Comportamiento Organizacional

Presentación del tema: "Comportamiento Organizacional"— Transcripción de la presentación:

1 Comportamiento Organizacional
Capítulo I Introducción al Comportamiento Organizacional Stephen Robbins

2 QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES
Los administradores hacen cosas a través de otras personas. Toman decisiones, Asignan recursos y Dirigen las actividades de los demás para conseguir metas. Consiste en analizar el trabajo de los administradores, de acuerdo con las distintas funciones o los diferentes procesos que realizan.

3 Funciones de la administración
Planeación Funciones Administración Control Dirección Organización

4 Planeación Estima las condiciones y las circunstancias futuras, y tomar decisiones sobre los cursos de acción adecuados. Esta función la componen tres niveles o tipos distintos: Planeación estratégica, la cual prevé las acciones estratégicas diseñadas para lograr las metas trazadas a largo plazo para la organización; Planeación táctica, que traduce los planes estratégicos en acciones concretas diseñadas para alcanzar metas y objetivos específicos a más corto plazo; y Planeación operativa, la cual identifica las acciones necesarias para que las unidades de la organización logren sus metas.

5 Organización Implica conjuntar los recursos de manera sistemática; Esta función implica poner atención en la estructura de relaciones entre los puestos y los individuos que los ocupan, la vinculación de la estructura con la dirección estratégica general de la organización. En su nivel más básico, el propósito de esta función administrativa consiste en intentar poner orden en la organización.

6 Dirección Esta función se ha clasificado de diversas maneras, que incluyen el término liderazgo. No tiene las connotaciones autocráticas que se asocian con la palabra dirección. No obstante, el fundamento de dirigir o liderar es el proceso de intentar influir en otras personas para alcanzar los objetivos organizacionales.

7 Control La esencia de esta función consiste en regular el trabajo de quienes un administrador es responsable. La regulación podría realizarse de distintas formas, incluyendo el establecimiento anticipado de estándares de desempeño, la supervisión continua (en tiempo real) del desempeño y, de manera significativa, la evaluación del desempeño general. Los resultados de la evaluación se retroalimentan al proceso de planeación..

8 Papeles de la administración
El intelectual canadiense Henry Mintzberg hace algunos años propuso un enfoque alternativo para describir la función administrativa. Basó su sistema de clasificación en estudios de investigación sobre la forma en que los administradores emplean su tiempo en el trabajo y se orientó hacia los “roles”, que él denominó “conjuntos organizados de conductas”. Mintzberg organizó su tipología de los roles administrativos en tres categorías principales (interpersonal, de información, y de decisión) cada una de las cuales contiene roles específicos. Este sistema comprende en total 10 roles.

9 Roles interpersonales
Representante Líder Enlace Roles Administrativos Roles de información Monitor Divulgador Vocero Roles de decisión Emprendedor Mediador de conflictos Asignador de recursos Negociador

10 Roles interpersonales
Se componen de tres clases de conductas y, de acuerdo con Mintzberg, se derivan directamente de la autoridad formal que la organización le otorga al administrador; a saber: 1. El rol de representante: Esta serie de conductas implica un énfasis en actividades protocolarias, como atender una labor de asistencia social, dar la bienvenida a un dignatario extranjero, o presidir una celebración de despedida para un empleado que se jubila.

11 2.- El rol de líder: En el sistema de Minzberg, este papel es en esencia el de influir en los demás o en dirigirlos. Es el conjunto de responsabilidades que las personas comúnmente asocian con el trabajo del administrador, ya que la organización le otorga a éste la autoridad formal sobre el trabajo de otros individuos. 3. El rol de enlace: Este papel destaca los contactos que el administrador tiene con las personas externas a la cadena de mando de la autoridad formal. Tales contactos incluyen no sólo a los otros administradores dentro de la empresa, sino también a muchos individuos fuera de ella; por ejemplo, clientes, proveedores, funcionarios gubernamentales y administradores de otras organizaciones.

12 Roles de información Esta serie de conductas se construyen sobre las relaciones interpersonales que el administrador establece, y destaca la importancia de Internet para que el administrador establezca contactos y los mantenga. 1. El rol de monitor: Este tipo de conducta implica la búsqueda continua de información que los administradores requieren para mantenerse al tanto de los avances cruciales que podrían afectar el trabajo de su unidad y el suyo propio. El monitoreo, como se señaló antes, en general tiene que ver con información escrita y hablada, así como hechos “sencillos” y “complejos”.

13 2. El rol divulgador: El administrador no sólo recibe información sino que también la envía. Con frecuencia envía información que el receptor desea, pero que sin la ayuda del administrador le sería muy difícil adquirir. El supervisor que se entera de los planes de reorganización de su área y comunica dicha información a sus subalternos estaría actuando en su rol de divulgador. 3. El rol de vocero: Con frecuencia se solicita al administrador que manifieste los puntos de vista de la unidad de la cual es responsable en los diferentes niveles de la organización. .

14 Roles de decisión La última categoría de roles en este sistema de clasificación se relaciona con los requerimientos para la toma de decisiones del trabajo de un administrador. Mintzberg distinguió cuatro roles de decisión: 1. El rol emprendedor: Los administradores no únicamente toman decisiones rutinarias en su trabajo, sino que a menudo se comprometen en actividades para explorar nuevas oportunidades o iniciar nuevos proyectos. Esta conducta emprendedora dentro de la organización suele implicar una serie de decisiones menores que permiten la evaluación continua que conlleva cierto grado de riesgo.

15 2. El rol mediador de conflictos: Los administradores inician sus propias actividades, pero también deben ser capaces de responder ante los conflictos o disturbios. En este papel el administrador a menudo actúa como juez, solucionador de problemas o moderador de conflictos. La finalidad de este rol es, por supuesto, evitar que los asuntos problemáticos pequeños crezcan y se compliquen. 3. El rol de asignador de recursos: Como los recursos de todo tipo casi siempre son limitados en las organizaciones, una de las principales responsabilidades de los administradores es decidir cómo distribuir los recursos que están bajo su responsabilidad. Las decisiones de asignación tienen un efecto directo en el desempeño de una unidad, y un efecto indirecto al comunicar ciertos tipos de información a los miembros de la unidad.

16 4. El rol de negociador: Este tipo de comportamiento administrativo se refiere al hecho de que a menudo se le llama al gerente para que realice acuerdos con personas de otras unidades o de otras organizaciones (dependiendo del nivel del puesto administrativo). El administrador que se encuentra en esta situación de decisión es responsable de saber qué recursos pueden o no comprometerse en determinadas soluciones negociadas. Mintzberg sostiene que los diez roles conforman una “Gestalt”, o un todo, y que para entender la naturaleza total de cualquier trabajo administrativo, deben tomarse en cuenta todos ellos.

17 Habilidades necesitan los administradores
Como cualquier otra actividad humana, la administración implica el ejercicio de habilidades, es decir, de capacidades altamente desarrolladas así como de competencias. Se han identificado tres tipos de habilidades primordiales para las tareas administrativas, en particular para el componente de liderazgo en la administración; a saber: habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales

18 Habilidades técnicas Las habilidades técnicas entrañan el conocimiento especializado sobre procedimientos, procesos, equipo y similares, e incluyen las destrezas relacionadas con saber cómo y cuándo utilizar ese conocimiento.

19 Habilidades interpersonales
Se ha demostrado que las habilidades interpersonales como sensibilidad, persuasión y empatía son muy importantes en todos los niveles de la administración, aunque lo son más en los niveles bajo y medio.

20 Habilidades conceptuales
A menudo llamadas destrezas cognoscitivas o complejidad cognoscitiva, las habilidades conceptuales tal como el razonamiento lógico, el criterio y las capacidades analíticas son elementos de predicción relativamente confiables sobre la eficacia administrativa. Estas habilidades suelen ser el factor principal que determina quién llegará a los más altos niveles de la organización.

21 Luthans y sus colaboradores estudiaron a más de 450 administradores y encontraron que todos se ocupan de cuatro actividades administrativas: 1. Administración tradicional. Toma de decisiones, planeación y control. 2. Comunicación. Intercambio rutinario de información y papeleo. 3. Administración de los recursos humanos. Motivar, disciplinar, manejar conflictos, dotar de personal y capacitar. 4. Establecer redes. Socializar, tratar y relacionarse con gente de fuera.

22 Comportamiento organizacional

23 El comportamiento organizacional (CO) Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.

24 Productividad Eficacia Eficiencia
Medida del desempeño que abarca eficacia y eficiencia. requeridos para conseguirlos. Eficacia Consecución de las metas. Eficiencia Proporción entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos.

25 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Brinda un conjunto de herramientas que permite el análisis: Comportamiento individual Facilita la comprensión de las relaciones interpersonales en las que interactúan dos personas Examina la dinámica de las relaciones en grupo Analiza las relaciones intergrupales que surgen

26 El Comportamiento Organizacional abarca los temas:
Motivación, Comportamiento y autoridad del líder, Comunicación con los demás, estructura y procesos de los grupos, Aprendizaje, Desarrollo y percepción de las actitudes, Procesos de cambio, Conflicto, Diseño del trabajo y Estrés en el trabajo.

27 El estudio del comportamiento organizacional
Deja la intuición mediante el uso de métodos sistemáticos Estudio sistemático, Es el examen de relaciones en el intento por atribuir causas y efectos y basar las conclusiones en pruebas científicas, es decir, en los datos reunidos en condiciones controladas y medidos e interpretados de manera razonablemente rigurosa.

28 El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en las contribuciones de varias disciplinas conductuales. Los campos predominantes son: * Psicología, * Sociología, * Psicología social, * Antropología y * Ciencia política.

29 Ciencias de la conducta Aportación Unidad de análisis Resultado
Aprendizaje Motivación Personalidad Percepción Emociones Satisfacción laboral Medición de las actitudes Psicología Individuo Dinámica de grupos Comunicación Poder Conflicto Conductas entre grupos Teoría organizacional Cultura organizacional Estudio del Comportamiento organizacional Sociología Grupo Valores comparados Actitudes comparadas Análisis multicultural Entorno organizacional Antropología Sistema de la organización Conflicto Política en al organización Poder Ciencia política

30 METODOS PARA REUNIR DATOS
OBSERVACION DIRECTA: Es la descripción de hechos concretos Se crean instrumentos formales y usarlos para reunir y tabular nuestras observaciones lo que hacen los empleados. CUESTIONARIOS: Se preparar para obtener opiniones de los miembros de la organización DOCUMENTOS ESCRITOS: Se reúnen datos sobre el desempeño en el comportamiento de los equipos de trabajo y otros aspectos del funcionamiento de las organizaciones. Entre ellos están; Informes anuales, evaluación de departamentos, memoranda o archivos personales ENTREVISTAS Se formulan una serie de preguntas a los miembros de la organización, para conocer a fondo actitudes y opiniones. Entrevistas formales e informales

31 METODOS DE INVESTIGACION
Métodos sistemáticos de investigación: Determinan la causas de los hechos, los comportamientos o las actitudes Los investigadores eligen el diseño de investigación para determinar la relación entre dos variables. Variable: es la representación de un comportamiento, una actitud o un hecho estudiado. La investigación presenta una hipótesis o se propone una explicación de la relación entre una variable dependiente (el hecho, el comportamiento o la actitud que el investigador esta tratando de explicar) variable independiente (el hecho, el comportamiento o la actitud que en opinión del investigador afecta la variable dependiente).

32 Los experimentos de laboratorio:
En este tipo de experimentos, los investigadores eligen los fenómenos que estudiarán, ejemplo; la obediencia a la autoridad, la propensión al riesgo en la toma de decisiones, los conflictos en la negociaciones, etc. Los estrictos controles impuestos para identificar la verdadera causa de los fenómenos observados suelen dar como consecuencia un comportamiento de laboratorio diferente del comportamiento que existe en situaciones reales.

33 Los estudios de campo: Este difiere del estudio de laboratorio en la cantidad de controles que se ejercen en el comportamiento y la circunstancias en que se presenta el comportamiento. En este caso, muchos factores pueden explicar el fenómeno observado. Se puede tener mayor certeza debido a que se observa un comportamiento real del comportamiento, actitudes observadas. Las simulaciones: Es una copia computarizada o no computarizada, de una organización y permite a los investigadores estudiar y controlar en forma simultanea el comportamiento complejo. El reto consiste en moldear respuesta afectivas conductuales, como la satisfacción y la productividad de los trabajadores, con tanta exactitud como los resultados organizacionales.

34 ENFOQUE DIAGNOSTICO Se define diagnóstico como la aplicación del conocimiento y la capacidad a una situación real. Los diagnósticos acertados constituyen la base de la acción eficaz. Las cuatro fases son: 1 DESCRIPCION 2 DIAGNOSTICO 3 PRESCRIPCION 4 ACCION

35 Identificar factores centrales. Aplicar teorías y conceptos
Reunir datos por medio de la observación, los cuestionarios y las entrevistas DESCRIPCION Identificar factores centrales. Aplicar teorías y conceptos DIAGNOSTICO Identificar soluciones para los problema o maneras de cambiar situaciones PRESCRIPCION Implantar las soluciones. Evaluar las soluciones ACCION

36 UNIDAD DE CONTRIBUCION ANALISIS SALIDAS
Satisfacción del trabajo, Personalidad, Toma de decisiones individual, Evaluación de rendimiento, Aprendizaje, Medición de la actitud, Percepción, Selección de empleo, Entrenamiento, Motivación, Diseño del trabajo, Eficacia de liderazgo, Tensión del trabajo. Individual PSICOLOGIA Dinámica de grupo, Equipo de trabajo, Comunicación, Poder Conflicto y comportamiento entre grupo. Estudio del Comportamiento organizacional Grupo SOCIOLOGIA Teoría formal de la organización, Tecnología organizacional Cambio Organizacional, Cultura Organizacional PSICOLOGIA SOCIAL Comportamiento de cambio, Actitudes de cambio, Comunicación, Procesos de grupo, Toma de decisiones de grupo Valores comparativos, Actitudes comparativas, Análisis Transcultural Sistema de Organización ANTROPOLOGIA Cultura Organizacional, Ambiente Organizacional CIENCIAS POLITICA Conflicto, Políticas intraorganizacionales, Poder

37 Tres retos fundamentales de la administración eficaz
Cambio, tecnología y globalización son, y es imposible negarlo, tres de los retos más importantes que afectarán de manera significativa a los administradores del futuro cercano. CAMBIO TECNOLOGIA GLOBALIZACION

38 Cumplimiento de metas u objetivos. Consecución de metas
EFICACIA P R O D U C T I V I D A D EFICIENCIA Logro de metas con menor cantidad de recursos. Proporción entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos

39 Cambio Todo gerente deberá hacer frente en cualquier tipo de organización y en cualquier área geográfica del mundo industrializado. Es poco probable que realizar ningún cambio en absoluto sea una opción. Como lo escribió un filósofo griego hace varios siglos: “Cambiar solo es no cambiar.”

40 Tecnología En el mundo actual, ningún gerente podría ignorar la gran influencia de la tecnología, ni la forma en que ésta afecta su trabajo y su empresa. Los avances tecnológicos, por supuesto, suelen forzar a los administradores a realizar cambios, aunque no quieran hacerlos.

41 Globalización Esta presente en la creciente naturaleza internacional de cualquier ámbito de la vida, desde la política hasta los negocios. Los administradores ya no pueden afirmar que “lo que pasa en el resto del mundo no nos afecta ni a mí ni a mi organización”. No importa si se llega a administrar una empresa fuera de su país de origen o no, aunque cada vez será más probable que así sea. Más bien, la cuestión fundamental es que de manera casi inevitable los acontecimientos globales llegarán de afuera hacia adentro de su organización, lo cual afectará la forma en que usted establece metas, toma decisiones, coordina y dirige el trabajo de otras personas.

42 ¿De que manera influye el CO en los siguientes rubros?
Diversidad laboral Mejoramiento de la calidad y productividad Mejoramiento del servicio al cliente Mejoramiento de la capacidad del personal Facultar al personal Enfrentamiento de la temporalidad Estimulo de la innovación y el cambio Cómo hacer para que los empleados equilibren los conflictos entre la vida y el trabajo Mejoramiento de la conducta ética

43 Modelo de Comportamiento Organizacional
Dependiendo de la fuente de información utilizada para la construcción de un modelo podemos distinguir entre modelos heurísticos y modelos empíricos: Modelos heurísticos Del griego euriskein, hallar, inventar. Son los que están basados en las explicaciones sobre las causas o mecanismos naturales que dan lugar al fenómeno estudiado. Modelos empíricos Del griego empeiricos (experiencia, experimento) Son los que utilizan las observaciones directas o los resultados de experimentos del fenómeno estudiado.

44 Se propone que hay tres planos de análisis en el CO y que, conforme pasamos del plano de los individuos al de sistemas de organizaciones, agregamos sistemáticamente conocimientos de la conducta organizacional. Los tres planos básicos son como ladrillos: cada uno de ellos se levanta sobre el anterior. Plano del sistema De la organización Plano del grupo Plano del individuo

45 Es el retiro permanente de la organización, voluntario o involuntario.
Ausentismo Falta a trabajar La rotación Es el retiro permanente de la organización, voluntario o involuntario. Satisfacción laboral Actitud general de un individuo hacia su trabajo.

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