LOS ALPES SOFTWARE Raúl García David Lozano Rafael Ospino Judesly Peña.

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1 LOS ALPES SOFTWARE Raúl García David Lozano Rafael Ospino Judesly Peña

2 1. Estado Actual de la empresa D La no renovación de la certificación ISO 9001 obtenida en el año 2002. La no existencia de una administración de riesgos. La presencia de empleados imprescindibles. Los conflictos en los equipos de trabajo. La deficiente planeación. El deficiente control de las revisiones de los aplicativos y por ende la presencia de errores en ellos. O El desarrollo del sistema de Inteligencia de Negocios. El desarrollo del aplicativo de reservas hoteleras. F La empresa ha logrado un buen posicionamiento en el mercado. La certificación ISO 9001 lograda en el 2002. Cuentan con expertos en J2EE. A La competencia ofrece alternativas a menor costo. La empresa no está acorde a las exigencias del mercado en cuanto a certificaciones.

3 2. Factores críticos. RiesgoConsecuencias Un aplazamiento demasiado amplio en la salida del sistema de Inteligencia de Negocios. Cuando salga al mercado ya exista un producto similar que este ganando credibilidad y haga difícil la introducción de nuestro producto. Las labores de solución de problemas diariamente evite progresar en otros aspectos o productos de la compañía. La solución de problemas consumiría la gran parte de recursos haciendo que los nuevos productos por lanzarse al mercado sufran retrasos Los clientes mostrarían inconformismo al notar demasiados defectos. Los costos los asumiría el banco de los Alpes. Se descuidarían procesos paralelos por hacer las cosas lo más rápido posible, lo cual acarrearía otras complicaciones. La ausencia de una de las personas impresindibles. El conocimiento localizado en tan solo tres personas, ocasiona que con la ausencia de una de ellas la empresa se desestabilice notoriamente ante los clientes. Los salarios de estas personas estén por encima del promedio que maneja la empresa genera a la vez más discordias entre los empleados y descompensación económica al interior de la empresa.

4 2. Factores críticos. Diagnóstico: Tensión al interior de las personas de los proyectos por la presión que se ejerce en ellos y porque no se conoce con certeza el objetivo de su labor. La mala estimación en la planeación de tiempos y recursos, hace necesario que en repetidas ocasiones los desarrolladores deban realizar esfuerzos extras. Poca aceptación al cambio por parte de la junta directiva. Sugerencias: Mantener informadas a las personas que intervienen en los proyectos, sobre los objetivos y documentación del proyecto para que que su trabajo lo vean justificado y para que tengan cierto nivel de dominio ante el cliente. Reconocer e incentivar los esfuerzos extra de los trabajadores a través de reconocimientos especiales. Involucrar más a la junta directiva en el core de la operación de la empresa, generando reportes en los que no solo se muestren resultados sino también el proceso realizado para llegar a ellos.

5 3. Que pasaría de continuar operando de la misma manera?. Oportunidad de negocio La solución de problemas consumiría la gran parte de recursos haciendo que los nuevos productos por lanzarse al mercado sufran retrasos. Los clientes mostrarían inconformismo y pérdida de credibilidad al notar demasiados defectos. Pérdida de dinero al retirar recursos de un proyecto, atrasando su cronograma, por asumir la solución de errores encontrados. Se descuidarían procesos paralelos por hacer las cosas lo más rápido posible, lo cual acarrearía otras complicaciones, como lo es el control de calidad. El conocimiento localizado en tan solo tres personas, ocasiona que con la ausencia de una de ellas la empresa se desestabilice notoriamente ante los clientes. Los salarios de estas personas estén por encima del promedio que maneja la empresa genera a la vez más discordias entre los empleados y descompensación económica al interior de la empresa.

6 4. Infraestructura solución Responsabilizar a cada uno de los tres responsables de procesos y calidad en una de las ramas de negocio de la organización, trabajando en conjunto con dos directores de proyecto. El encargado de calidad a quien le corresponde el área donde de paquetes para la mediana empresa, ocuparía un rol adicional que sería el encargado general de calidad y procesos. Edirector de proyectos que menos carga laboral tenga, se desempeñaría como director general de proyectos, Sensibilización de todo el personal, de la importancia que tiene para la empresa y para el ellos el hecho de lograr la certificación. Capacitar a todo el personal en el sistema de calidad existente y en su respectiva área. Establecer un procedimiento de inducción de personal nuevo con el fin de que se logre conservar las buenas prácticas de calidad. Realizar documentación, de acuerdo a estándares, de los proyectos. Identificación y seguimiento a métricas.

7 5. Análisis Costo Vs Beneficio. Costos: Optimización del proceso de calidad Tiempo de todo el personal para labores de impartir o recibir capacitación. Tiempo del personal de procesos en la documentación de sus procesos. Certificación CMMI Nivel 2 Tiempo de todo el personal para labores de impartir o recibir capacitación. Tiempo de los gerentes de proyectos en la estimación de métricas. Consultoría externa Capacitaciones sobre CMMI al interior de la empresa

8 5. Análisis Costo Vs Beneficio. Retorno de la inversión: Con respecto a la optimización del proceso de calidad, la visualización de los beneficios es un poco más inmediata, aproximadamente un año, ya que se espera que en este tiempo todo el personal de la empresa adquiera como hábito el procedimiento de control y seguimiento de calidad y por tanto este sea más amigable y rápido de llevar, por tanto el impacto en el tiempo de los proyectos en esos momentos no sería muy drástico, pero si estaría ahorrando una gran cantidad de tiempo al disminuir en un gran porcentaje el número de errores soportados en producción y por tanto los recursos asignados a un proyecto podrían comprometerse gradualmente en otros proyectos. Además, que la solución de problemas también mejoraría en tiempos. La aceptación ante el cliente sería muy buena y por ende el buen nombre, del que aún hoy en día goza la entidad, se seguiría conservando. Las veces en que los desarrolladores trabajen horas extras reducirían. En cuanto a la certificación CMMI, este proceso de mejoramiento es mucho más costoso para la entidad, pero al cabo de dos años que es cuando se estima que se puede obtener dicha certificación y teniendo en cuenta que para ese momento la empresa tendría un mejor nivel de maduración en cuanto a organización y a calidad, podría participar en un margen mayor de licitaciones.

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