Teorías de la Administración

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1 Teorías de la Administración
Desde la teoría clásica a la actualidad

2 Evolución de la teoría administrativa
1903 Teoría de la administración científica 1909 Teoría de la burocracia 1916 Teoría Clásica (organización formal) 1932 Teoría Relaciones Humanas (organización informal) 1947 Teoría Estructuralista (análisis intra e interorganizacional) 1951 Teoría de Sistemas Evolución de la teoría administrativa

3 Evolución de la teoría administrativa
1953 Enfoque socio técnico (Administración de la tecnología) 1954 Teoría neoclásica (enfoque ecléctico) 1957 Teoría del comportamiento (estilos de administración) 1962 Desarrollo Organizacional (cambio organización) 1972 Teoría Situacional (contingencial) Evolución de la teoría administrativa

4 Teorías de la administración

5 La Administración Científica
FREDERICK TAYLOR

6 ADMINISTRACION CIENTIFICA
F. Taylor Carl Barth Henry Gantt H. Emerson Frank Gilbreth Lilian Gilbreth ADMINISTRACION CIENTIFICA Principales representantes de la administración científica

7 Escuela de la Administración científica
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece a un intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y a la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor. Escuela de la Administración científica

8 Frederick taylor Escuela de la Administración científica
FUNDADOR DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA EMPEZÓ DE ABAJO TRABAJANDO COMO JORNALERO Y EN SÓLO 6 AÑOS ASCENDIÓ A INGENIERO EN JEFE En un primer momento, se preocupaba exclusivamente por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempos y movimientos. Luego concluyó la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. Desarrolló sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero. Frederick taylor Escuela de la Administración científica

9 3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores: 1. Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Escuela de la Administración científica

10 Organización Racional del Trabajo (ORT)
Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso originaba diferentes maneras y métodos de hacer la misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante el análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo Organización Racional del Trabajo (ORT) Escuela de la Administración científica

11 estudio de tiempos y movimientos
Taylor comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes: Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano. Adaptación de los obreros a la propia tarea. Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos. Mayor especialización de las actividades. Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo. estudio de tiempos y movimientos Escuela de la Administración científica

12 La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse como la elaboración de una unidad de producto por unidad de tiempo; en otros términos, es el resultados de la producción de alguien en un determinado periodo. Cuando mayor sea la eficiencia, mayor será la productividad. F. Taylor concluyó: El trabajo puede ser ejecutado mejor y más económicamente a través de la subdivisión de funciones. El trabajo de cada persona en la organización debería limitarse a una única tarea o función predominante. Entrenó a los operarios, los especializó. Taylor encaró sistemáticamente el estudio de la organización. Pero tuvo un sentido mecanicista. Ignoró los aspectos humanos. Escuela de la Administración científica

13 División del trabajo y especialización del obrero
Una de las consecuencias del estudio del tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero con el fin de elevar su productividad, se llego entonces a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una sola tarea especifica y sencilla. El obrero perdió la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, sencilla y estandarizada, durante su jornada de trabajo. División del trabajo y especialización del obrero Escuela de la Administración científica

14 Diseño de cargos y tareas
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo en una organización. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes que ejecutan determinadas tareas especificas. Si el cargo es muy sencillo y elemental, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetidamente mientras trabaja. Si el cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente. Diseño de cargos y tareas Escuela de la Administración científica

15 Principales aportaciones de la administración científica
1. Concepto de administración como ciencia: Debido a que usaba métodos científicos, en especial al observación metódica y la medición. 2. Concepto de eficiencia. Considerada como la correcta utilización de los recursos disponibles para producir. 3. Estudio de tiempos y movimientos: Análisis de la forma como realizan el trabajo los operarios para aumentar su eficiencia al reducir errores y desperdicio. 4. División del trabajo y especialización: Indica qué debe hacer cada trabajador y el aumento de la eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad. Principales aportaciones de la administración científica

16 Principales aportaciones de la administración científica
Producción en serie: Al planear las tareas específicas de cada trabajador especializado y estructurarlas en una línea de producción. Pago mediante incentivos y premios: Los trabajadores que más producían ganaban más dinero, premiado con ello su esfuerzo y eficiencia. Estandarización: Con ella se buscaba que la máquina, el equipo y las condiciones de trabajo fueran lo más homogéneas posible siempre que se fuese a producir algo. Supervisión de funciones: Implica que cada supervisor se especialice en un área de trabajo específica. Principios de administración científica: Planear. Para no improvisar al realizar el trabajo. Preparación. Generar condiciones adecuadas organizando el trabajo. Control. Supervisar que todo se hiciera según lo previsto. Ejecución. Implicaba disciplina en la realización del trabajo. Principales aportaciones de la administración científica

17 Teoría Clásica HENRY FAYOL

18 Teoría Clásica de la Administración
El fundador de esta teoría fue HENRI FAYOL, en el año de 1916. La Teoría Clásica de la administración fue la respuesta europea a la administración científica. Fayol aplica principios que se relacionan más con la administración superior que con el taller. Su escuela es la del “proceso administrativo” (conjunto de actividades que hace un administrador). Se caracterizaba por el “énfasis en la estructura que la organización debería tener para ser eficiente”. Fayol consideraba que la eficiencia es el fruto de un esfuerzo colectivo. Veía a la organización como un todo. Teoría Clásica de la Administración

19 Teoría Clásica de la Administración
Fayol plantea seis funciones de cuya interrelación y eficiencia depende la buena marcha de la organización: Operaciones técnicas: producción, fabricación y transformación. Operaciones comerciales: compras, ventas y cambios. Operaciones financieras: obtención y ampliación de capitales. Operaciones de seguridad: Protección de bienes y personas. Operaciones de contabilidad: inventarios, balances, costos y estadísticas. Operaciones administrativas: previsión, organización, dirección, coordinación y control. Teoría Clásica de la Administración

20 Los 14 principios de Fayol
1. División del trabajo: La labor será más eficiente cuanto más se especialicen las personas. 2. Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse obedecer. Al asignar responsabilidad debe darse autoridad. Los gerentes tienen el derecho formar de dar órdenes y deben hacerlo para que se hagan las cosas. 3. Disciplina: Las personas que pertenecen a una organización deben respetar las reglas que rigen 4. Unidad de mando: cada persona recibe órdenes de un solo superior. Cada empleado debe tener un jefe y sólo uno.

21 Los 14 principios de Fayol
5. Unidad de dirección: las actividades que tienen un mismo objetivo debe tener un solo jefe y un solo plan. Las personas que realizan actividades que tienen el mismo objetivo dentro de la organización deben ser dirigidas por el mismo jefe. 6. Subordinación del interés particular al interés general: Los intereses personales de aquellos que integran una organización no deben tener más peso que los intereses organizacionales. 7. Remuneración del personal: El pago por el trabajo realizado debe ser justo tanto para el empleado como para el empleador. 8. Centralización: la autoridad debe concentrarse. Los gerentes tienen la responsabilidad de otorgar suficiente autoridad a los subordinados para realizar exitosamente las tareas.

22 Los 14 principios de Fayol
9. Jerarquía (Cadena escalar): deben existir niveles desde la autoridad más alta hasta la más baja. Todos los puestos de una organización están relacionados de tal manera que cada persona tiene un jefe, exceptuando al jefe general. 10. Orden (material y social): Las personas y los recursos de una organización deben estar en el lugar justo en el momento en que se necesiten. 11. Equidad: lealtad, bondad y justicia de los superiores con los subordinados. Los gerentes deben ser justos con sus empleados. 12. Estabilidad del personal: Una organización que tiene alta rotación de personal (los empleados que salen de la organización con alta frecuencia) es menos eficiente que la que tiene estabilidad.

23 Los 14 principios de Fayol
13. Iniciativa: libertad para proponer y ejecutar. Los subordinados deben tener suficiente libertar para llevar a cabo sus tareas. 14. Unión del personal: la unión hace la fuerza. Una organización trabaja mejor cuando todos sus integrantes se identifican unos con otros y con la organización, y se sienten orgullosos de ser parte de ella

24 Principales autores de la teoría clásica
Henri Fayol. Fundador de la teoría clásica. Definió la administración y estableció el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estableció funciones administrativas. Diferenció claramente la administración de la organización e introdujo los conceptos de autoridad de línea y staff. Lyndall Urwick. Planteó los elementos de la administración y una serie de principios básicos como el de autoridad, especialización y control. Luther Gulick. Considerado el más erudito (inteligente) de los autores clásicos, postuló los elementos de la administración y fue un verdadero investigador de la disciplina administrativa. James Mooney. Innovó la Teoría de la organización, considerándola como un todo y distinguiendo las funciones que la formaban. Principales autores de la teoría clásica

25 Críticas a la Teoría Clásica
Se ha considerado que esta teoría es poco formal al carecer de experimentación y comprobación de sus hipótesis, al igual que la administración científica. Simplificaba en demasía el estudio de la organización, racionalizándolo casi sin tomar en cuenta el elemento humano en el contexto de la organización como un sistema cerrado. Críticas a la Teoría Clásica

26 Aportes de la Teoría Clásica
Proceso administrativo. Este concepto surge como una integración de las funciones de planeación, organización, dirección, coordinación y control. Funciones organizacionales. Los autores dividen estas funciones en administrativas, técnicas, comerciales, financieras, contables y de seguridad. Conceptos de organización formal e informal. Estos conceptos diferencian claramente el estudio de la administración. Principios de administración. Los principios que destacan son: el espíritu de equipo, la disciplina, la autoridad y la responsabilidad. Concepto de línea y staff. Se establece la existencia de órganos de asesoría o staff dentro de la empresa, mismo que tienen autoridad dentro de la “línea formal de mando”. Aportes de la Teoría Clásica

27 Resumen I. Aplica método científico Principios de la administración:
Tiempos y movimientos Selección de personal Control del trabajo División de responsabilidades Escuela de la administración científica (Taylor) II. Estudio sistemático de la administración Teorías clásica y científica - Funciones de la organización: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contabilidad, administrativas Proceso administrativo: prever, organizar, dirigir, coordinar, controlar. 14 principios de la administración Escuela del proceso administrativo (Fayol) III. Máxima eficiencia a menor costo

28 Teorías de la Burocracia, Relaciones Humanas y Comportamiento

29 Teoría de la burocracia
MAX WEBER

30 Teoría de la burocracia
La teoría burocrática surge en la década de los cuarenta, a partir de los estudios derivados de la Sociología de la burocracia de Max Weber. El término burocracia conlleva varias connotaciones para el común de las personas. Se refiere a una organización grande y llena de trabas, con trámites excesivos y morosos; para algunos pensadores de ciencias políticas. Burocracia indica un tipo de organización que asegura que el comportamiento de los empleados sea predecible. Esto mediante la racionalización de todos sus actividades laborales. Es una reacción ante las deficiencias de las teorías clásicas y de las relaciones humanas. Surge de la necesidad de administrar adecuadamente el trabajo realizado en las grandes empresas de la posguerra. Teoría de la burocracia

31 Características de la burocracia
Normas y reglamentos. Deben ser conocidos por todos, estar por escrito y contemplar sanciones para quienes no los siga. Comunicación formal. Toda comunicación debe hacerse por escrito y seguir los canales formales establecidos. División racional del trabajo. Significa que las actividades deben estar diferenciadas y los puestos de trabajo ser claros y específicos, logrando especialización y evitando duplicidad de funciones. Impersonalidad en las relaciones. Los puestos son más importantes que las personas; éstas se van y los puestos permanecen. Autoridad y jerarquía clara. Cada trabajador debe tener un solo jefe y la relación jefe-subordinado debe seguir las reglas y canales establecidos por la organización. Características de la burocracia

32 Características de la burocracia
Procedimientos estandarizados de trabajo. Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo debe dividirse en partes, para que cualquiera que ocupe un puesto sepa cómo desempeñarse. Promoción por competencia técnica. Los trabajadores más expertos deben ocupar los puestos más altos en la jerarquía Administradores especialistas. La burocracia postula que la administración de las empresas debe quedar en manos de profesionales y no de sus dueños. Profesionalización del trabajo. Cada trabajador es un profesional de su área: se especializa y sigue una carrera dentro de la organización, escalando puestos (carrera administrativa) en su área funcional. El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible. Al definir claramente cada puesto, el trabajador es controlado y supervisado más fácilmente. Características de la burocracia

33 Teoría de las relaciones humanas
ELTON MAYO

34 Teoría de las relaciones humanas
El enfoque de las relaciones humanas, también llamado humanístico, dio un giro radical a la TGA. El énfasis de esta teoría está en las personas, con su amplia gama de necesidades, deseos, motivaciones y problemas). No en las actividades ni en la estructura de la organización. Teoría de las relaciones humanas

35 Teoría de las relaciones humanas
Desarrollada por Elton Mayo en 1927, en la Western Electric de Chicago. Nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo: Aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. Los estudios de Elton Mayo derivaron en la consideración de variables de la productividad en el trabajo, como lo son: la integración social y las relaciones interpersonales, el grupo de trabajo y la existencia de grupos informales. Teoría de las relaciones humanas

36 ¿Qué es la experiencia de Hawthorne?
Buscaba determinar el efecto de la iluminación en la productividad de los trabajadores. La iluminación fue incrementada paulatinamente con un aumento paralelo de la productividad. Además se establecieron tiempos de descanso, servicio médico por parte de una enfermera y otras consideraciones como parte de la investigación que Elton Mayo realizó hasta 1932. Cuando los trabajadores fueron devueltos a sus condiciones físicas de trabajo iniciales la productividad no cayó. ¿Qué es la experiencia de Hawthorne?

37 ¿Qué es la experiencia de Hawthorne?
Se concluyó que el nivel de producción es consecuencia de la integración social. El comportamiento de los trabajadores se apoya en el grupo, como parte de la conformación de grupos informales dentro de la organización. El grupo recompensa y sanciona a sus miembros. El estudio de Hawthorne demostró cómo algunos trabajadores preferían producir menos antes que enemistarse con los compañeros. ¿Qué es la experiencia de Hawthorne?

38 ¿Cómo definió a la organización la teoría de las relaciones humanas?
Del resultado de los estudios efectuados en Hawthorne, se desarrolló la teoría de las relaciones humanas. Su base era la definición de la empresa como un sistema social formado por personas que deben cooperar para lograr los fines proyectados. Surge al concepción de hombre social, el trabajador tiene relaciones interpersonales. Introduce el concepto de motivación: Explica el comportamiento de un trabajador, resaltando que no siempre es el dinero el elemento motivante. ¿Cómo definió a la organización la teoría de las relaciones humanas?

39 Aportaciones de la Teoría de las relaciones humanas
Surge el estudio de las necesidades humanas, entre las que destacan las fisiológicas: Alimentarse, Descansar, Dormir, entre otras). Se plantea la importancia de la moral y la actitud positiva: Se señalan como puntos clave para la obtención de resultados en el trabajo y como conglomeradores de los grupos. Surge el concepto de liderazgo y las primeras teorías al respecto. Además estudios formales sobre la comunicación grupal y las dinámicas de desarrollo de los grupos. Aportaciones de la Teoría de las relaciones humanas

40 Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas
Se dice que la experiencia de Hawthorne, consideró aspectos superficiales y sacó conclusiones imprecisas, como una inadecuada percepción de los operarios, ya que no siempre reaccionaban positivamente a los estímulos no económicos. Para algunos se le considera una teoría básicamente manipuladora: Esto en tanto que era una “estrategia sutil para engañar a los operarios y hacerlos trabajar más y exigir menos”. Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas

41 Teoría del comportamiento
MASLOW – HERZBERG - MCGREGOR

42 Teoría del comportamiento
Conocida como Teoría Behaviorista, significó una nueva dirección y un nuevo enfoque de la teoría administrativa. Se descartan las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores. Se adoptan posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas. La psicología individual se orientó hacia la psicología social, la cual evolucionó hacia la psicología organizacional. Para poder explicar cómo se comportan las personas, es necesario el estudio de la “motivación humana”. Teoría del comportamiento

43 Teoría del comportamiento
Se centró en el comportamiento organizacional más que en el comportamiento humano individual o de pequeños grupos sociales: El administrador necesita conocer las necesidades humanas. Busca comprender mejor el comportamiento humano para utilizar la motivación como medio para mejorar la calidad de vida en las organizaciones. Teoría del comportamiento

44 Teoría “X” y Teoría “Y” Douglas McGregor
Douglas McGregor: psicólogo social, comparó dos estilos antagónicos de administrar: Un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (Teoría X). Un estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (Teoría Y). Teoría “X” y Teoría “Y” Douglas McGregor

45 Teoría “X” y Teoría “Y” Douglas McGregor
Es la concepción tradicional de la administración, refleja un estilo rígido, duro y autocrático: Considera a las personas como simples recursos o medios de producción. Limita a las personas para que trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares. Se toman en cuenta solo los objetivos de la organización. Teoría “X” y Teoría “Y” Douglas McGregor

46 Teoría “X” y Teoría “Y” Douglas McGregor
Se basa en las siguientes convicciones sobre el comportamiento de las personas: Son perezosas e indolentes. Evitan el trabajo. Evitan la responsabilidad para sentirse más seguras. Necesitan ser controladas y dirigidas. Son ingenuas y no poseen iniciativa. Teoría “X” y Teoría “Y” Douglas McGregor

47 Teoría Y Teoría “X” y Teoría “Y” Douglas McGregor
Es la concepción moderna de la administración: Desarrolla un estilo abierto, dinámico y participativo. Crea oportunidades. Libera potencialidades y remueve obstáculos. Impulsa el crecimiento individual y proporciona orientación hacia los objetivos. Teoría “X” y Teoría “Y” Douglas McGregor

48 Teoría Y Teoría “X” y Teoría “Y” Douglas McGregor
Se basa en ideas y premisas actuales con respecto a las personas: Se esfuerzan, les gusta tener que hacer. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Buscan y aceptan responsabilidades y desafíos. Pueden automotivarse y autodirigirse. Son creativas y competentes. Teoría “X” y Teoría “Y” Douglas McGregor

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50 ENFOQUE desarrollo organizacional

51 ENFOQUE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
D.O se define como la filosofía que tiene como objetivo lograr un cambio planeado en las organizaciones, de tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados, y retos DESAFÍO DE LOS GERENTES DE MEDIADOS DE LOS ´60: Movilizar los RRHH hacia la consecución de los objetivos de la organización Organizar el trabajo, el ambiente de trabajo, los sistemas comunicacionales y las relaciones de la gente, para que el bienestar personal, el desarrollo y el crecimiento, así como la satisfacción, sean significativamente alcanzados en el trabajo. ENFOQUE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

52 ENFOQUE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
D.O = ESFUERZO DE CAMBIO PLANEADO Y DIRIGIDO LOS GRUPOS HUMANOS SON LA PRINCIPAL META PRINCIPAL DE LOS PROGRAMAS CAMBIO PLANEADO ENFOQUE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

53 ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN
Objetivo central del D.O: conseguir que los procesos técnicos y sociales que toman lugar en los grupos humanos alcancen niveles óptimos de efectividad. Creencia del D.O: la solución de los problemas que enfrenta un grupo la aportan mejor los propios involucrados y, por tanto, es necesario facilitar la interacción de los integrantes en pos del mejoramiento del grupo. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN ENFOQUE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

54 PARTICIPACIÓN - TRABAJO EN EQUIPO
ES LA INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO, QUE ESTÁ ORIENTADA AL MEJORAMIENTO DE LAS INTERACCIONES INTERNAS Y HACIA EL DESARROLLO DE UN ALTO GRADO DE COMPROMISO CON LAS METAS BUSCADAS POR EL GRUPO ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN PARTICIPACIÓN - TRABAJO EN EQUIPO ENFOQUE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

55 Enfoque de contingencias

56 Enfoque de contingencias
Este enfoque refuta los principios universales de la administración afirmando que diversos factores, internos y externos, pueden afectar el desempeño de la organización. Considera que no existe una “única manera” de administrar ya que las circunstancias cambian. Enfoque de contingencias

57 Enfoque de contingencias
A las características situacionales se les llama contingencias y algunas son: La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente externo de la organización. Las fortalezas y debilidades. Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los trabajadores. Los tipos de tareas, recursos y tecnologías que se utilizan. Enfoque de contingencias

58 Enfoque de contingencias
Contribuciones del enfoque de contingencias: Hay más de una forma de alcanzar una meta. Los gerentes pueden adaptar la organización a la situación. Identificar las contingencias más importantes. Limitaciones del enfoque de contingencias: No todas las contingencias críticas se han identificado. La teoría puede no ser aplicable a todos los problemas administrativos. Enfoque de contingencias