2º LADE A Sergio Pérez Trujillo Manuel Calvo Cervera.

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1 2º LADE A Sergio Pérez Trujillo Manuel Calvo Cervera

2 MENÚ ANÁLISIS ELEMENTOS DESCRIPTIVO ESTRUCTURALES CONFIGURACIÓN
ORGANIZATIVA FACTORES DE CONTINGENCIA

3 ANÁLISIS DESCRIPTIVO INTRODUCCIÓN MISIÓN VISIÓN HISTORIA OBJETIVOS
ACTIVIDADES

4 Introducción Jayquesa S.L. es una empresa familiar, que conjuga el sabor de la tradición de muchos años de experiencia, con el dinamismo, esfuerzo y modernidad que requieren estos tiempos. Siendo una empresa joven que apuesta por el futuro y por mejorar las cosas día a día. En Jayquesa S.L. son especialistas en hacer los mejores jamones, quesos y embutidos ibéricos, seleccionando en origen las mejores materias primas. La experiencia con los años, las mejores tecnologías y las mejores materias primas, hacen que nuestros productos sean reconocidos por los mejores restaurantes, gourmets y tiendas especializadas con productos de máxima calidad.

5 Actividades Principales Secundarias Fabricación Distribución
Comercialización Jamones, Quesos y Embutidos Vinos Productos del pato Patés Conservas Distribución Comercialización

6 HISTORIA Septiembre 1980 Se planta la base del grupo empresarial actual naciendo el negocio familiar, formado por Mª Isabel Trujillo y Luciano Pérez. 1981. Entra a formar parte del negocio un tercer socio, pasando a denominarse COMERCIAL PECA, con cuya denominación funcionó hasta marzo de 1985. . 1985 En abril de ese mismo año nace la empresa JAYQUESA, S.A. sobre la base del negocio existente. Su actividad era la venta de jamones y quesos principalmente, y muy tímidamente embutidos. 1987. Marisa y Luciano se hacen con el 100% de la sociedad. 1988. JAYQUESA se transforma en una sociedad limitada 1987 Marisa y Luciano se hacen con el 100% de la sociedad. Abril La fábrica comienza su actividad como saladero de jamones y embasado de productos cárnicos.

7 HISTORIA

8 1987. Marisa y Luciano se hacen con el 100% de la sociedad.
1988. JAYQUESA se transforma en una sociedad limitada. Octubre Se crea la sociedad PRODUCTOS CÁRNICOS IBÉRICOS, S.L., con el fin de además ser fabricantes de cárnicos. Abril La fábrica comienza su actividad como saladero de jamones y embasado de productos cárnicos.

9 Octubre 1990. Se crea la sociedad PRODUCTOS CÁRNICOS IBÉRICOS, S. L
Octubre Se crea la sociedad PRODUCTOS CÁRNICOS IBÉRICOS, S.L., con el fin de además ser fabricantes de cárnicos. Abril La fábrica comienza su actividad como saladero de jamones y embasado de productos cárnicos. Debido al volumen del negocio, se realiza una ampliación de las instalaciones, pasando a compartir JAYQUESA, S.L. y PRODUCTOS CÁRNICOS IBÉRICOS S.L. dichas instalaciones, actuando la primera como distribuidora y la segunda como fabricante. 1996. Se crea SUBBÉTICA DE QUESOS, S.L., con el objetivo de construir una fábrica de productos lácteos.

10 1996. Se crea SUBBÉTICA DE QUESOS, S. L
1996. Se crea SUBBÉTICA DE QUESOS, S.L., con el objetivo de construir una fábrica de productos lácteos. Agosto La sociedad adquiere una fábrica de embutidos y salazones de jamones en Cumbres Mayores, Huelva. 1999. Se produce el cambio de denominación de la sociedad PRODUCTOS CÁRNICOS IBÉRICOS, S.L., que pasa a denominarse SIERRA Y VALLE JAMONES Y EMBUTIDOS, S.L. Marzo La SUBBÉTICA DE QUESOS, S.L. empieza su actividad de fabricación distribuyendo los productos como marca propia. 2005. Celebración del 20 aniversario de Jayquesa S.L.

11 Misión, visión y objetivos
Ofrecer sus productos y servicios a sus clientes con la mejor calidad posible, mediante seguimiento y control exhaustivo durante el proceso de producción y elaboración de los mismos, manteniendo el régimen familiar en la propiedad. Duplicar las ventas Buscar clientes más especializados. Incorporación al negocio familiar de los hijos Mantenerse en el mercado Mejorar la cartera de clientes medios

12 ELEMENTOS ESTRUCTURALES
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ESTRUCTURA FORMAL ORGANIGRAMA ANÁLISIS DE PROCESOS ANÁLISIS DE LA CULTURA Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN DESARROLLO VIRTUAL

13 Descripción y análisis de puestos de trabajo
GERENTE OPERARIO JEFE DE VENTAS JEFE DE ADMINISTRACIÓN

14 GERENTE Misión principal: define la Política, Objetivos y Estrategias de la empresa. Autoridad jerárquica: sobre todos los departamentos. Define las funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo. Responsabilidades: controlar los departamentos de Calidad, Ventas, Administración y Almacén. Emite tarifas y ofertas, establece ruteros y audita inventario. Toma de decisiones: aprobar mediante firma los pedidos en los que Jayquesa S.L. asume el crédito; aprobar el acta de reunión, el Plan anual de auditorías; aprobar y cerrar las acciones correctivas derivadas de las desviaciones detectadas en las auditorías internas; marca los valores esperados de los indicadores de calidad. Control de su actividad: está controlado por el Consejo de Administración. Sistema de remuneración: salario. Actividades generales: reunión diaria con el jefe de ventas, con el jefe de almacén y jefe de administración; revisión de saldos y movimientos en los bancos; citas con grandes clientes. Colabora con: el Responsable de Calidad en la elaboración, revisión y modificación de los documentos, y le informa de las acciones bajo su responsabilidad. Coopera con los auditores para el éxito de la auditoría. Colabora junto con el Jefe de Almacén en la realización de las compras. Aspectos más duros: los malos resultados, incumplimiento de los objetivos marcados, problemas de tesorería. Aspectos más satisfactorios: cuando se cumplen los objetivos, se obtienen beneficios, el cliente está contento con los servicios y los empleados se sienten realizados e integrados en la organización. Cualificación: experiencia de 5 a 10 años en puesto similar o Licenciado en Empresariales.

15 JEFE DE VENTAS Misión principal: control de los vendedores y de los “merchan”, así como la definición de las estrategias de marketing. Autoridad jerárquica: sobre los vendedores y los “merchan”. Responsabilidades: gestión de cobros; formación que reciben las personas asignadas bajo su departamento; implantación de las acciones correctivas y preventivas designadas por la gerencia o por el Responsable de Calidad. Toma de decisiones: incentivos a los vendedores por las ventas; establecer los planes de publicidad y promoción, tanto a nivel global, como por productos y mercados; aprobación de los clientes. A quién obedece: Gerente. Control de su actividad: Gerente. Sistema de remuneración: Salario fijo, más incentivos por objetivos. Actividades generales: seguimiento de las ventas diarias, reunión y cobro diario a los vendedores, reunión diaria con el gerente, visita a grandes clientes Colabora con: el Responsable de Calidad en la elaboración, revisión y modificación de los documentos, y le informa de las acciones bajo su responsabilidad. Coopera con los auditores para el éxito de la auditoría. Colabora con el departamento de Administración mediante el control de las facturas a los vendedores y la recogida de los cobros. Aspectos más duros: disminución de las ventas, el incumplimiento de los objetivos marcados en la estrategia de marketing, fracaso en importantes negociaciones. Aspectos más satisfactorios: incremento de las ventas y de la cuota de mercado, cumplimiento de los objetivos, las personas bajo su cargo estén motivadas e identificadas. Cualificación: experiencia demostrable en puesto similar a durante al menos 5 años.

16 OPERARIO Misión principal: preparación de los pedidos.
Responsabilidades: firmar las hojas de preparación de carga cuando preparan los pedidos; realizar la implantación de las acciones correctivas y preventivas cuando sean designadas por la gerencia o por el responsable de calidad. A quién obedece: Jefe de Logística. Control de su actividad: Jefe de Logística y Responsable de Calidad. Sistema de remuneración: salario más incentivos por horas extras. Actividades generales: preparar los pedidos; recibir devoluciones; cargar el camión bajo la supervisión del Jefe de Logística según la hoja de carga y los albaranes; detectar las no conformidades que se pueden producir y comunicárselas al Responsable de Calidad; recepción de la materia prima; comprobación de las devoluciones. Colabora con: el Responsable de Calidad en la elaboración, revisión y modificación de los documentos, coopera con los auditores para el éxito de la auditoría. Aspectos más duros: la rutina, la exigencia física, no toma decisiones. Aspectos más satisfactorios: las gratificaciones obtenidas por el trabajo. Cualificación: E.S.O., carné de manipulador de alimentos.

17 JEFE DE ADMINISTRACIÓN
Misión principal: controlar los departamentos de Contabilidad, Gestión Comercial y la centralita, así como dirigir el equipo humano bajo su cargo. Autoridad: sobre los departamentos de Contabilidad, Gestión Comercial y centralita. Responsabilidades: la formación de las personas asignadas bajo su departamento, poner en marcha acciones correctivas y preventivas derivadas de un informe de auditoría. Toma de decisiones: sobre la contratación de las personas bajo su cargo, entrada y salidas de dinero en la empresa, riesgos con clientes. A quién obedece: al Gerente. Control de su actividad: Gerente y auditores externos. Sistema de remuneración: salario. Actividades generales: auditar inventario; realizar y custodiar las copias de seguridad de archivos informáticos. Colabora con: el Responsable de Calidad en la elaboración, revisión y modificación de los documentos. Coopera con los auditores para el éxito de la auditoría. Aspectos más duros: Aspectos más satisfactorios: Cualificación: mínimo bachiller con experiencia de 20 años en puesto similar.

18 Estructura formal La estrategia organizativa de coordinación básica que sigue Jayquesa S.L. es una estandarización exógeno-objetiva orientada a procesos mediante la descripción de puestos y establecimiento de normas y reglamentos. Los contenidos de las tareas quedan especificados y programados, siendo la necesidad de comunicación reducida. La toma de decisiones es centralizada, siendo el gerente el que posee el mayor poder decisión, definiendo las políticas y marcando los objetivos. El modelo organizativo de Jayquesa S.L. se acerca a la burocracia permisiva. Posee una elevada formalización, mediante la normalización de los puestos y los procesos. Es permisiva ya que la formalización está orientada al aprendizaje de los trabajadores durante todo el proceso.

19 ORGANIGRAMA Análisis GERENTE Responsable de Calidad
Departamento Administración General Departamento Compras Almacén Departamento Ventas Jefe de Administración Jefe Almacén Jefe de Ventas Vendedores Gestión Comercial Centralita Contabilidad Dpto Admon Almacén Jefe Logística Repartidores Operarios Mecánico

20 Departamentalización: por funciones.
Diferenciación vertical: Existen cuatro niveles de estructura con cinco directivos: gerente (Span de Control: 3), Jefe de Administración (SC: 3), Jefe de Almacén (SC: 4), Jefe de Ventas (SC: 1) y Jefe de Logística (1). La media del span es 2,8. Diferenciación horizontal: Existen 14 puestos. Relaciones de staff: Existen relaciones de staff entre el Jefe de Almacén con el mecánico, así como entre la Gerencia y el Responsable de Calidad. Relaciones funcionales: El Responsable de Calidad tiene relación funcional con todos los departamentos ya que se encarga, junto con el Gerente, las funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo, así como los requisitos que deben cumplir las actividades inherentes al puesto del trabajo.

21 ANÁLISIS DE PROCESOS ATRÁS MAPA DE PROCESOS Gestión de compras

22 MAPA DE PROCESOS DE JAYQUESA S.L.
ATRÁS PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN Nuevos Indicadores de Calidad Objetivos Mejores procesos Recursos Datos para la mejora (incidencias, autorías, indicadores, satisfacción cliente) Incidencias Cliente Sugerencias Cliente Autoevaluación PCJ-02 RESPONSABILIDAD POR LA DIRECCIÓN PROCESOS CLAVES PCJ-08 GESTIÓN DE COMPRAS PROCESO DE MEJORA PCJ-04 GESTIÓN DE NO CONFORMIDADES Admón Logística Reparto Almacén PCJ-10 ALMACÉN Vendedores Pedidos Admón PCJ-09 CLIENTES Recepción Cliente Incidencias Cliente Sugerencias Cliente PCJ-07 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Recursos Documentación necesaria Instalaciones, personal, materiales PCJ-03 AUDITORÍAS INTERNAS PROCESOS SOPORTE PCJ-06 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ITJ-01 COMUNICACIÓN INTERNA ITJ-04 MANTENIMIENTO Y LIMIPIEZA DE COCHES Y FURGONETAS PCJ-05 ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PCJ-11 GESTIÓN DE PROCESOS ITJ-03 MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA DEL ALMACÉN PCJ-01 CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN Y DE LOS REGISTROS ITJ.05 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

23 GESTIÓN DE COMPRAS 1. Realización de Compras
Gerencia y Jefe de Almacén son los encargados de realizar los pedidos de los productos, y en caso de que ninguno se encuentre, de manera extraordinaria se encargará el Responsable de Calidad. Para ello, utilizan el pedido a proveedores, que se rellena independientemente de que el pedido se realice por teléfono, por fax o correo electrónico. Una vez relleno el pedido a proveedores, se imprime y se firma en señal de que la persona que realiza el pedido da su “Visto Bueno”. En un paso posterior, el pedido a proveedores pasa a manos del Jefe de Almacén (caso de que el pedido hubiese sido realizado por el gerente), quien lo conserva hasta la recepción del pedido. 2. Verificación de compras. La realizará el Jefe de Almacén (o en su defecto el Jefe de Logística). 3. Devolución de mercancía a proveedores. En el caso de que la mercancía haya sido considerada como “No apta”, el Jefe de almacén se pone en contacto con el proveedor para comunicárselo. Si esto ocurre en el mismo instante de la entrega, el Jefe de Almacén anota en el mismo albarán de entrega del proveedor lo correspondiente. Si el problema se detecta en una fase posterior, el Jefe de Almacén devolverá la mercancía mediante un albarán de devolución. El lugar destinado para este tipo de mercancía está determinado por el Jefe de Almacén o el Jefe de Logística.

24 GESTIÓN DE COMPRAS DIAGRAMA DE FLUJOS
El documento de devolución de dicha mercancía ha de entregarse a la Administración de almacén para que lo curse rápidamente. Las incidencias acontecidas con los proveedores seguirán la sistemática de Gestión de No Conformidades. 4. Evaluación de proveedores. Evaluación inicial. Todos los proveedores que trabajan con JAYQUESA S.L. se someterán a una evaluación inicia bajo el formato EVALUACIÓN A PROVEEDORES por parte de la gerencia o Jefe de Almacén. El criterio establecido para considerar a un proveedor como “apto” se fija en que alcance como mínimo una puntuación media de 5 entre todas las preguntas del cuestionario. Reevaluación de proveedores. Con una periodicidad, al menos anual, el responsable de calidad evalúa el servicio de todos los proveedores en base a los informes de No conformidad. Gerencia estudiará el comportamiento de los mismos en la revisión del sistema por la dirección. Si se diera la circunstancia de que algún proveedor pasase a considerarse “no apto”, dejaría de trabajar con JAYQUESA S.L., de forma que gerencia lo comunicará a los responsables de realizar los pedidos mediante comunicado interno. DIAGRAMA DE FLUJOS

25 DIAGRAMA DE FLUJO Evaluación del proveedor Aceptar FIN SÍ NO
Seleccionar Realización del pedido Pedido a proveedores Reevaluar anualmente

26 Cultura organizativa Análisis del nivel observable y explícito
La cultura organizativa de JAYQUESA S.L. se aproxima a la BUROCRACIA, según la tipología de Handy, Apolo. En la empresa las relaciones suelen ser impersonales y jerárquicas, estando los puestos de trabajo están muy formalizados. Son los directivos los que controlan el flujo de información, siendo por tanto la comunicación descendente. En esta organización se valora que el subordinado sea responsable y fiable, y deberá supeditar sus objetivos a los de la empresa. Otro motivo por lo que se aproxima a esta tipología es que la comunicación se limita a los deberes y responsabilidades del propio puesto de trabajo. La estrategia organizativa es una estandarización exógeno-objetiva orientada a procesos, existiendo reglamentos y unas normas de comportamiento de personal, por lo que no es necesario compartir valores y creencias comunes Análisis del nivel observable y explícito

27 Símbolos y valores Comunicación interna Personalidad de los directivos
CULTURA ORGANIZATIVA Personalidad de los directivos Ritos

28 Cultura organizativa Entre los valores observables de la organización destacan la RESPONSABILIDAD, la CONSTANCIA en el trabajo, la SUPERACIÓN, el APOYO y la INNOVACIÓN. Símbolos. Hacemos referencia al logotipo, que es la señal de identidad de la organización tanto interna como externamente. El logotipo en sí mismo representa los principales productos que vende Jayquesa, el jamón y el queso.

29 Cultura organizativa Comunicación interna. Existen dos maneras de comunicación escrita: CIRCULARES. Se usa para comunicar cualquier cosa en la empresa de manera general. Serán impresas en un folio donde aparecerán la fecha, el asunto y el desarrollo del asunto. Se harán tantas copias como destinatarios haya, y en el original firmarán todas las personas que la reciban. Las circulares ser archivarán en un A-Z en orden cronológico inverso. COMUNICACIÓN INTERNA. Se utiliza de una forma más particular y personalizada que la anterior, cuando alguien de un departamento desea comunicar algo a alguien de otro departamento (y no de manera general). En el formato aparece: Fecha. Código. Cada persona lo establecerá a su manera. Nombre de la persona que la emite y su departamento. Nombre de la persona a la que va dirigida y su departamento. Comentario Firma del que lo recibe. Fecha y firma en que la persona que la emite da por concluido el tema del que trata dicha comunicación interna.

30 Cultura organizativa. RITOS: Atención al personal ajeno de la empresa. El trato al público ha de ser siempre amable y correcto. Diferenciamos dos casos: Caso de cliente. Si el cliente que se atiende desea comprar productos, se le preguntará qué tipo de producto desea, se le informará de la variedad y del precio, y posteriormente se pasará la propuesta de pedido al responsable de logística. Una vez preparado el pedido, se facturará y se comunicará al cliente para que lo abone en efectivo. Si el cliente tiene crédito en la empresa, antes de emitir el albarán o factura, se debe comprobar el riesgo que tiene ese cliente con la empresa. Posteriormente, cumplirá las “Normas de cobro y crédito” que tiene la empresa. El cliente tiene que firmar el albarán o factura y anotar su DNI, pues es el requerimiento de la aseguradora. Caso de proveedor, acreedor, etc. En este caso se informará previamente de: quién visita, empresa que representa y motivo de la visita. Posteriormente, si la persona requerida no se encuentra, se le comunicará por el teléfono interior.

31 Cultura organizativa RITOS: Organización de una reunión.
Se emitirá una circular a los participantes en la reunión, indicando la fecha de la misma y el lugar (normalmente será la Sala de Juntas o el despacho de Gerencia). Se establecerá el orden del día. Los participantes deberán confirmar su asistencia y preparar la reunión. Se deberá asistir a la reunión con el vestuario adecuado y se exigirá puntualidad. Durante la reunión se deberá respetar el turno manteniendo durante toda la reunión un comportamiento correcto con el resto de asistentes. PERSONALIDAD DE LOS DIRECTIVOS. Los directivos deben estar identificados con la empresa, ser trabajadores, constante y organizados. En cuanto al currículum, deben tener experiencia en el sector y una buena formación.

32 Desarrollo virtual Core Business Flexibilidad Subcontratación
La actividad principal de Jayquesa S.L. es la fabricación y distribución de jamones, quesos y embutidos. Flexibilidad laboral numérica En las fechas próximas a la Navidad, la empresa realiza la contratación de empleados temporales. Subcontratación Jayquesa S.L. tiene subcontratadas a empresas que le prestan un servicio que no forma parte su actividad principal: auditorías, transportes, publicidad, merchandising, etc..

33 OUTSOURCING Mediante esta subcontratación Jayquesa consigue mejorar sus procesos, amplia los conocimientos en áreas concretas, le permite un mayor acceso a las nuevas tecnologías y puede reducir sus costes fijos. GERENTE MP Global (Agencia de Publicidad) Auditor Externo Tallón y Aguado S.L. (Asesor jurídico, laboral y fiscal) Responsable de Calidad Departamento Administración General Departamento Compras Almacén Departamento Ventas Jefe Almacén Jefe de Ventas Jefe de Administración Gespreven (Control y seguimiento de Riesgos laborales) RCI Banque (Leasing vehículos) Merpublic (Merchandasing) Controlsys (Mantenimiento Informático) Toyota Credit (Leasing vehículos) Integra 2 (Transporte) Vendedores Dpto Admon Almacén Jefe Logística Repartidores Gestión Comercial Centralita Contabilidad Operarios Mecánico

34 Elementos de contingencia
Análisis político de la organización Análisis del entorno de la organización Análisis de la tecnología Análisis de la estrategia Análisis del tipo de configuración organizativa

35 Análisis político Jayquesa es una empresa privada de economía capitalista que cuenta con un capital social de euros. En cuanto a la dimensión corporativa de la empresa nos encontramos ante una coalición externa dominada, formada por los dos únicos accionistas de Jayquesa: María Isabel y Luciano. La modalidad a la que más se acerca la empresa es la de gobierno jerarquizado, ya que posee un alto nivel de centralización y formalización. Los agentes internos deben atender a las exigencias del exterior y se controlarán sus actuaciones.

36 DIMENSIÓN POLÍTICA JUNTA GENERAL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Presidente: Luciano Pérez Cabrera Vicepresidente: María Isabel Trujillo CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Vocal: José Rodríguez Tarifa Vocal: Reyes Pérez

37 Gobierno de la empresa familiar
Sólo dirección y empleados: hay Sólo propietarios: no hay Sólo Consejo: no hay Sólo familia: hay Familia – propietarios: no hay Familia – dirección y empleados: hay Familia – Consejo: no hay Familia – dirección y empleados – consejo: hay Familia – consejo – propietarios: no hay Familia – propietarios – dirección y empleados: no hay Propietarios – dirección y empleados: no hay Propietarios – consejo: no hay Propietarios – consejo – dirección y empleados: no hay Dirección y empleados – consejo: no hay Familia – propietarios – dirección y empleados- consejo: sí hay. 2 PROPIEDAD 5 11 12 10 9 6 3 15 CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN 13 1 8 DIRECTIVOS EMPLEADOS 14 7 4 FAMILIA

38 ENTORNO Simple: se trata de un entorno simple ya que los puestos de trabajos relativos a la actividad principal de la empresa no requieren personal cualificado o con alto nivel de formación. Hostil: el entorno de la organización es hostil debido a que el nivel de competitividad es bastante elevado, existen dificultades para la financiación debido a la situación económica actual y al tipo de producto al que se dedica la empresa. Cierto: los productos de Jayquesa S.L. no están sujetos a tendencias de moda ni nuevos gustos o necesidades, al ser productos típicos de nuestro país y propios de la dieta de los consumidores. Concreto: la organización conoce datos suficientes sobre el entorno y cómo pueden repercutir en su actividad.

39 ENTORNO MICROENTORNO MACROENTORNO Competidores Proveedores
Clientes potenciales Productos Poder del Estado Barreras de entrada Problemática actual del sector Dossier de prensa MICROENTORNO MACROENTORNO

40 Competidores JAMONES BLANCOS JAMONES Y EMBUTIDOS IBÉRICOS QUESOS
EL POZO JOSELITO NAVIDUL JAMONES MARTÍNEZ SÁNCHEZ ROMERO CARVAJAL COVAP QUESOS GARCÍA- BAQUERO FORLASA ARIAS

41 Proveedores EMPRESAS DEL GRUPO PROVEEDORES EXTERNOS
Sierra y Valle S.L. Subbética de quesos Lácteos Revilla El Sotillo Jamones Volatin Carinsur Frigoríficos Salamanca EMPRESAS DEL GRUPO PROVEEDORES EXTERNOS La principal ventaja que tiene Jayquesa respecto a sus proveedores es que el ser una empresa pequeña le permite tener relaciones más directas y cercanas con éstos. También cuenta con la ventaja de tener entre sus proveedores empresas del grupo, obteniendo así un mayor control sobre sus actividades. Como inconveniente, las empresas con mayor tamaño tendrán una mayor fuerza sobre sus proveedores a la hora de la negociación.

42 Clientes Por orden de facturación: Luis Piña
Caro Ruíz Costasol de Hipermercados S.L. Liturgitana de Hipermercados Ramírez Santos Supermercados Alimentación de Madrid Alimentación peninsular Jayquesa tiene una cartera ideal, aunque ultimamente han apostado por la especialización y por clientes selectivos. Las necesidades que cumple Jayquesa con sus clientes son la calidad y la variedad. Sin embargo una de las necesidades que no cubre es la venta de productos con poco valor añadido. CARTERA IDEAL: Los 10 primeros clientes en orden de facturación no supongan más del 20% de la facturación total. La incorporación de grandes superficies Cadenas de supermercados

43 Poder del Estado Subvenciones de todo tipo, por ejemplo: Impuestos:
Actualizaciones de equipos informáticos. Apoyo a la creación de empleo. Ayudas a la investigación. Ayudas en materias de riesgos laborales. Ayudas a microempresas y a Pymes. Impuestos: Impuesto sobre Sociedades. Impuesto sobre Actividades económicas. Leyes, reglamentos y decretos: Código de comercio de 1885. Leyes mercantiles especiales. Ley General Tributaria (58/2003 de 17 de diciembre), en materia de sociedades. Ley de Empleo (56/2003, 16 de diciembre). L.S.R.L. (2/1995).

44 Poder del Estado El Estado influye con distintas medidas como:
Si concede subvenciones, las empresas podrán, entre otras, acceder a nuevas tecnologías, siendo esto una ventaja competitiva para ellas; mejorar en materia de riesgos laborales, consiguiendo mayor seguridad en el trabajo; o formar mejor a sus empleados, para conseguir mayor competitividad y eficiencia para el futuro. Con las subvenciones económicas, las empresas podrán incrementar sus beneficios al poder así bajar los precios. Si bajan los impuestos, las empresas obtendrán un mayor beneficio neto, con lo que podrán hacer frente mejor a las deudas, realizar más inversiones con fondos propios y así disminuir los costes financieros, etc. Si suben, tendrán el efecto contrario. Las modificaciones y creaciones de nuevas leyes y decretos influyen en el mercado, por ejemplo, la regulación del empleo o modificación de la estructura productiva.

45 Barreras de entrada El sector en el que trabaja Jayquesa S.L. es un mercado de competencia perfecta, en el que existen muchos competidores y muchos demandantes, con productos homogéneos y de difícil diferenciación. Las barreras de entrada principales de este mercado son: Elevado coste en la inversión en maquinaria y nuevas tecnologías Alta competencia Necesidad de un espíritu emprendedor y competitivo Se necesita un know-how la industria del producto ibérico y fabricación de lácteos Necesidad de capital Cumplimiento de las Leyes establecidas para la formación de una nueva sociedad, realizando todas las obligaciones económicas y formales para la constitución de la misma

46 Productos principales
DEL CERDO IBÉRICO JAMONES BLANCOS QUESOS Los productos más rentables son los productos del cerdo ibérico, mientras que los que merecería la pena abandonar son aquellos con menor valor añadido.

47 Lomito ibérico bellota
Jayquesa Jamón Ibérico Bellota Queso de oveja Lomito ibérico bellota Jamón gran reserva

48 La tecnología Jayquesa es una empresa mayorista que distribuye sus productos entre supermercados y grandes superficies. El output final de la organización está formado por muchos productos estandarizados. El sistema de producción de la empresa es la producción en serie, ya que la los procesos de fabricación en las empresas del grupo están estandarizados, y la producción está orientada a reducir costes, aunque tiene en cuenta los objetivos de la empresa. En cuanto a la regulación del sistema técnico, en el caso de la fábrica de quesos sería alta, ya que es la máquina la que hace casi todo el trabajo, mientras que en la de jamones y productos ibéricos sería baja al tener el hombre un alto grado de participación en el proceso. El grado de sofisticación del sistema producción es bajo ya que los procesos de fabricación no son de difícil comprensión por parte de los trabajadores La tecnología de la empresa es rutinaria ya que presenta problemas de fácil resolución y con pocas excepciones. La automatización es baja en la fábrica de embutidos y jamones, y media en la fabrica de quesos.

49 ESTRATEGIA COMPETITIVA MIXTA PATRÓN ESTRATÉGICO DEFENSIVO
Principalmente, la estrategia competitiva es la segmentación, ya que Jayquesa S.L. se centra en un determinado tipo de cliente (restaurantes, supermercados y algunas grandes superficies). Pero por otro lado, también incorpora la estrategia competitiva liderazgo en costes, aunque en menor proporción, puesto que Jayquesa S.L., con la formación de la fábrica de quesos y la de embutidos intenta reducir sus costes, evitar competencia. Su principal pretensión es que su producción sea lo más eficiente posible y está dirigida a un mercado muy competitivo, y por tanto, el objetivo es mejorar la calidad de sus productos y los procesos. Jayquesa S.L. se dedica a la fabricación de jamones, quesos y embutidos, sin intención de innovación y creación de nuevos productos.

50 Dossier de prensa MACROENTORNO Elementos económicos:
El consumo de productos ibéricos desciende entre un 10% y 15% por la crisis (europapress, 6 de mayo 2009) Productores de cerdo ibérico dicen que no han notado una bajada en ventas y que incluso se abren nuevos mercados (28 de abril de 2009). La leche, qué crisis (22 de marzo de 2009) Las exportaciones españolas de jamones, paletas curados y deshuesados se duplican en los últimos seis años (5 de mayo de 2009) Elementos socio-culturales: El jamón ibérico planta cara al caviar en el mundo (28 de abril de 2009). La 'Ruta del Jamón Ibérico' se presenta en Jerez de los Caballeros para fomentar su difusión (11 de mayo de 2009) La exportación de cerdo a China está más dirigida a restaurantes nacionales e internacionales que españoles (9 de mayo de 2009) El Salón del jamón Ibérico presenta su programa para los días 7 al 10 de mayo (28 de abril de 2009). Elemento tecnológicos: Metalquimia e Icnita introducen la RFID en el sector cárnico (6 de mayo de 2009)

51 Dossier de prensa MICROENTORNO: Elementos político-legales:
La industria cree «injustificado» el cierre de las fronteras rusas al cerdo español (6 de mayo de 2009) Covap cree que Rusia ha vetado el cerdo ibérico sin razón sanitaria (10 de mayo de 2009). Los países de la UE analizarán los problemas del sector porcino y del lácteo (24 de mayo de 2009) PP-A reclamará a la Junta en el Parlamento medidas de apoyo al sector del porcino ibérico (9 de mayo de 2009) Agricultura promocionará el consumo de carne de cerdo (11 de mayo 2009) Junta prepara una campaña "inmediata" de promoción de la carne de cerdo ante la crisis del sector porcino (8 de mayo de 2009) El sector porcino reclama leyes basadas en datos científicos (14 de mayo de 2009) MICROENTORNO: Competidores Covap prevé este año una reducción de ventas tras el récord de 307 millones (23 de abril de 2009). El Congreso Mundial del Jamón premia al INIA y a Sánchez Romero Carvajal (6 de mayo de 2009) Romero Carvajal califica de «muy buena» la acogida de su mesón 5J en Londres (22 de marzo de 2009)

52 CONFIGURACIÓN ORGANIZATIVA BUROCRACIA FUNCIONAL
ELEMENTOS DE SITUACIÓN TIPO JUSTIFICACIÓN Entorno Simple, hostil, concreto y cierto La empresa no requiere de puestos cualificados, tiene alta competencia, conoce su entorno, y sus productos no están sujetos a tendencias Estrategia Defensiva La principal pretensión de la empresa es mejorar la calidad de sus productos y sus procesos, sin intención de innovar Tecnología En serie Los procesos de fabricación en las empresas del grupo están definidos, y orientada a reducir costes Gobierno Jerarquizado Los agentes internos deben atender a las exigencias del exterior y se controlarán sus actuaciones

53 ELEMENTOS ESTRUCTURALES
TIPO JUSTIFICACIÓN Diferenciación Funciones Los distintos departamentos se asignan por funciones: administracén, ventas, compras, almacén Cultura Burocracia (Apolo) En la empresa las relaciones suelen ser impersonales y jerárquicas, estando los puestos de trabajo están muy formalizados. Formalización Alta Los contenidos de las tareas quedan especificados y programados, siendo la necesidad de comunicación reducida Especialización Especialización vertical y horizontal Cada puesto de trabajo en la actividad principal está especializado ya que cada trabajador se dedica a su puesto exclusivamente, y su capacidad de decisión es baja. Descentralización Centralizada La toma de decisiones se concentra en la gerencia Coordinación Estandarización por procesos Se utiliza la descripción de puestos y establecimiento de normas y reglamentos.