La planeación y el presupuesto maestro.

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1 La planeación y el presupuesto maestro.
Noviembre 2017

2 La planeación y el presupuesto maestro.
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3 La planeación y el presupuesto maestro.
La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organización con objeto de alcanzar su objetivo fundamental como empresa. El proceso de planeación estratégica es la primera herramienta principal que una empresa tiene que implantar para transformarse en una organización competitiva, porque a través de ella es posible determinar claramente a dónde quiere ir.

4 La planeación estratégica tiene tres preguntas que responder:
A dónde se desea que llegue la empresa? Qué caminos seguirá la empresa para llegar al lugar deseado? Donde se encuentra actualmente la empresa

5 Primera pregunta: ¿a dónde se desea que llegue la empresa?
Cada negocio debe tener un propósito que todos los miembros de la compañía deben comprender. El plantear la misión es la manera de hacerlo. La misión establece el propósito medular del negocio, en el que se definen tanto la meta de la compañía en el largo plazo como su filosofía. Además de la misión, la empresa debe sentar su visión, es decir, debe establecer cómo se percibe en un futuro. De alguna manera, la visión representa la misión desde una perspectiva interna; esto es, las condiciones a las que aspira llegar la empresa en el largo plazo. En el proceso de planeación estratégica es indispensable que queden bien claros los valores sobre los cuales se cimientan todas las acciones y decisiones que se llevan a cabo en la organización. Los valores son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales con los que la empresa debe operar.

6 Segunda pregunta de planeación estratégica: ¿dónde se encuentra actualmente la empresa?
La segunda pregunta del proceso de planeación estratégica implica conocer en qué terreno se encuentra la empresa en la actualidad. Es necesario realizar diversos análisis que al conjuntarse permiten conocer la situación presente de la compañía. Dichos análisis se mencionan a continuación. Identificación del negocio Análisis de la industria Identificación de los factores básicos de la industria

7 Tercera pregunta: ¿qué caminos seguirá la empresa para llegar al lugar deseado?
Esta dirección estratégica (u objetivo estratégico) debe marcar el rumbo del negocio por lo menos en los próximos tres años. Después, deben diseñarse los planes de acción concretos en función del rumbo elegido, de tal manera que se fortalezcan los factores básicos de competencia del negocio. En este proceso se debe seleccionar un impulsor de la estrategia, para lo cual será necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no hacer, todo con base en el análisis de la industria y de los factores básicos de competencia.

8 Tercera pregunta: ¿qué caminos seguirá la empresa para llegar al lugar deseado?
Debemos hablar primero de una estrategia corporativa, en donde se determine qué rumbo seguirá. Estas estrategias pueden ser: A nivel negocio se deberá analizar qué tipo de estrategia habrá de seguir la administración. Algunos impulsores de la estrategia: Estrategias de enfoque. Estrategia de diversificación. Estrategia geográfica. Diferenciación. Desarrollo de un nicho de mercado. Liderazgo en costo.

9 El presupuesto Los principales elementos de un presupuesto son:
Es un plan Integrador Coordinador En términos financieros Operaciones Recursos Dentro de un período futuro determinado Es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la gerencia.

10 El presupuesto tiene tres propósitos principales:
Pronosticar el crecimiento futuro de la organización y de su ambiente: la falta de certeza inherente a cualquier negocio conlleva la necesidad de pronosticar su futuro a fin de tomar las decisiones más acertadas en el momento preciso y manejar dichos eventos lo más eficientemente posible. Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa: la especialización y la división del trabajo dieron origen a la necesidad de asegurar una cooperación adecuada de los diversos departamentos de una compañía, así como la interrelación entre los diferentes miembros que los componen (esto es, la coordinación entre ellos). Motivar a los empleados a fin de alcanzar el mayor beneficio para la empresa es tan importante como los dos puntos anteriores.

11 Marco de referencia de los presupuestos
Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables macro y microeconómicas que afectan a la empresa, así como su repercusión en los presupuestos de operación y financiero. Las variables macroeconómicas o premisas básicas son una serie de pautas económicas, sociales, políticas y financieras que definen un escenario específico a corto plazo. Entre las principales premisas que deben ser estudiadas se encuentran: Crecimiento del PIB del país y de los países con los que existen relaciones comerciales, así como el de la rama industrial a la que pertenece la empresa. Inflación interna y los países con los que interactúa. Comportamiento del tipo de cambio.

12 Marco de referencia de los presupuestos
Estrategias de financiamiento de las empresas. Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones. Relaciones con los sindicatos. Políticas respecto a las exportaciones. Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de libre comercio Comportamiento del costo del dinero. Otras variables.

13 Indicadores a presupuestar
Ingresos Utilidad de operación Activos promedio en operación Margen de ventas Rotación de inversión Tasa de rendimiento sobre la inversión Porcentaje de capacidad instalada Porcentaje de crecimiento de volumen. Días de inversión en capital de trabajo Valor económico agregado (EVA) Inversiones aprobadas Flujo de efectivo en operación Compromisos con bancos acreedores Principales estrategias para el año Oportunidades y amenazas de la empresa Programas específicos del año Otros.

14 Características de un sistema presupuestal
Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes. Facilitar el control administrativo Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad de la empresa El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son parte de la planeación estratégica pero que tendrán que hacerse en determinado período.

15 El presupuesto maestro
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero. El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas, que son: El presupuesto de operación El presupuesto financiero

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17 Presupuesto de operación
El presupuesto de operación forma la primera parte en la realización de un presupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades de la compañía Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operación son: Presupuesto de ventas Presupuesto de producción Presupuesto de materia prima Presupuesto de mano de obra Presupuesto de gastos indirectos de fabricación Presupuesto de gastos de operación Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios

18 Integración del presupuesto

19 Presupuesto de ventas Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia: Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de la industria, análisis de la economía, etcétera. Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyéndolo en zonas, divisiones, líneas, etcétera. Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se planifique el presupuesto de insumos.

20 Tendencia de las ventas
La tendencia de precios es el análisis que se realiza a una serie histórica de datos que puede ser en unidades monetarias o en cantidades. A través de estas se pueden observar las políticas, estrategias y procedimientos que la empresa ha utilizado para enfrentar las condiciones del mercado de cada uno de los periodos. La tendencia se puede analizar mediante la aplicación de métodos basados en la experiencia o estadísticos.

21 Tendencia de las ventas
Respecto a los métodos estadísticos se manejan series de datos históricos que permiten planear las ventas futuras. Las técnicas estadísticas más utilizadas son: Análisis de series temporales. Ratios de ventas Tendencia lineal. Según esta técnica, la tendencia a largo plazo bien sea de ventas o de otros conceptos se asimilan a una línea recta, para lo cual se aplica la ecuación de línea recta. Y = a + bx El método de los mínimos cuadrados analiza la tendencia de una manera lineal.

22 Método de los mínimos cuadrados
Al aplicar este método se reorganizan los datos, de tal manera que al aplicarles la ecuación de la línea recta estos tomen valores en forma lineal que permite hallar una especie de promedio de ventas de forma ascendente, con el fin de realizar el pronóstico de ventas para el periodo presupuestado. Ejemplo.

23 Métodos para fijar un precio de venta
Basados en los costos, donde al costo total unitario se le agrega un porcentaje de utilidad, el cual puede ser fijo o flexible, dependiendo de las circunstancias que incidan en la determinación del mismo. Basados en el comportamiento de la demanda. Basados en la competencia. Basados en el retorno de la inversión. (ROI), donde el precio debe incluir aquellos factores que permitan al inversionista, a través del desarrollo de su actividad, recuperar el capital invertido y obtener el rendimiento esperado.

24 Formulas para calcular el precio de ventas
Precio de venta donde se recupera el costo: Costo unitario 1 - % de utilidad Precio de venta donde se recupera el capital invertido PV = costo unitario + (% rendimiento x capital invertido) Ventas en unidades Precio de venta que permite obtener el margen de utilidad operacional PV= (costo variable + gastos fijos)(% utilidad operacional + 1) Cantidades por vender

25 Formulas para calcular el precio de ventas
Precio de venta que permite obtener el margen de utilidad antes de impuestos PV=costos totales + gastos financieros)(% util. antes impuestos + 1) Cantidades a vender Precio de venta que permite obtener el margen de utilidad neta PV = (1 - %impuesto de renta)(costos totales + gastos financieros) Cantidades por vender (1 - % impuesto de renta) - % utilidad neta) Costo total PV = costo total unitario + % utilidad deseada

26 Formulas para calcular el precio de ventas
Costo de conversión (está conformado por la mano de obra más los costos indirectos de fabricación)  PV = costo total unitario + % utilidad deseada sobre el costo de conversión Costeo directo: en este sentido, se deben clasificar los costos en fijos y variables. Es la base para determinar el ingreso marginal, es decir, el margen de contribución unitaria obtenida cuando se incrementa en una unidad el volumen de ventas. PV = costo fijo unitario + costo variable unitario + margen de contribución unitarios

27 Presupuesto de producción
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada línea; inventarios finales deseados para cada tipo de línea (que pueden ser determinados en función de rotaciones que se deseen de los inventarios por línea; dicha rotación debe ser la óptima para el caso específico de que se trate), y los inventarios iniciales con que se cuente para cada línea. Presupuesto de producción por línea = Presupuesto de producción por línea + Inventario final deseado de artículos terminados - Inventario inicial de artículos terminados

28 Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras
El presupuesto de producción proporciona el marco de referencia para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos. En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de insumo por producto, así como de la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá. Materia prima A requerida = Producción presupuestada de una línea * Estándar materia prima A

29 Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras
El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir (costo del material presupuestado). En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

30 Presupuesto de mano de obra directa
Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o si los actuales son suficientes. Por ejemplo, se supone que hay 10 líneas de productos diferentes en la empresa: la línea WW requiere dos horas de mano de obra de soldador, tres horas de mecánico y media hora de alimentador. Si el presupuesto de producción indica que se van a producir WW, se puede calcular la mano de obra directa de dicha línea:

31 Presupuesto de mano de obra directa
* 2 horas (soldador) = horas * 3 horas (mecánico) = horas * 1/2 hora (alimentador) = horas En el supuesto de que durante un año se trabajen sólo trescientos días hábiles y el tiempo normal sean siete horas diarias de labor, se tiene: 300 días * siete horas = 2,100 horas, las cuales corresponden a cada operario Para satisfacer los requisitos de WW se realizan las siguientes operaciones: 20,000/ 2,100 = 10 soldadores aproximadamente 3,000/ 2,100 = 15 mecánicos aproximadamente 5,000/2,100 = 3 alimentadores aproximadamente

32 Presupuesto de mano de obra directa
Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar cuánto costará esa cantidad de recursos humanos; o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias; es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

33 Presupuesto de gastos de fabricación indirectos
El presupuesto debe elaborarse con la participación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado, y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de producción presupuestado.

34 Presupuesto de gastos de fabricación indirectos
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija, y elegir una base adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos. Por ejemplo, si dentro del presupuesto global la depreciación constituye 40%, será conveniente elegir horas- máquina como base para la obtención de la tasa.

35 Presupuesto de gastos de fabricación indirectos
Una vez realizado lo anterior, se puede sintetizar el presupuesto de gastos de fabricación mediante la fórmula: y = a + bx donde a representa los gastos de fabricación fijos; b, los gastos variables por unidad a producir calculados bajo el sistema de costeo con base en actividades, y x, el volumen de actividad.

36 Presupuesto de gastos de fabricación indirectos
Por ejemplo, se planean los gastos indirectos de fabricación bajo el supuesto de que se va a trabajar a un nivel de 10,000 horas de mano de obra, a un costo de $18,000. Al final del periodo resulta que se trabajaron 8,000 horas y se gastaron $16,800. Lo cual a priori resultaría favorable, ya que el presupuesto es de $18,000 y se gastaron sólo $16,800. Si se utilizara el presupuesto flexible, éste hubiera sido expresado de la siguiente manera: gastos indirectos de fabricación presupuestados = 6, (x), donde $6,000 son los gastos indirectos de fabricación fijos y $1.2 son el costo variable por hora, por lo que si se trabaja a un nivel de 8,000 horas lo que se debió haber gastado sería y=6, (8,000) = $15,600, contra $16,800 que efectivamente se gastaron, lo que constituye una variación desfavorable. Este análisis es correcto porque se compara lo que se gastó a un nivel de 8,000 horas con lo que se debería haber gastado al mismo nivel.

37 Presupuesto de gastos de operación
Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. De igual manera que los gastos indirectos de fabricación, los gastos de administración y de venta deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y gastos fijos, para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas utilizando costeo con base en actividades.

38 Costo de ventas presupuestado
Una vez que se ha calculado la estructura de costos de producción (materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación), es posible obtener el costo de ventas que tendrá la empresa durante el periodo presupuestal, basándose en lo siguiente: Las ventas esperadas para el periodo presupuestal. La política de inventarios de materia prima. El costo de mano de obra directa. Los gastos indirectos de fabricación. La política de inventario de productos terminados. El costo por unidad asignado al producto.

39 Estado de resultados presupuestado
El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos: el de operación y el financiero. El primero se refiere a las actividades de producir, vender y administrar una organización, que son las actividades a través de las cuales una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requisitos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación. Éstos, a su vez, se resumen en un reporte que permita a la administración conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de la compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados presupuestado.

40 Ejemplo del presupuesto de operación
La compañía Nuño, S.A., fabrica dos productos: Delta y Sigma. A fines de (su primer año de operaciones) desea elaborar el presupuesto maestro para 2011, en el cual se tratarán de plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que la dirección general se ha fijado. El estado de situación financiera hasta el 31 de diciembre de 2010 se espera que sea el siguiente.