6 VISIÓN OMLA El modelo de autosuficiencia que propone OMLA, considera que se consideran TODOS los gastos en los que incurre o debería incurrir la IMF. Por tanto si existen subsidios en las IMF (recibir créditos a tasas por debajo del mercado, recibir donaciones para proyectos, capacitaciones o cubrir gastos, tener exenciones impositivas, no aplicar revisiones sobre incobrables, contar con personal no remunerado o sin cargas sociales, no contar con seguros contra riesgos operacionales, contar con servicios profesionales no remunerados, etc) los mismos deben ser re expresados como gastos. Se debe identificar el Índice de Dependencia de Subsidios (IDS). El objetivo final es conocer el volumen de operación necesario para que la operación de microfinanzas este en equilibrio. Al mismo tiempo es una herramienta para la toma de decisiones, ya sean comerciales de ajustar los procesos metodológicos de crédito o financieros para mayor eficiencia. Finalmente creemos que esta metodología se CONVIERTE EN UN ESTILO DE CULTURA INSTITUCIONAL que permite trabajar en función a la permanencia en el tiempo y en la constante ampliación de productos, servicios y sobre todo COBERTURA para los microempresarios.

7 INGRESO TOTAL – COSTO TOTAL = 0
AUTO-SUFICIENCIA La autosuficiencia se define como el equilibrio entre los ingresos que obtiene la IMF y los gastos que se realizan para conseguirlos. INGRESO TOTAL – COSTO TOTAL = 0 Autosuficiencia Operativa: Ingreso Total = Costos Operativos Autosuficiencia financiera: Ingreso Total = Costo operativo + costo del capital Si Ingreso total > Costo total; existirá PERMANENCIA EN EL TIEMPO. Si Costo Total > Ingreso total; La IMF desaparece o se mantiene solamente por subsidios. La autosuficiencia no es igual a rentabilidad, ya que en OMLA los resultados se reinvierten para el crecimiento dela IMF y la búsqueda permanente de ampliar la cobertura a mas clientes, mas puntos geográficos y más sectores de la economía vulnerable

8 INGRESOS INGRESO TOTAL INTERESES POR CARTERA COMISIONES OTROS INGRESOS
DONACIONES En un modelo de AUTOSUFICIENCIA, las donaciones deben ser ajustadas y ser consideradas como un Ingreso negativo (costo)

9 COSTOS COSTO TOTAL COSTO VARIABLE COSTO FIJO DIRECTO
Gastos Personal (Sueldos+ Fallas caja+ Aguinaldos+ Vacaciones+ Incentivos+ Cargas sociales+ Refrigerios+ Uniformes+ Capacitación)+ Alquileres+ Publicidad+ Transportes+ Comunicaciones+ Servicios Contratados+ Seguros+ Mantenimiento y reparaciones+ Depreciación. COSTOS COSTO TOTAL COSTO VARIABLE COSTO FIJO DIRECTO COSTO FIJO INDIRECTO Gasto Financiero Impuestos (IB+IG) Previsión Incobrable Sucursal Central / Nacional Algunos en proporción Cartera y otros fijos En un modelo de autosuficiencia, las tasas activas subsidiadas deben ajustarse y considerarse como un Costo adicional. El no pago de impuestos se debe tratar de la misma forma que un subsidio. El tomar al personal como “voluntarios” o como servicios, debe ajustarse como un costo adicional.

10 Cartera Equilibrio

11 CÁLCULO AUTO-SUFICIENCIA
(+) Ingresos 7,0% Gasto Financiero (-) Costos Variables 2,9% Impuestos (IB) 66.000 (=) Margen 4,1% Incobrables 17.000 (-) Costo Fijo Directo 3,5% De la sucursal 60.000 0,6% (=) Utilidad Neta (-) Costo Fijo Indirecto 70.000 0.7% De la Nacional (=) Utilidad con Nacional -0,1% CARTERA Cartera Equilibrio = Costo Fijo (directo + Indirecto) / Margen Cartera Equilibrio = / 4.1% =

12 CALCULO DEPENDENCIA DE SUBSIDIOS
(+) Ingresos Donación de (-) Costos Variables Tasa subsidiada (=) Margen (-) Costo Fijo Directo RRHH voluntarios 60.000 (=) Utilidad Neta (-) Costo Fijo Indirecto 70.000 70.000 (=) Utilidad con Nacional IDS = Subsidios / (Ingresos + subsidios) IDS = / ( ) = 14.6%

13 Eficiencia tecnológica
POSIBLES VARIACIONES Tasa Pasiva Eficiencia tecnológica Escala Riesgo (+) Ingresos 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% (-) Costos Variables 2,9% 2,9% 3,2% 2,5% 2,9% (=) Margen 4,1% 4,1% 3,8% 4,5% 4,1% (-) Costo Fijo Directo 3,5% 2,3% 3,5% 3,5% 3,0% 0,6% 1,7% 0,3% 1,0% 1,1% (=) Utilidad Neta (-) Costo Fijo Indirecto 0.7% 0.4% 0.7% 0.7% 0.7% (=) Utilidad con Nacional -0,1% 1,3% -0,4% 0,3% 0,4% CARTERA 13

14 SOCIEDADES BANCOS PUBLICOS
Actual Ingresos 195,000,000 Costos Variables 39,000,000 Margen 156,000,000 Costo Fijo Directo 101,400,000 Utilidad Neta 54,600,000 Costo Fijo Indirtecto Utilidad Ajustada - Cartera 650,000,000 30.0% 6.0% 24.0% 15.6% 8.4% Costo Fijo Indirecto 0.0% Subsidio Ajuste - 175,500,000 370,500,000 195,000,000 234,000,000 136,500,000 - 128,700,000 7,800,000 26,000,000 80,600,000 ,800,000 650,000,000 -27.0% 57.0% 30.0% 36.0% 21.0% 4.2% 19.8% 1.2% 4.0% 12.4% -11.2% Ingresos Subsidios IDS 370,500,000 45,500,000 10.94% Actual Equilibrio Crecimiento Cartera 650,000,000 996,666,667 53.33% Tasa 57.0% 68.20% 19.65%

15 ONG Actual Ingresos 5,100,000 Costos Variables 840,000 Margen
Actual Ingresos 5,100,000 Costos Variables 840,000 Margen 4,260,000 Costo Fijo Directo 2,340,000 Utilidad Neta 1,920,000 Costo Fijo Indirecto Utilidad Ajustada - Cartera 6,000,000 85.0% 14.0% 71.0% 39.0% 32.0% 0.0% Subsidio Ajuste - 5,100,000 1,620,000 2,460,000 2,640,000 1,200,000 3,540,000 ,000 900,000 2,820,000 ,720,000 6,000,000 85.0% 27.0% 41.0% 44.0% 20.0% 59.0% -15.0% 15.0% 47.0% -62.0% Ingresos Subsidios IDS 5,100,000 3,720,000 42.18% Actual Equilibrio Crecimiento Cartera 6,000,000 14,454,545 140.91% Tasa 85.0% 147.00% 72.94%