¿QUÉ ES UN LIDER?.

Presentación del tema: "¿QUÉ ES UN LIDER?."— Transcripción de la presentación:

1 ¿QUÉ ES UN LIDER?

2 Liderazgo La habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempeñar un puesto de administrador en una organización. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseñada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posición que ocupa en la organización. Los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo.

3 Definición de liderazgo
El liderazgo es el proceso de influir la conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo.

4 Características de un mal Líder
Los trabajos que sean de la exclusiva responsabilidad de su cargo deléguelos y luego fírmelos como si los hubiese hecho usted. No permita que su equipo tenga logros individuales. Grite a su equipo en público, para que sepa quién manda. Olvide los escrúpulos. No promocione. Sea vengativo. Ponga a su equipo como carne de cañón. Desarrolle sus apetitos sexuales en el lugar de trabajo. Fomente el terrorismo laboral

5 Características de un mal Líder
Llegue tarde, salga temprano y exíjale a su equipo que se “Ponga la camiseta”. Resalte las pequeñas fallas y opaque los triunfos. Arruine los encuentros familiares.

6 El líder necesita poder e influencia.
LIDERAZGO Proceso de influir y dirigir las actividades de los miembros de un grupo relacionadas con una actividad. El líder necesita poder e influencia. De dónde obtiene un líder el poder (fuentes de poder)? PODER REFERENCIA PODER LEGÍTIMO APOYO DE LOS SUPERIORES APOYO DE LOS SUBORDINADOS PODER INFORMA-CIÓN PODER PODER EXPERIENCIA PODER RECOMPESAR CAPACIDAD PARA CONSEGUIR RECURSOS PODER COERCITIVO

7 La Empresa del siglo XXI
Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente. Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos. Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos. Sentirse orgulloso de los logros conseguidos. Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar. Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potenciar el liderazgo, ... Encuesta a 3,000 empresas en Estados Unidos

8 ¿Qué las distingue a las empresas exitosas de las demás organizaciones?

9 ¿Qué las distingue a las empresas exitosas de las demás organizaciones?
Respeto por los individuos, sus derechos y su dignidad. Mediciones agresivas relacionadas con el desempeño, para todos. Fomento de la insatisfacción constructiva. Bajo nivel de temor en la organización. Fracaso visto como proceso de aprendizaje. Utilización de la tecnología como facilitador. Estimulo, reconocimiento y recompensa para los innovadores.

10 El arte del líder Liderar es un arte, hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios de la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas. EL LIDER SE NACE O SE HACE.

11 LIDERAR NO ES: Simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha energía y con ademanes autoritarios.. Doblegar voluntades. LIDERAR ES: Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva consigo. Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones. Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación entre todos.

12

13 Los líderes y los administradores son clases muy diferentes de personas
tienden adoptar actitudes impersonales por no decir pasiva hacia las metas. Los administradores consideran el trabajo como un proceso integrado que implica alguna combinación de personas e ideas que interactúan Para establecer estrategias y tomar decisiones Difieren en su motivación, historia personal y la forma como piensan y actúan. Los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia ellas. Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo con frecuencia están dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro

14 Un fuerte liderazgo y una enérgica Administración
Los líderes, que se preocupan más bien de las ideas, se relacionan con la gente intuitiva y solidaria. El liderazgo trata del manejo del cambio. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro Alinean a la gente al comunicarle esta visión y al inspiraría a vencer los obstáculos Los administradores prefieren trabajar con la gente, evitan una actividad solitaria. Se relacionan con la gente de acuerdo con el papel que desempeñan en el proceso de toma de decisiones. Aadministración trae orden, formular planes formales, diseña estructuras organizacionales rí­gidas y controlar los resultados según lo planeado Un fuerte liderazgo y una enérgica Administración son necesarias para una eficacia organizacional óptima.

15 APTITUDES DEL LIDER Dirección de hombres.- Métodos de trabajo.-
CONOCIMIENTO DE: Dirección de hombres.- Métodos de trabajo.- Técnicas de organización- Leyes y reglamentos. Procedimientos de mando y control.- Material y equipo a su cargo. HABILIDAD PARA: Planear y organizar el trabajo. Apreciar situaciones y tomar decisiones. Instruir. Crear situaciones deseables Descubrir facultades Conseguir disciplina espontánea, basada en el convencimiento. ACTITUD:- Responsable. De justicia. Voluntariosa. De cooperación. Comprensiva.

16

17 Comportamientos y estilos de liderazgo
Algunos autores clasifican los estilos de liderazgo según como los lideres usan su autoridad, y en este se distinguen 3. 1-. La autocrática 2-. La democrática o participativa 3-. De rienda suelta

18 CENTRADAS EN LAS HABILIDADES ¿QUÉ HACEN?
TEORÍAS DEL LIDERAZGO ENFOCADA A LOS RASGOS ¿CÓMO SON? CENTRADAS EN LAS HABILIDADES ¿QUÉ HACEN? TEORÍAS DE CONTINGENCIA. DISTRIBUCIÓN DEL PODER

19 ENFOCADA A LOS RASGOS ¿CÓMO SON? Un examen de 20 estudios
Teorías de los rasgos del liderazgo Teorías que buscan las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los no líderes. Un examen de 20 estudios diferentes identificó casi 80 rasgos de liderazgo, pero sólo cinco de esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las investigaciones. Fracaso porque rasgos consistentes no se pueden buscar de manera universal.

20 ¿Por qué no ha tenido más éxito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo?
Ignorar la necesidad de seguidores generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos, no separa la causa del efecto. Por ejemplo, ¿tienen los líderes confianza en si mismos, o el éxito como líder es lo que les permite establecer la confianza en sí mismos? y pasa por alto los factores situacionales.

21 Teoria del comportamiento
Los estudios del comportamiento son los que nos permiten encontrar los elementos determinantes y cruciales del liderazgo, podríamos capacitar a las personas para ser líderes. La Teorías de los rasgos, se nace básicamente con el liderazgo: LO TIENE UNO O NO LO TIENE Teorías conductistas del liderazgo. Teorías que proponen que ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes.

22 Conducta de un Líder La conducta de un líder se divide en cuatro ámbitos; 1-. Liderazgo de apoyo: Considerar las necesidades de los subordinados. 2-. Liderazgo participativo: Se permite a los subordinados influir en la decisión de sus superiores. 3-. Liderazgo Instrumental: Se hace saber a los subordinados que se espera de ellos lo cuál implica aspectos de planeación, organización. Etc. 4-. Liderazgo Orientado: Logros que implica la fijación de metas, búsqueda de mejoramiento en el desempeño y confianza de los subordinados.

23 Estudio de Ohio State Estructura do inicio Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de las metas. Consideración Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados.

24 El estilo “alto-alto” de liderazgo no siempre originaba consecuencias positivas. Se caracterizaba como alto en estructura inicial llevaba porcentajes de quejas, ausentismo y rotación de personal, y menores niveles de satisfacción. Los líderes con alta calificación en estructura inicial y consideración (un líder “alto-alto”) tendía a alcanzar un elevado desempeño y satisfacción de los subordinados, con mayor frecuencia que aquellos que tenían baja calificación en consideración, y en estructura inicial o en ambas

25 Estudios University Of. Michigan
Líder orientado al empleado Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales. Líder orientado a la producción Líder que enfatiza los aspectos técnicas o de la tarea del trabajo. Grid administrativo Matriz de nueve por nueve que bosqueja 81 estilos diferentes de liderazgo.

26 Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan
Favorecían fuertemente a los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Se asoció a los líderes orientados a los empleados con una mayor productividad del grupo y una mayor satisfacción del puesto. Se tendía a asociar a los líderes orientados a la producción con una baja producción del grupo y con menor satisfacción con el puesto.

27

28 Teoría de la contingencia.
El fracaso en obtener resultados condujo a enfocarse en la influencia que ejercen las situaciones. Las teorías de contingencia incluyen el grado de estructura de la tarea que se está desarrollando. La calidad de las relaciones: líder-miembro, la posición de poder del líder La claridad del papel de los subordinados. Las normas del grupo La disponibilidad de información. La aceptación de las decisiones del líder por parte de los subordinados y la madurez de éstos.

29

30 Modelo de contingencia de Fiedler
Teoría de que los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados y el grado en que la situación le do el control e influencia al líder. Cuestionario del compañero menos preferido (CMP) Instrumento que pretende medir sí una persona esta orientada a la tarea o a la relación. Relaciones líder-miembro Grado de confianza, confiabilidad y respeta que los subordinados tienen en su líder. estructura de la tarea Grado en que las asignaciones de trabajo están sometidas a procedimientos. Poder del puesto Influencia derivada de la posición estructural formal de una persona en la organización; incluye el poder de contratar, despedir, disciplinar, promover y autorizar incrementos de salario.

31 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
“Nos motivan hacer más de lo que inicialmente debíamos hacer”, al incrementar nuestro sentido de importancia y el valor de nuestras actividades, al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo, a la organización y al aumentar nuestro nivel de necesidad a otras de nivel superior, entre ellas la autorrealización.

32 Eso significa un rasgo de habilidades diferentes:
Habilidades anticipadas, previsión en un entorno que cambia constantemente. Habilidades de perspicacia, el uso de la persuasión y el ejemplo para inducir en un grupo a actuar de acuerdo con los propósitos del líder o los propósitos compartidos del grupo.

33 LÍDER CONTINGENCIAL Debe variar su estilo y adaptarlo en diferentes tipos de situaciones o circunstancias. LÍDER ORIENTADO A LAS TAREAS Y/U ORIENTADO A LAS PERSONAS. Los líderes orientados a los empleados, le dan mayor importancia a las relaciones interpersonales, muestran interés por las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales entre ellos. Tratan de motivar más que controlar a sus subordinados

34 Los orientados a la producción en cambio, tienden a dar prioridad a los aspectos técnicos o de tarea de su trabajo, su interés se centra en efectuar las tareas del grupo y ven en los miembros un medio para alcanzar esos fines. Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que el trabajo se realice de manera satisfactoria. Conseguir que se realice el trabajo es más importante para ellos que el crecimiento de los empleados o la satisfacción personal.

35 Teoría trayectoria-meta
La teoría trayectoria-meta como un modelo de contingencia sobre el liderazgo. Extrae los elementos clave de la investigación del liderazgo de Ohio State sobre la estructuración inicial y la consideración, y la teoría de las expectativas de la motivación. Trayectoria-meta se deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a que sus seguidores en el logro de sus metas de trabajo, el tránsito a lo largo de la trayectoria al reducir los obstáculos.

36

37 El comportamiento de un líder es motivacional en el grado en que (1) haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa del desempeño. (2) proporcione la capacitación, dirección, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz. El líder directivo hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos El líder apoyador es amigable y muestra preocupación por las necesidades de los subordinados El líder participativo consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión El líder orientado a la realización fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel

38 Teoría de las expectativas
La teoría de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado Teoría de las expectativas La fuerza de una tendencia a actuar de cierta forma depende de la fuerza de una expectativa de que el acto se verá seguida por un resultado determinado y del atractivo de dicho resultado para el individuo.

39