CURSO: Administración del Proceso Productivo

Presentación del tema: "CURSO: Administración del Proceso Productivo"— Transcripción de la presentación:

1 CURSO: Administración del Proceso Productivo
UNIVERSIDAD PANAMERICANA DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS EXTENSIÓN BARILLAS, HUEHUETENANGO CURSO: Administración del Proceso Productivo Facilitador: Lic. Francisco Javier Méndez

2 ¿Qué es la Administración de Operaciones?
En una época se refería principalmente a la producción manufacturera. Se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Los insumos para el sistema son la energía, materiales, mano de obra, capital e información, como lo muestra la figura siguiente.

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4 Los insumos se convierten en bienes y/o servicios mediante la tecnología del proceso, que es el método particular que se utiliza para hacer la transformación. . Si se cambia la tecnología, se altera la manera en que se utiliza un insumo en relación con otro, y también pueden cambiar los productos resultantes. Los tipos de insumos que se utilizan varían de una industria a otra.

5 Sistema de Producción Consiste en insumos, procesos, productos y flujo de información que lo conectan con los clientes. Conjunto de componentes interrelacionados, interdependientes o que interactúan; que tienen por finalidad el logro de determinados objetivos, en este caso la creación de un producto o servicio.

6 Procesos Es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose un producto para el cliente. El tipo de procesos primarios puede variar dependiendo de las empresas de producción de bienes o de servicios.

7 La Administración de Operaciones como un Conjunto de Decisiones.
Se refiere a los tipos de decisiones que deben tomar los Gerentes de Operaciones. Estas decisiones definen el alcance y contenido de la Administración de Operaciones. Algunas decisiones son de carácter estratégico y otras de índole táctico.

8 Las decisiones estratégicas son menos estructuradas y tienen consecuencia a largo plazo.
Las decisiones tácticas son más estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo. Las decisiones estratégicas tienden a enfocarse sobre toda la organización rebasando las divisiones departamentales. Las decisiones tácticas tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos, equipos y tareas.

9 La toma de decisiones estratégicas o tácticas es un aspecto esencial de todas las actividades administrativas, incluida la administración de operaciones. Lo que distingue a los gerentes de operaciones son las decisiones que toman, ya sean individuales o con otras personas. Estas decisiones podemos dividirlas en cinco categorías, para una mejor aplicación, siendo estas las siguientes:

10 Selecciones de Estrategias: Un gerente de Operaciones ayuda a determinar las estrategias globales y las prioridades competitivas y decide si la estrategia de flujo tendrá que organizar los recursos en torno a productos o procesos. Procesos: Fundamentales para todas las actividades que producen bienes o servicios. Los Gerentes de Operaciones toman desiciones de procesos acerca de los tipos de trabajo que serán utilizados en la planta, la cantidad de automatización y los métodos que permitirán mejorar los procesos actuales.

11 Calidad: Los gerentes de operaciones ayudan a establecer objetivos de calidad y buscan la forma de mejorar la calidad de los productos y servicios de la empresa, sirviéndose de inspecciones y métodos estadísticos para vigilar la calidad producida por los procesos. Capacidad, Localización y Distribución: Los gerentes de operaciones ayudan a determinar la capacidad del sistema; la localización de nuevas instalaciones, incluidas las de carácter mundial; así como la organización de un departamento y la distribución física de instalaciones.

12 Decisiones de Operación: Se refieren al funcionamiento de la instalación una vez que ha sido construida. En esta etapa los gerentes de operaciones ayudan a: Coordinar las diversas partes de la cadena de suministro interna y externa. Pronostican la Demanda. Administran el inventario y Controlan los niveles de personal y de salida de productos a través del tiempo.

13 También en esta etapa los gerentes de operaciones toman decisiones sobre:
Expedición de órdenes de compra o producción y las cantidades que deberán de comprar o producir. Deciden la conveniencia de implementar las Técnicas Justo a Tiempo”. Que clientes o trabajos deberán de tener la mayor prioridad. El uso y la programación de recursos en proyectos grandes.

14 Aunque las circunstancias de cada situación varían, la toma de decisiones implica generalmente los mismos pasos básicos: Reconocer y definir claramente el problema. Recabar la información necesaria para analizar posibles alternativas y Elegir la alternativa más atractiva y ponerla en práctica. Los administradores deben relacionar cuidadosamente sus decisiones estratégicas y tácticas para lograr la máxima eficiencia.

15 Decisiones Vinculadas Entre Sí: Deben reflejar la estrategia corporativa completa y deben estar vinculadas entre sí. Es cierto que las distintas selecciones pueden tener sentido en forma individual, pero es posible que colectivamente no produzcan el mejor resultado. Estrategias y Análisis: El gerente de operaciones tiene que poner en práctica gran variedad de técnicas analíticas para la toma de decisiones.

16 La Administración de Operaciones Como Función
Las operaciones no son más que una de las múltiples funciones que realiza una organización. Generalmente las compañías asignan cada función a un departamento por separado. Sin embargo, muchas de esas funciones están relacionadas entre sí y la coordinación y la comunicación efectivas son esenciales para alcanzar las metas de una organización.

17 Tipos de Organizaciones
Funciones Contabilidad Distribución Ingeniería Operaciones Finanzas Recursos Humanos Marketing Tipos de Organizaciones Manufacturas Construcción Transporte Salud

18 Departamento de Operaciones (Producción):
Responsable de la Transformación real de los insumos en productos o servicios terminados. Contabilidad: Recaba, resume e interpreta la información financiera. Distribución: Se encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y productos..

19 Recursos Humanos (o personal):
Ingeniería: Desarrolla diseños de productos y servicios, y métodos de producción. Finanzas: Asegura e invierte activos de capital de la compañía. Recursos Humanos (o personal): Contrata y capacita a los empleados. Marketing: Genera Demanda para la producción de la compañía.

20 Los gerentes de operaciones deben recurrir a muchas áreas de habilidades: Usan el análisis cuantitativo; el conocimiento de sistemas de información; los conceptos del comportamiento organizacional y el conocimiento de diversos métodos internacionales para extraer ideas útiles. Las operaciones son una excelente ruta para hacer carrera en muchas organizaciones. En las empresas manufactureras más del 45% de los altos ejecutivos designados tenían experiencia en operaciones.

21 Manufacturas y Servicios: Diferencias y Semejanzas.
La administración de operaciones hasta mediados del siglo XX se concentró en organizaciones manufactureras, por lo que recibía el nombre de Administración Industrial o de la Producción. Hoy en día los gerentes aplican conceptos de análisis de procesos, calidad, diseño de trabajos, capacidad, localización de instalaciones, distribución de inventario y programación tanto para manufacturas como para la provisión de servicios. Los beneficios: Mejor calidad, menores costos y un valor más alto para los clientes.

22 Diferencias Entre Manufacturas y Servicios
Características en Base a la naturaleza material. Manufactura De Servicio Físicos Durables Intangibles Perecederos

23 Características Físicas:
Manufactura De Servicio Los productos pueden ser producidos y transportados en previsión de la demanda futura en base a la creación de inventarios. No pueden ser producidos de antemano. No se pueden usar inventarios de bienes terminados.

24 De Acuerdo al Contacto con el Cliente:
Manufactura De Servicio Los clientes tienen un contacto escaso o nulo con el sistema de producción. Existe un alto contacto con el cliente.

25 De Acuerdo al Tiempo de Respuesta:
Manufactura De Servicio Se tienen varios días o semanas para satisfacer la demanda del cliente. Muchos servicios tienen que suministrarse en escasos minutos de la llegada del cliente.

26 De acuerdo a la localización y el tamaño de la Operación:
Manufactura De Servicio Se atienden a mercados regionales, nacionales o internacionales, por lo que se requieren grandes instalaciones, un grado mayor de automatización y una inversión de capital cuantiosa. Los servicios no pueden ser embarcados a lugares distantes.

27 De Acuerdo a la Medición de la Calidad:
Manufactura De Servicio Se crean productos tangibles y su calidad es relativamente fácil de medir. Generalmente son intangibles y difíciles de medir su calidad.

28 SEMEJANZAS ENTRE MANUFACTURAS Y SERVICIOS
Toda organización tiene procesos que deben ser diseñados y administrados con eficacia. A todas las organizaciones les interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las organizaciones de servicio no solo brindan servicios.

29 La administración de operaciones es tan pertinente para las operaciones de manufactura como para los servicios. Necesitamos poseer conocimientos de administración de operaciones, independientemente del tipo de organización en la que trabajemos y de la función que más atraiga nuestro interés.

30 FIN DE LA SEGUNDA PARTE