“El Secreto para Resolver Conflictos en la Empresa Familiar”

Presentación del tema: "“El Secreto para Resolver Conflictos en la Empresa Familiar”"— Transcripción de la presentación:

1 “El Secreto para Resolver Conflictos en la Empresa Familiar”
Videoconferencia: “El Secreto para Resolver Conflictos en la Empresa Familiar” Mendoza (Argentina), 18 de marzo de 2015 Dr. Santiago Dodero –

2 Resolución de Conflictos en Objetivos de esta videoconferencia
la Empresa Familiar Objetivos de esta videoconferencia Compartir experiencias con otros consultores sobre el trabajo con familiares en la empresa y el manejo de los conflictos Presentar el Modelo del Iceberg para Empresas Familiares publicado en mi libro «El Secreto para Resolver Conflictos en la Empresa Familiar» (El Ateneo, 2014)

3 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR Tiempo de vida de la empresa
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5 Fallecimiento del fundador: Crisis de PODER Entre Hermanos Crisis de ??? -- Etapas de Evolución Etapas de Revolución Monto de Vent as Crisis por Ingreso Nietos Tíos – Sobrinos Primos Evolución ??? Crisis por Ingreso Hijos Padre – Hijos: diferentes visiones Crecimiento por GOBIERNO CORPORATIVO PROFESIONAL Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos GOBIERNO FAMILIAR Crisis por falta de Delegación Crecimiento por LIDERAZGO del FUNDADOR Interpretación de los ciclos de vida de las empresas familiares permite un avance en la toma de decisiones. En conclusión, todas las características de la familia tienden a desempeñar en el sistema empresarial y societario, por la acción del sistema en tridimensionalida de familiar, empresarial y societarios. Este tridimensionalidad se hace más complejo con cada generación. Las diversas fases de las familias empresarias a menudo se reflejan en los ciclos de vida de las empresas. Otras veces, los ciclos de vida de las empresas independientes de las generaciones y estén en correspondencia con su grado de madurez. Independientemente de su tamaño, etapa o supuestos, es importante empezar temprano el proceso de gobierno corporativo, esto significa la creación de normas y reglas de convivencia, los límites y la interacción entre los sistemas familia, la sociedad y las empresas cuando los conflictos no son grandes.. Es evidente que cada empresa tiene su "propio tiempo" para iniciar la gestión pública, de acuerdo con sus peculiaridades y su contexto. Werner Bornholdt Em dezenas de países existem frases muito parecidas com a Brasileira de “pai rico, filho nobre, neto pobre”. En docenas de países son muy similares frases con el brasileño "padre rico, hijo noble, nieto pobre" En Mexico es común escuchar: "padre comerciante, hijo jugar niño, nieto mendigo". ”. En Alemania sabemos que una obra de teatro y pesados: "Erwerben, vererben, verderben", que significa "la primera generación se desarrolla, hereda la segunda y la tercera destruye" En el mundo, nos encontramos con SC Johnson, Oettker (en 5 ª. Generación), Rothschild (8 ª. Generación), De Kuyper (10 ª. Generación), Kikkoman (13 º. Generación). Etapa del Fundador Tiempo de vida de la empresa 3

4 Conflictos por Solapamiento de Roles
Diversas personalidades de los sujetos. La personalidad se organiza en adecuación de roles (SS) y cultura (SC) personalidades de los sujetos. Se reorganizan en función de roles (SS) y cultura (SC) empresaria Por eso es que hay familiares que en las reuniones familiares la pasan bárbaro y en la empresa son perro y gato: Blue Bell, Centuria (Godoy), … Cuando la congruencia cede, toda la estructura social se resiente. En el caso de la EF es muy evidente que la conducta de los directivos está tironeada por pautas pertenecientes a roles que coinciden en la misma persona, pero que no siempre es fácil hacerlos congruentes. No es fácil compatibilizarlos porque responden a dos sistemas de valores si no contrapuestos por lo menos diferentes. El gerente-propietario-abuelo de la familia se ve tironeado por dos (o tres) subsistemas de pautas distintos. El gerencial-empresario, cuyo sistema de roles se caracteriza por las exigencias de eficacia, productividad, competencia, aceptación de riesgos, cálculo utilitario, liderazgo fuerte y no afectivo, etcétera, y el referido al rol de propietario y jefe de familia, cuyas pautas son menos racionalistas y especulativas; son de conservación patrimonial, de evitación de riesgos, de liderazgo afectivo más que efectivo, de protección y cuidado de la familia, de aceptación cariñosa del otro por ser pariente, no por ser eficaz y competente, etcétera. Ambigüedades de rol y, peor aún, contradicciones de rol, dificultan la conducta de las personas, pese a su talento y/o buena voluntad y suelen ser un gran desafío para la EF. El Padre que es padre y jefe de los hijos y a veces también de la mujer (o al revés) El Padre sufre porque no consigue que el hijo sea como tiene que ser El HIJO sufre porque no se entiende con el Padre Cuando dos hermanos son dueños y tienen sobrinos como subordinados: Mi sobrino no sirve pero no le puedo decir nada porque van a comenzar los problemas . PERSONALIDAD Y DESEMPEÑO DE ROL Es evidente que la personalidad debe poseer los talentos y disposiciones básicas exigidas por el rol. Es un tema de mucha importancia psicológica al que aquí no podemos sino aludir. Nos referiremos sólo a un par de aspectos de la cuestión. Uno es el relativo al notable fenómeno de interacción entre la personalidad de los actores y el rol. La personalidad normal no es una estructura rígida; tiene muchas posibilidades de adecuarse al rol que debe cumplir. Esta plasticidad se manifiesta cuando damos una tarea de responsabilidad a una persona que hasta entonces se mostró quizá como un ser opaco, incluso algo apático y nos da la gran sorpresa: se transforma, para nuestro asombro, en una persona eficaz, asertiva, da muestras de carácter, etcétera. ¿Qué sucedió? Que el sistema de personalidad se reorganizó frente al desafío del nuevo rol, aparecieron energías ocultas, disposiciones insospechadas hasta para el propio interesado. Estamos frente al caso del “tapado” que resulta una revelación. Tensiones y conflictos de origen estrictamente familiar. No es fácil prever de qué son capaces y, atención, de qué no son capaces las personas. No es un mero chiste la llamada jocosamente “ley de Peter”, que dice que a la gente le llega tarde o temprano su nivel de ineficiencia. Un buen mando medio es ascendido a gerente y he aquí que parece derrumbarse, ni siquiera muestra ahora lo que fue capaz cuando era sólo jefe y a causa de lo cual se lo ascendió a gerente los roles influyen en el sistema de personalidad así como cada personalidad pone su sello al desempeño de rol Se originan en ce­los y en­vi­dias en­tre los parientes que pueden pro­ducir un gran des­gaste e incluso inducir con­ductas irracionales­­, hasta el punto de po­ner en peligro la vida mis­ma de la empresa, o sea, ir con­tra los propios inte­re­ses de todos. Estos sentimientos son más difíci­les de con­trolar cua­ndo los parientes se sienten con derecho a trabajar en la empresa y, por lo tanto, resul­ta difícil ex­cluir algún familiar de ella. Producen tensiones también cuando entre los familiares no hay claridad acerca de quién ejerce el liderazgo y quiénes y cómo deben tomar las decisiones. Estas situaciones en las que dos o más personas deciden por su cuenta suelen generar conflictos no sólo entre los familiares sino también en el resto de la organización, en especial cuando las decisiones se dilatan por no estar definidos con claridad los roles y responsabilidades. Esto suele darse más en las EF de segunda generación, donde el equipo directivo está constituido por hermanos. Los conflictos éticos son los más difíciles de resolver Es natural que en la familia todos los hijos sientan que tienen los mismos derechos y oportunidades, pero en la empresa, el mismo sistema nos muestra que no todas las personas son aptas para cumplir eficientemente un rol dentro de su organización, por lo que es razonable que los derechos y oportunidades en la empresa no sean iguales para todos. Por ejemplo, a ser remunerados a todos los hijos por igual como a darle oportunidades para que todos ocupen cargos gerenciales o directivos. Cuando esto no es comprendido por todos los familiares es cuando surge algún hijo reclamando se haga justicia al verse perjudicado frente a sus hermanos. Es ahí, cuando los padres sienten que sus hijos los ponen entre la espada y la pared, porque su decisión dejará a alguno disconforme, y éste dirá algo muy doloroso para cualquier padre-madre como es el que le acusen de ser injusto y causante del conflicto que origina la pérdida o disminución de la armonía y unidad familiar. Los intereses y las pasiones… Este es uno de los aspectos clave para entender la pro­blemática familiar, y por ende de las EF. Es tan poderosa su rea­lidad que si no se la tiene en cuenta corremos el ries­go de no entender las sorpresas que da la vida en es­te tipo de organiza­­­­­­ciones. No sólo se oponen a veces los roles sino las vivencias emocionales que los acompañan. TRABAJO EN EQUIPO CON FAMILIARES (cap 3 del libro) Agregar: Conflictos originados por diferencias de percepciones sobre el desempeño de un familiar Cuando se hacen “Evaluaciones de Desempeño los miembros del equipo tienen que evaluarse entre sí en función de parámetros esperados de desempeño. Estas comparaciones pueden ser nefastas cuando uno no las acepta por creer contar con razones de suficiente peso para ello. Este tipo de situaciones, en el caso de ser un familiar, puede generar más problemas que aportes que de esa herramienta se pueda esperar. Esto lleva, con frecuencia, a que los restantes miembros de su equipo directivo, sean éstos familiares o no, perciban que el evaluado no merezca el status-rol que detenta. Los hijos conviene que sean evaluados por personas ajenas a la familia y, en general, a la empresa, que sean expertas en el tema y conozcan cómo hacerlo para que el resultado y su comunicación al interesado sirva para mejorar su desempeño y su carrera profesional (Meter Davis –ver libro Resolución de Conflictos de USA). Esta realidad humana no podemos desconocerla, independientemente de si tiene o no fundamento, o es meramente subjetiva. Es aquí cuando entran a jugar aspectos éticos acerca de lo que es una remuneración justa o injusta cuando se comparan los desempeños de cada uno. “Es injusto que mi primo Roberto gane lo mismo que yo cuando es muy poco lo que hace por la empresa. Más aún, si él no estuviera, su puesto no sería cubierto. Tal vez Roberto opine algo similar respecto de él. La parte mas importante de una negociación es trabajar sobre la relación entre las partes[1]” Los conflictos son inevitables. Muy pocas personas tienen un entrenamiento formal en como negociar o resolver conflictos, pero nuestra sociedad nos “ha enseñado” como manejarlos. Nosotros ofrecemos mucho menos de lo que realmente estamos dispuestos a dar, peleamos por lo que “queremos” con el puesto de una empresa. Tomamos una posición y demostramos que no nos moveremos de ella. Luego el “baile” comienza con cada parte cediendo alternadamente un poco a la vez. Al final se llega a un compromiso o resultado que no es bueno para ninguna de las partes y que tampoco les gusta. [1] Por Robert J. O’Donnell (artículo del Conflict Resolution Handbook, Family Business Publishing Co, Philadelphia 2003) Un nuevo Liderazgo para la efectividad colectiva No hace falta ser un super-hombre "El liderazgo siempre empieza por liderarse uno mismo", afirma Patricio Villalonga (*), director ejecutivo de Leading Learning Communities. LLC es una escuela de negocios no tradicional, que trabaja sobre la formación humana para alcanzar la efectividad, mejorando los resultados económicos de las organizaciones y la calidad de vida de las personas. Su aporte es haber desarrollado nuevas maneras de pensar y actuar en este sentido. Llama la atención que en muchos proyectos de las organizaciones, el foco esté siempre puesto en lo técnico, cuando involucran a tantas personas. "Esta ceguera al impacto de lo humano en la efectividad hace que proyectos muy buenos en la teoría, no resulten en la práctica", asegura Villalonga. Y es que la inteligencia emocional decididamente se ha convertido en un factor importantísimo, decisivo a veces. Dice Patricio Villalonga: "Aunque parezca increíble, la perspectiva tradicional sobre la manera de encarar los negocios día a día, indica que los gerentes son personas calculadoras y poco flexibles, que no deben demostrar sus emociones en el ámbito del trabajo". Contrariamente, para Leading Learning Communities, estas emociones resultan una parte fundamental, que le dan el individuo energía para concretar sus proyectos. Liderazgo efectivo A pesar de que el liderazgo es un tema ampliamente discutido, objeto de miles de seminarios, cursos y conferencias, parece ser que en realidad las personas perciben muy pocos líderes dentro de las organizaciones. Esta escasez de liderazgo en las empresas tiene mucho que ver con la escasez de liderazgo personal. Si uno no puede liderarse a sí mismo, ¿cómo podrá liderar a otros?, se pregunta Villalonga. Incluso, resulta notable que muy pocas personas se juzguen a sí mismas como líderes, y que el 99,9% se vea a sí misma como una persona común, que no califica para las exigencias planteadas. "Nuestra perspectiva es muy pragmática, y apunta a la posibilidad de que cualquier persona se pueda convertir en líder", señala. Esto implica el supuesto de que el liderazgo, por suerte, se aprende. Por ello, no perciben al líder como un individuo con características excepcionales, un super-hombre, sino teniendo en cuenta el impacto del comportamiento de la persona sobre la efectividad colectiva de la organización o equipo. Este liderazgo, que Villalonga denomina "efectivo", permite que hayan muchos más líderes en el mundo. La nueva propuesta entonces, es pasar de víctima a protagonista, y de protagonista a líder, sin olvidar que no existe uno solo. La idea es que todos asumamos la posibilidad y la responsabilidad de poder tener un fuerte impacto en la efectividad colectiva de quienes nos rodean. Bajo esta concepción, si hay siete personas en el grupo de trabajo, existen siete líderes potenciales. "Nuestra idea de liderazgo no es individual, sino relacional y de equipo. No es que no sea importante lo que hagan las personas a nivel individual, sino que será fundamental como interactúan, de manera de ser capaces de crear resultados más satisfactorios en conjunto", finaliza Patricio Villalonga. Y es que, en definitiva, no debemos perder de vista que el líder siempre se ocupa de crear equipos de trabajo, y que resulta casi imposible separar un concepto de otro. RECUADRO Revisar nuestras creencias Villalonga advierte que si se toma al liderazgo como un fenómeno reservado para unos pocos elegidos, predicando que "el líder nace, no se hace", las consecuencias para el management -y para la propia vida-, serán muy nocivas. El siguiente es un listado de creencias comunes, que puede servir para analizar qué pensamos sobre los líderes y revisar preconceptos errados. Cuando alguien no se ve a sí mismo como un líder, actúa como si no lo fuera. Esto incidirá sobre sí mismo y sobre los demás, creando un círculo vicioso de "no liderazgo". Cuando uno no se ve como líder, se ve naturalmente como seguidor. Así, se delega el rol protagónico y la posibilidad de liderazgo en otros. Si muchos eligen este camino, se produce una enorme carencia de líderes. Cuando la creencia colectiva insiste en ver a liderazgo como un fenómeno individual. Si se cree que el líder es el "mejor invididuo", se fomenta una competencia entre los miembros del equipo, que deriva en una confrontación que separa en lugar de unir. La escasez de liderazgo convierte al jefe en autoritario y al colaborador en sumiso. Ambos son aspectos polares del mismo problema. Cuando vemos al liderazgo vinculado sólo al mundo de los negocios, perdemos de vista que el mismo es, fundamentalmente, un fenómeno humano. Si las escuelas de negocios se ocupan sólo del manager y no del ser humano, difícilmente resolverán la escasez de liderazgo. FRASES MATADORAS "El líder no es siempre quien habla, pero sí es quien siempre escucha. Tampoco debe ser necesariamente el jefe, la persona de mayor jerarquía del grupo, o la más brillante ". "Nuestra perspectiva de liderazgo incluye e integra al ser humano en todas sus dimensiones". Más información en: (*) Lic. en Economía (UBA). Doctorado en Ciencias de la Adm.(UB). Programa de Desarrollo Directivo (IAE) y The Columbia Senior Executive Program (New York). Si analizamos el ámbito de nuestras relaciones: ¿Cómo nos sentimos con ellas? ¿Qué conversaciones nos falta abrir o mantenemos incompletas? ¿Hemos podido poner límites? ¿Hemos podido entregarnos de corazón? ¿Hemos podido mostrarnos vulnerables o fingimos que no nos pasa nada? ¿Hemos sido autosuficientes o hemos tenido en cuenta a los otros? Familia vs., Dinámicas de Empresas Hay que animar a que cada familia encuentre su propio camino para trabajar en armonía, puesto que en una cuestión tan importante como la felicidad, nadie debe decidir por nosotros. Como los conflictos son comunes, las empresas familiares deben aprender los mejores métodos para resolver las [1]diferencias antes de que exploten. Es muy frecuente que los familiares se sientan desamparados y desprovistos de herramientas a la hora de resolver conflictos, o sentir que su enojo o sus heridas no les dejan otra alternativa que lo que ellos están haciendo y de la forma en que están actuando. Otras familias directamente niegan o evitan los conflictos, llevando consigo sus sentimientos heridos y resentimientos que luego se desatan en reuniones familiares y causan desacuerdos que no tienen fin. Los familiares, que tienen una historia biológica y personal, tratan de transferir lo bueno de sus relaciones interpersonales en pos de convertirse en socios del negocio y en colegas. Pero la teoría de sistemas familiares sugiere que el camino desde la “casa” hasta la “oficina” está cargado de peligro. [1] Por Dennos t. Jaffe, David Brork, Leslie Dashew, Sam H. Lane y Joseph Paul (Handbook, 2003) A veces, perdiendo una batalla, se encuentra una nueva manera de ganar la guerra. DONALD TRUMP Prevención y resolución de conflictos: Una de las claves para la continuidad de la empresa en manos de la familia a lo largo de sucesivas generaciones es la fuerza y la unidad de la familia en aras de un proyecto común. En una familia es normal que haya roces, problemas, disparidades de opinión y de postura, y de vez en cuando, conflictos. Ello es más cierto aún en el seno de una familia empresaria, donde además de las relaciones personales existe entre sus miembros un entramado de relaciones e intereses económicos y patrimoniales. Por lo tanto, es útil ser consciente de ello y no tener miedo a afrontar las cuestiones problemáticas o conflictivas en lugar de evitarlas. Pero para que este objetivo se convierta en una realidad es recomendable que se establezcan foros de comunicación adecuados, normas que regulen la relación de la familia con la empresa y una cultura de diálogo bien arraigada. Para ello existen instrumentos e instituciones como el protocolo familiar, el consejo de familia o las reuniones familiares. Este trabajo concluye que si existiera un proceso justo en el proceso de tomas de decisiones se cosecharan grandes compromisos entre los miembros de la familia como también con los empleados de la EF. Contrariamente, cuando se reduce el proceso justo se reduce el compromiso, se desmotivan las víctimas de la injusticia , y puede ser responsable del eventual defunción de la EF Conflictos originados por falta de un sentido de justicia[1]. A veces hay mucha subjetividad, ya que cada uno tiene su visión de lo que es justo y lo que no. No todos son iguales, p.ej los hijos, y por ello no todos reciben un mismo trato. Por ejemplo, Juan contrata a su cuñado José, para que construya una oficina para la empresa familiar. A Juan no le parece un buen trabajo pero no quiere enfrentar a José. Nunca le dice nada, pero al momento de construir una segunda oficina, contrata a otra persona, con lo cual José se ofende frustracióne. Quien es hermana y esposa a la vez se siente atrapada en el medio. ¿Quién debe hablar con quién? ¿José es conciente de su mal trabajo? ¿Debería reconocerlo, o se pondrá a la defensiva acusando a Juan de que se quería aprovechar de la relación de parentesco para obtener trabajos extra? ¿Qué es lo justo? Este es un típico ejemplo de conflictos que surgen por diferentes criterios a la hora de sopesar qué es justo y qué no. No sentirse reconocido. Se siente cuando uno nota que no se le reconoce lo que se merece, en especial los padres. Sentirse sin poder. Parecido al anterior, una suerte de frustración por sentirse marginado. por considerarse injustamente remunerado por debajo de su hermano menor. b) confictos por puntos de vista enfrentados entre familiares Los puntos de vista divergentes también generan tensión. Las cosas se ven diferentes según el cristal con que se miren. Esto es especialmente válido para las Empresas Familiares. Los familiares ven las cosas de forma diferente que los accionistas no miembros de la familia. Los parientes políticos tienen puntos de vista diferentes a los de la "sangre". Los primogénitos y los hermanos más jóvenes pueden tener perspectivas divergentes. A medida que la familia se expande y madura, aumentan las probabilidades y la frecuencia de los conflictos. Resulta muy interesante lo que Stephen Covey (Covey,1997) dice acerca de que “todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos, cuando en realidad no suele ser así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos. Personas sinceras e inteligentes ven las cosas de modo distinto, porque cada una mira a través del cristal de su experiencia”. Prueba de ello son los diferentes modos de ver la realidad, que encontramos con frecuencia, en los gerentes de las distintas áreas funcionales, o cuando un familiar al frente de cada negocio percibe de modo diferente a como lo perciben sus otros parientes desde los otros negocios. El caso de los hermanos Ramón y Oliva Cáceres[1], que tienen posturas distintas frente a un cliente, que para no perderlo Ramón cede a las pretensiones del cliente, y Oliva piensa que está loco al haberse comprometido en precios y plazos muy difíciles de cumplir sin perder dinero. Entonces la relación quedó muy resentida. Y la solución que Kofman propone: Oliva va a buscar a Ramón a su despacho y lo invita a caminar. Ramón, le dice Oliva, la conversación con Patricia (el cliente) me alteró mucho y quisiera explicarte por qué. Ahora, pienso que esta es una oportunidad para que nos entendamos más y podamos mejorar nuestra relación. Primero me gustaría repasar lo ocurrido y contarte el motivo de mi reacción. Después quisiera escuchar lo mismo de vos Conflictos por el poder Los conflictos de las EF tienen también su origen en luchas de poder y no tanto por dificultades económicas, como usualmente se cree. Estas luchas de poder son generadas por crisis estructurales con la incorporación de nuevas generaciones a la empresa familiar[1]. Según Kotter el poder es el potencial que tiene una persona para conseguir que los demás hagan lo que ella desea que hagan, a la vez que evita verse obligada por otros a hacer lo que no quiere hacer. Los miembros familiares habrán de cuidar de modo especial la administración del poder, ya que para ejercerlo eficazmente el comportamiento de los directivos habrá de caracterizarse por el prestigio que tengan ante su gente, de modo que el mismo no se apoye sólo en la autoridad formal que da ser dueño.  Gozar de prestigio: un poder despojado de prestigio está llamado a desaparecer. Prestigio y poder se distinguen, porque, como ya hemos dicho, los familiares que ocupan cargos directivos sienten que tienen poder de influir sobre los demás, pero no basta para tener ascendiente. Por eso, los directivos familiares habrán de esmerarse más que ninguno por adquirir prestigio en el ejercicio de su responsabilidad en la empresa. El prestigio es imprescindible para convertirse en un verdadero líder. conflictos orginados por la incompatibilidad entre la personalidad y rol la falta de compatibilización entre personalidad y roles el trabajar en equipo suele ser una fuente de conflictos: Observamos que las personas vienen caracterizadas por rasgos que surgen de su personalidad y se muestran en su comportamiento, por ser varones o mujeres, provenir de determinada clase social, familia, poseer tales o cuales aptitudes, actitudes, cualidades y defectos. Tales características facilitarán o entorpecerán el desempeño de rol, o sea, el ajuste entre personalidad y lo que se espera de cada uno (expectativa de rol). Además de estos rasgos de personalidad están los específicos para ejercer determinados roles, como el de jefe o líder de un equipo de trabajo, que requerirá asertividad, liderazgo y comunicación. La intensidad de estas cualidades variará según sean las circunstancias en que se ha de desempeñar el rol y las personas con las que se tenga que interactuar. Conflictos originados por diferencias de percepciones sobre el desempeño de cada familiar Cuando hacemos “Evaluación del Desempeñ los miembros del equipo tienen que evaluarse entre sí en función de parámetros esperados de desempeño. Estas comparaciones pueden ser nefastas para el equipo cuando cada uno no percibe en los otros lo que debieran tener, creyendo entonces que no merecen el status-rol que detentan. Esta realidad humana no podemos desconocerla, independientemente de si tiene o no fundamento, o es meramente subjetiva. Es aquí cuando entran a jugar aspectos éticos acerca de lo que es una remuneración justa o injusta cuando se comparan los desempeños de cada uno. “Es injusto que mi primo Roberto gane lo mismo que yo cuando es muy poco lo que hace por la empresa. Más aún, si él no estuviera, su puesto no sería cubierto. El tipo de comparaciones que mencionamos existirán siempre, pero lo importante es que la asignación de los roles sea fruto de una actitud por buscar el entendimiento, dentro del ámbito de un respeto mutuo y comunicación sincera y fluida. Obviamente, esto es posible cuando las relaciones interpersonales son buenas y todos tienen una actitud favorable hacia la “profesionalidad” de los cargos de la empresa. Por “ profesionalidad” se entiende la asignación de tareas a personas, familiares o no, que mejor se adecuen a ellas en función de las habilidades requeridas. Ejemplo sobre las diferentes percepciones que los demás tienen de uno YOTUELTengo cualidades de líderTe gusta mucho dirigir a los demásQuiere llevar a todo el mundo de la narizDefiendo mis ideassos un obstinadoEs terco como una mulaSoy más bien reservadoSos distante con las personas Es un autistaMe gusta mucho charlar con la genteMonopolizas las conversacionesSólo se escucha a sí mismoSoy exigenteSos un autoritarioEs un salvaje mal educado “lo que no se dice hoy se grita mañana” decía un amigo ”Algunas relaciones funcionan mejor que otras. Todos nosotros conocemos gente con la que nos sentimos cómodos, seguros, capaces de contarles nuestros problemas, confidentes. Con otros nos sentimos incómodos, frustrados, sin confianza. Muy pocas veces entendemos el por qué de que algunas relaciones funcionan bien y otras no. Tendemos a aceptar como inevitable que una relación sea de tal o cual calidad: “Las cosas son así. Simplemente no encajamos, no congeniamos”. Solemos culpar a la otra persona y asumir que hay poco que podamos hacer para que la cosa cambie y mejore. “Si bien hacen falta dos para que haya una relación, basta con uno para que la misma mejore. De la misma forma que nosotros reaccionamos frente a los demás, ellos reaccionan con nosotros. Cambiando nuestro comportamiento, cambiaremos la forma en que ellos reaccionan”. (convertirse en protagonista) -Roger Fisher y Scott Brown, “Getting Together” Ejercicio. Pregúntese qué expectativas, necesidades, ideas asumidas, hábitos o frustraciones arrastra Ud. en su relación con cada miembro familiar. ¿Cómo podría cambiar la relación a través de cambiar su comportamiento? Hay mitos falsos en los que hay que evitar caer a la hora de resolver conflictos: “Como el otro no va a cambiar, no hay nada que yo pueda hacer”. La solución de los conflictos comienza por Ud. ¿Qué puede hacer Ud. por crear al menos un clima adecuado y positivo para que la otra persona ponga su parte? “Al otro no le importa, o no quiere hacer nada”. No hay nada malo en que dos personas no estén de acuerdo. “Hablando la gente se entiende”, lo importante es tratar de “limar” las diferencias, “airear” los asuntos, conversarlos, buscarles solución. “Los sentimientos no deben entrar en juego en las relaciones de negocios”. Pero de hecho ocurre todo el tiempo, ni hablar en EF, en las que el componente emocional y afectivo tiene aún más penetración. Hay que asumir su existencia, y encontrar formas para que cada uno pueda resolver sus conflictos emocionales, o tenga con quien conversarlos. El ejercicio de la columna derecha permite examinar una conversación difícil, Revelar los pensamientos y sentimientos ocultos de cada uno, y buscar formas de utilizarlos para mejorar tanto la calidad de la interacción como su resultado operativo[1]. Comparar la columna izquierda (transcripción literal de la conversación) con la columna derecha (lo que uno piensa y siente pero no lo dice al otro) ayuda a entender como uno se comunica y qué elige mantener en silencio. Cuando hayamos transcripto el diálogo (columna izquierda) escriba en la columna derecha los pensamientos y sentimientos que tuvo ante cada parte del diálogo (cuando hablaba y cuando escuchaba) Ejercitarnos de este modo nos permitirá estar abiertos al aprendizaje sobre los conflictos planteados en cada etapa de la conversación: hay que ejercitarse, esto es como andar en bicicleta, no es suficiente tener la teoría. Todos tenemos columnas derechas, aunque también todos fingimos no tenerla “vomitar” lo que uno tiene en la columna derecha puede producir un alivio inmediato, pero los efectos posteriores pueden ser tremendos. (por ejemplo el tío con la sobrina. Esa honestidad es improductiva y antisocial, dificulta la resolución de los problemas, destruye las relaciones humanas y contradice nuestro principio acerca del respeto que nos merece el otro. Este es el motivo por el que tantas veces la gente mantiene escondida la columna izquierda. Porque tragarse estos pensamientos y sentimientos tampoco es solución. Cuando los intereses en juego no salen a luz se pierden un montón de tiempo tratando temas tangenciales, además, que es altamente insalubre para la salud física y mental . incluso, a veces, estos conflictos ocultos se manifiestan en el lugar y con la persona equivocada: por ejemplo, con la esposa, con los subordinados, etc. Una comunicación prejuiciosa[2] DIALOGO REALLO QUE PIENSA EL OTRO(A) Se nos hace tarde para ir a buscar al Dr. Pérez al aeropuerto (lo dice en voz alta y fuerte)(B) a mí me dejó esperando una hora en el aeropuerto: lo que le interesa lo hace bien(B) no pasa nada si Pérez espera unos minutos, no es tan tarde para salir(A) B nunca cambiará! Sólo piensa en él, nunca te da una mano, especialmente cuando uno más la necesita. (A) si estás tan ocupado, voy solo(B) claro, eso es lo que quiere, así va a aprovechar para hablar mal de mí ante el gerente general(B) ya te dije que enseguida estoy listo(A) siempre igual, es un desordenado, y deja todo para último momento. No es capaz de planificar ni su propia vida. Por eso le va tan mal con los objetivos Si “A” no tuviera un pasado común con “B” en el que tuvieron experiencias desagradables, no sucedería esto. Vemos que “B” sufre un complejo de inferioridad. En especial, no se siente aceptado por “A”. La tendencia de enojarse rápida e intensivamente depende más de las características propias que de causas externas. Lo que se observa en el diálogo es una debilidad existente, en lugar de una motivación, lo que hace desembocar todo en un círculo vicioso. Cuanto más sensibilizado reacciona B, condicionado por su complejo de inferioridad, tanto más se enoja A. cuanto más enojado reacciona A, tanto más se sensibiliza B. Puede haber otra variación: cuánto más ofendido se experesa B, tanto mayor será el rechazo de A; y cuanto mayor el rechazo de A, tanto más se ofende B. Podrían romper el círculo vicioso en el que se han enredado únicamente corrigiendo su propio comportamiento realizando una “pre-acción-final” A debería lograr mnás paciencia para B; si quiere salir del círculo. Y B debería esforzarse para conseguir una serenidad más estable en su modo de ser para poder salir. Una relación perturbada no puede regularizarse sin una renormalización del diálogo compartido. Pero un diálogo sólo puede normalizarse por medio de la renuncia a respuestas prejuiciosas. Esto significa, que cada uno debe aprender, y tomarlo muy seriamente como un deber, de dar respuesta a lo dicho por el otro y no a lo pensado por él mismo: convertirse en protagonistas ambos. Esforzándose por olvidarse del pasado común desagradable y empezar de nuevo una nueva relación. el dilema de la columna derecha Uno no puede controlar los pensamientos y sentimientos que aparecen durante la conversación: eso es una realidad que no podemos dejar de reconocerla, que además la cara transparenta la existencia o no de conflictos internos. Transformando la columna derecha: Procesar la columna derecha hasta encontrar la esencia de pureza y efectividad. Esto dependerá mucho de cada modelo mental Profundizar el proceso logrando dominar las emociones que actúan en contra (bronca, envidia, orgullo, etc) y más peligrosas aún son para el que tiene mayor poder en la relación (jefe respecto a subordinado, padre con hijo, etc) El contexto para una buena comunicación A veces el problema no está en el contenido de la conversación sino en su contexto. Por ejemplo, cuando existe un clima de resentimiento, estas herramientas pueden no funcionar, y en esos casos habría que ponerse de acuerdo primero acerca de cómo conversar. Por ejemplo, si vemos signos de apuro en el otro interlocutor, podríamos decirle: me parece que usted está apurado, tal vez podríamos posponer esta conversación para otro momento con más calma. Me pregunto si las dificultades que hemos tenido en el pasado no estarán interfiriendo en nosotros? Si la otra persona se desequilibra lo mejor es hacer un alto y tomar distancia. Lamento haberte irritado, te propondo que dejemos pasar un tiempo para refeliconar sobre el tmea y volvamos a conversar mañana. Proponer una meta-conversación es una acción osada, por lo cual requiere de tcto y pericia. CONCLUSION Esto exige tener una actitud para ponerme en el lugar del otro y comprender su postura (empatía), dominar mis emociones negativas hacia el otro, y reflexionar sobre los intereses verdaderamente en juego, tanto los personales (imagen) como los objeto de la conversación[3]. [1] (Metamanagement tomo 2 Freddy Koffman) La formafde analizar la conversación del caso planteado en pag 39 fue creada por Chris Argyris y Danald Schon (Theory in Practice, Jossey-Bass, San Francisco, 1974): [2] inspirado de Abelardo Pithod. [3] (Ver solución caso pag 65 Koffman tomo 2) [1] Gallo & [1]Lecueva, 1989 [1] CAP 17 COMUNICACIÓN MULTIDIMENSIONAL( ver pag 290 y pag 281 Koffman tomo 2) [1] Denis Jaffe (Working wuith the Ones you love-Pág. 84): Conflictos por Solapamiento de Roles Familia Propiedad Roles de protección Jerarquías Personalidad Dinero-todos igual Vínculo Afectivo Derechos - Poder Empresa CONFLICTOS Roles de eficacia Roles – Personalidad Sueldo según aporte laboral Vínculo – Económico 4

5 ¿Es lo mismo trabajar con familiares que con no familiares
¿Es lo mismo trabajar con familiares que con no familiares? ¿Qué dificultades tienen al trabajar con familiares? Taller de 5 minutos

6 Resolución de Conflictos para
los familiares que trabajamos en la Empresa ¿Cómo lograr trabajar en equipo con familiares?

7 Trabajo con familiares
¿Son las mismas dificultades a la hora de trabajar con?: Taller: 5 minutos Padre con Hijo Padre con Hija Madre con Hijo / Hija Con Hermanos Tío con sobrino Generaciones: Baby Boomer: Generación «X» `65-81 Generación «Y» ` (Mileninum) Son las mismas dificultades a la hora de trabajar con estos diferentes familiares?

8 Trabajo con Familiares
En la empresa, existen miembros familiares con aptitudes diversas y que pueden ser complementarias. Para que el proceso se de y la complementacion quepa, se debe aceptar y consentir en que existen diferencias : En Capacidad. Aptitud. Liderazgo y Estilo. Todas las personas son diferentes, en esta diversidad de comportamientos, caracteres y personalidades reside la riqueza de una organización. Existen varios tipos de liderazgo y muchas estrategias de desempeño de estos líderes. Quiero resaltar cuatro tipos fundamentales de liderazgo: liderazgo visionario, liderazgo de gestión o realización, liderazgo de inspiración y liderazgo de transformación. Difícilmente una sola persona ejerce estos cuatro estilos de liderazgo. Generalmente en una organización se requieren los cuatro estilos para alcanzar el éxito. Observar los procesos y perfeccionarlos continuamente. Afán por mejorar todos los días Aprender de los fracasos (págs ) revista Dinero resumido por Alejandra Detrás de las grandes quiebras y las derrotas en el mundo empresarial casi siempre hay ejecutivos preparados y con liderazgo. Entonces, ¿cuáles son las verdaderas causas de estos descalabros y qué se puede aprender de ellos? Existen seis aspectos que pueden hacer que un alto ejecutivo fracase, y son: Aferrarse a una visión incorrecta de la realidad No hacer frente a la innovación Ejecutar brillantemente una estrategia equivocada Confiar demasiado en la propuesta de la empresa Interpretar mal a la competencia Obviar información vital Existen a su vez siete hábitos que tienen aquellos ejecutivos que fracasan, y que son: Consideran que tanto ellos como su compañía dominan a su medio: están tan convencidos de su éxito personal y de la posición de su empresa en el mercado que no perciben nuevos competidores o tendencias. Se identifican tanto con la compañía que no hay una separación clara entre sus intereses personales y los intereses de la empresa: algunos ejecutivos trabajan tantas horas que sienten que han sacrificado su vida privada en aras de la compañía. Esto los hace creer que todo objetivo de la empresa es personal, pierden el control y terminan por tomar decisiones sin consultad a nadie. Creen tener todas las respuestas: estos ejecutivos son dinámicos y admirados por todo el mundo. Sin embargo, en un mundo en el cual la constante de la innovación, nadie puede tener todas las respuestas y, en algún momento, terminan por cometer grandes errores. Eliminan despiadadamente a quien quiera que no los apoye: los ejecutivos y las compañías, cuando están tan satisfechos con su rendimiento, terminan por aislar a las personas con ideas distintas. Son voceros consumados de la compañía y están obsesionados con la imagen de la empresa: actuar todo el tiempo desde la perspectiva de las relaciones públicas los lleva a no ser autocríticos. Subestiman los obstáculos de consideración: pierden de vista elementos centrales en estrategia, estructura, recursos humanos, entre otros. Para una empresa, esto puede ser fatal en la toma de decisiones. Se aferran desesperadamente a lo que funcionó en el pasado: creen que las estrategias que llevaron a una compañía al éxito pueden mantenerla ahí de por vida. Este es un error fatal en el mundo de los negocios. Los tres problemas sobre el mismo eje: problemas para trabajar en equipo 3. Las cualidades del directivo Las actividades directivas se pueden clasificar en estratégicas, ejecutivas y de liderazgo 8

9 Modelos Mentales y su influencia en la
Comunicación y Trabajo con Familiares ¿quiénes? ¿cómo? Somos ¿qué podemos hacer? ¿qué queremos lograr? Hombre / Mujer Valores y Cultura Historia Personal Generación bb – X - Y Modelos Mentales Interpretación de la Realidad Acción Resultado Personalidad Decisión Competencias laborales Aprendizaje

10 Desempeño de cada Familiar
Los familiares tienden a evaluarse entre sí en función de sus expectativas de desempeño. Cuando uno percibe que el otro no tiene un buen desempeño pero no lo dice…. Vienen las comparaciones, por ejemplo, sobre las remuneraciones, quién aporta más, ….. Las comparaciones existieron siempre entre familiares ¿Lo contrataríamos si no fuera familiar? No podemos no evaluar, siempre estamos evaluando, consciente o inconscientemente Conflictos originados por diferencias de percepciones sobre el desempeño de cada familiar Cuando hacemos “Evaluación del Desempeño los miembros del equipo tienden que evaluarse entre sí en función de parámetros esperados de desempeño. Estas comparaciones pueden ser nefastas para el equipo cuando cada uno no percibe en los otros lo que debieran tener, creyendo entonces que no merecen el status-rol que detentan. Esta realidad humana no podemos desconocerla, independientemente de si tiene o no fundamento, o es meramente subjetiva. Es aquí cuando entran a jugar aspectos éticos acerca de lo que es una remuneración justa o injusta cuando se comparan los desempeños de cada uno. “Es injusto que mi primo Roberto gane lo mismo que yo cuando es muy poco lo que hace por la empresa. Más aún, si él no estuviera, su puesto no sería cubierto. El tipo de comparaciones que mencionamos existirán siempre, pero lo importante es que la asignación de los roles sea fruto de una actitud por buscar el entendimiento, dentro del ámbito de un respeto mutuo y comunicación sincera y fluida. Obviamente, esto es posible cuando las relaciones interpersonales son buenas y todos tienen una actitud favorable hacia la “profesionalidad” de los cargos de la empresa. Por “ profesionalidad” se entiende la asignación de tareas a personas, familiares o no, que mejor se adecuen a ellas en función de las habilidades requeridas.

11 Evaluación del desempeño de cada uno
Están las tres versiones Lo que YO creo que soy Lo que los demás creen que SOY Con este taller trabajar el hecho de que lo que realmente somos debe incluir lo que los demás creen que soy…. Lo que realmente SOY

12 Dificultades para Evaluar el Desempeño
Influencia de las percepciones: No lo veo a ……… tan comprometido con la empresa. Si delegara …………. podríamos crecer más rápido. Creo que a ……….le falta experiencia pero no lo quiere reconocer Veo que …………. habla mucho pero hace poco. ………… hace lo que quiere pero nadie le puede decir nada porque se enoja Evaluaciones conscientes e inconscientes

13 Rasgos Psicológicos tener en cuenta en el Trabajo con Familiares
FRONTAL IZQUIERDO FRONTAL DERECHO Racional – lógico - Analítico Toma decisiones a partir información completa Comunicación preferida Breve y conciso Mostrarle los pro y los contra Brindarle razonamientos lógicos Pide metas y objetivos claros Comunicación formal Visionario – Estratégico - Intuitivo Toma decisiones sin razonamientos explícitos Conceptos - pocos números Poca información Piensa en voz alta Comunicación informal BASAL IZQUIERDO BASAL DERECHO Eficiente - Organizador Detallado - Rutinario Orientado a Procesos Comunicación Preferida Reglas claras escritas Sigue agenda Sociable - Sensible Intuitivo con las personas Emociones Presencial Comunicación – evitar conflictos El modelo de análisis de perfiles que pones ahí, se llama Modelo de Benziger (Evaluación de estilos de pensamiento): Es una Dra. que se basa en un modelo de Jung acerca de cómo pensamos y procesamos la información. Adjunto te envío un pequenio resumen del modelo. Me parece muy bueno, el tema es como usarlo para que les haga sentido. quizás la diapositiva 13 podría ser a modo de taller. donde cada uno debe identificarse a sí mismo y luego a cada familiar. para de ahí dar pie a la diapositiva 14 de si creen que confrontan o se complementan y los beneficios y desventajas de cada una. que te parece? X ej: un fundador es FD, pero cuando crece el negocio necesita y FI,luego un BI y finalmente un BD. El mismo fundador va a tener que complementarse con los otros perfiles y flexibilizarse Modelo de Benziger

14 Identifica los Rasgos Psicológicos Predominantes:
el tuyo y el de sus familiares que trabajan en la Empresa La suma de los % de cada persona debe dar 100% FRONTAL IZQUIERDO FRONTAL DERECHO Nombres y % Fundador 20 % Hijo A % Hijo B % ……………… % Fundador % Hijo A % Hijo B % ………………… % ………………….% BASAL IZQUIERDO BASAL DERECHO Fundador % Hijo A % Hijo B % …………… … % ……………… % Fundador % Hijo A % Hijo B % ……………… .. % ………………… % El modelo de análisis de perfiles que pones ahí, se llama Modelo de Benziger (Evaluación de estilos de pensamiento): Es una Dra. que se basa en un modelo de Jung acerca de cómo pensamos y procesamos la información. Adjunto te envío un pequenio resumen del modelo. Me parece muy bueno, el tema es como usarlo para que les haga sentido. quizás la diapositiva 13 podría ser a modo de taller. donde cada uno debe identificarse a sí mismo y luego a cada familiar. para de ahí dar pie a la diapositiva 14 de si creen que confrontan o se complementan y los beneficios y desventajas de cada una. que te parece? X ej: un fundador es FD, pero cuando crece el negocio necesita y FI,luego un BI y finalmente un BD. El mismo fundador va a tener que complementarse con los otros perfiles y flexibilizarse

15 Aspectos Psicológicos que Afectan el Trabajo en Equipo
Rasgos de la Personalidad Perfiles similares Se entenderán mejor pero les faltará amplitud de perspectiva para gobernar. Perfiles diferentes Les costará más entenderse pero podrán enriquecer la perspectiva de gobierno. Dos personas enfrentadas por las manos, empujándose una a otra, mostraron cómo las fuerzas se neutralizaban, pero qué pasaba cuando una aflojaba, se veía la enorme fuerza que desplegaba la otra pero que esa fuerza no se aprovechaba porque se neutralizaba por otra contraria, perdiendo así eficacia de las dos personas por más competentes que fueran. ¿Qué hacemos?: ¿Confrontar o complementarnos?

16 Al Trabajar con Familiares ¿QUÉ HACEMOS CUANDO SURGEN CONFLICTOS?

17 TODOS LOS CONFLICTOS TIENEN DOS ASPECTOS
POSITIVO: Señal de alerta: sacan a la luz algo que sucede y que no estábamos viendo, posibilidad de cambio. Crisis = Oportunidad NEGATIVO: los sentimientos que generan, cuando no los resolvemos bien

18 CONFLICTOS MÁS COMUNES AL TRABAJAR CON FAMILIARES
Por Solapamiento de Roles Lo que es justo para uno es injusto para el otro . Uno aporta más, debiera cobrar más versus todos somos iguales. Por qué él sí y yo no. Diferencia de visión e interesess sobre el futuro de la empresa. Incompatibilidad de personalidades para trabajar juntos. ¿Qué otros……..? En las Empresas Familiares los conflictos son circulares

19 Conflictos Circulares
Martín llega a su casa después de un largo día de trabajo y prende la computadora. María está de acá para allá bañando a uno de los chicos al tiempo que ayuda al otro con la tarea. De repente, desde su computadora Martín grita: "MARÍA, ¿HAY YOGUR EN LA HELADERA?". María contesta furiosa: "¿POR QUÉ NO TE FIJÁS VOS? ¿NO VES QUE ESTOY BAÑANDO A LOS CHICOS?". Él pregunta: "¿QUÉ TE PASA? ¿ESTÁS DE MAL HUMOR". Y María, cada vez más enojada, reacciona: "¿NO VES QUE NO REGISTRÁS NADA? ¿NO TE DAS CUENTA DE QUE ESTOY A MIL Y SÓLO PENSÁS EN VOS?". De ahí en más, se produce una pelea que va en aumento y que partió de algo tan simple como una pregunta por un yogur. Publicado por el Diario El Sol On Line Cuando las peleas se vuelven una rutina de pareja Muchas veces, las discusiones más enardecidas surgen por temas sin importancia. ¿Por qué ocurre esto? ¿Cuál es la pelea detrás de la pelea? 26 de Enero de :04 Por: Sophia Martín llega a su casa después de un largo día de trabajo y prende la computadora. María está de acá para allá bañando a uno de los chicos al tiempo que ayuda al otro con la tarea. De repente, desde su computadora Martín grita: "María, ¿hay yogur en la heladera?". María contesta furiosa: "¿Por qué no te fijás vos? ¿No ves que estoy bañando a los chicos?". Él pregunta: "¿Qué te pasa? ¿Estás de mal humor". Y María, cada vez más enojada, reacciona: "¿No ves que no registrás nada? ¿No te das cuenta de que estoy a mil y sólo pensás en vos?". De ahí en más, se produce una pelea que va en aumento y que partió de algo tan simple como una pregunta por un yogur. Cuando en la vida cotidiana, y sobre todo en el marco de la convivencia, peleamos sin tregua por cosas que a la vista parecen insignificantes, en realidad estamos peleando por mucho más, aseguran los expertos. "Detrás de estas riñas hay siempre una demanda de amor", explica la psicóloga de pareja Alicia de La Fuente. Detalles de la convivencia, como que nos saque nuestra parte de la frazada cuando dormimos, deje por enésima vez las medias sucias de fútbol tiradas en el piso, nos haga esperar abajo quince minutos cuando arreglamos salir a comer juntos o se instale dos horas en el baño cuando tenemos que ir a trabajar, pueden convertirse en la punta del ovillo de una batalla campal que esconde, en el fondo, viejos rencores, recuerdos inconscientes de nuestra historia familiar, luchas de poder o hasta un pedido de atención y cuidado. Pequeñas riñas de la vida conyugal Las simples peleas resultan, a veces, pequeños diques tras los cuales se esconden grandes canales de enojo y frustración. "Solemos encontrar tras ellas la furia contenida por lo que el otro no es o no da, porque no quiere o no puede", opina la licenciada Silvina Forbes, supervisora docente del equipo de Familia y Pareja del Centro Dos. Frases tan presentes en estas disputas como "¿No te das cuenta de que no me registrás?", "Te metés todo el tiempo con mi familia", "Vos siempre con el mismo rollo", "¿Ves que no cuidás las cosas?", "Te importa más el trabajo que yo; los chicos que yo" suelen describir sentimientos profundos que vale la pena analizar, ya que enmascaran la necesidad de ser reconocidos, respetados, mirados y valorados por la pareja. "Las discusiones pueden enmascarar la defensa de modelos familiares, valores culturales o luchas de poder. Así, por ejemplo, reprocharle al otro que está todo el tiempo hablando por celular o discutir acerca de quién se levanta a calmar al bebé a la madrugada pueden estar denunciando una lucha más profunda acerca de temas como cuál es la disponibilidad que un sujeto debe o quiere tener hacia su pareja o qué modelos familiares de ser padre o de ser madre están en juego para cada quien", explica la licenciada Forbes. Y en ese sentido, vale recordar que un simple intercambio de palabras puede traer toda la fuerza de la historia personal. Así, es común atribuir a lo que el otro dice intenciones y tonos que, en verdad, no son del interlocutor, sino que hunden sus raíces en otras escenas. "Tendemos a escuchar desde el lugar que nuestros padres nos han otorgado, como ser el que siempre armoniza, ser el peleador, el que va al frente. Acercarnos a una lectura de esos puntos de repetición donde algo queda fijado puede permitirnos hacer un trabajo que nos ayude a cambiar. Es interesante pensar, entonces, cuál es la posición en la que nos ubicamos al discutir. Alguien podrá decir, por ejemplo: "Siempre me termino callando" o "Ella no dice nada y yo me saco", sugiere Silvina Forbes. Pero esto no es todo. Según la especialista, en las discusiones muchas veces esperamos, sin darnos cuenta, que sea el otro quien cargue con la difícil tarea de resolver algún malestar propio. "La intimidad de la pareja, por la proximidad que genera, es un escenario donde, amparándose en cualquier reclamo insignificante, se puede delegar en el otro la responsabilidad de las propias desventuras. Estar juntos no tiene por qué ser sinónimo de sacrificarse juntos, soportando por turnos la desazón ajena", afirma Forbes. El valor de hacerse cargo ¿Cuántas veces nos despertamos malhumorados, con ganas de descargar la bronca donde sea? ¿Cuántas otras nos levantamos irascibles, sensibles o callados, sin siquiera aguantarnos a nosotras mismas, pero en cuanto aparece un otro, que no se alinea con lo que sentimos, explota lo contenido y se genera la pelea? "Las peleas o desencuentros que vivimos nos hacen visible la incomodidad de lo que sentimos. Pero lo más difícil es develar profunda y sinceramente qué sentimos, qué nos molesta en realidad. En general, las personas estamos más paradas en creer saber qué es lo que nos pasa, que en lo que pasa en realidad. Tenemos una idea, una sensación, una explicación racional, pero muchas veces esta dista muchísimo de lo que se activa en el sentir profundo", explica Jorgelina Bruset, consultora, directora de Criando Encuentros, entidad que ayuda a familias a fomentar vínculos sanos. Cuando no tenemos claridad emocional, ni tampoco una mirada sincera y profunda sobre nosotros mismos ni sobre nuestras capacidades e incapacidades emocionales, hacemos pedidos desplazados. "Son pedidos o peleas que no resuelven, no calman la necesidad y la angustia que sentimos, porque, en realidad, nos cuesta conectarnos con lo que necesitamos profundamente, nos cuesta verlo, y, entonces, nos ponemos en guardia, nos quedamos en la pelea, en el enojo, en el silencio, y lo usamos como refugio. Así no hay intercambio, no hay acuerdo", resalta Jorgelina Bruset. Para entenderlo, podemos aplicar un ejemplo de la vida diaria. Estuvimos todo el día corriendo: cumpleaños, compras, trabajo, tarea. Llegamos a casa agotadas al fin del día y llega nuestro marido de trabajar, también cansado de haber lidiado todo el día con sus asuntos y preocupaciones. Abre la puerta de casa, se sienta en el sillón, prende la TV, se relaja y pide: "Gorda, ¿me traés...?". La catarata de pedidos y reclamos que empezamos a gritar es interminable, nos enojamos, nos peleamos, nos angustiamos. Él nos mira y piensa. "Si solo pedí un vaso de agua... No estuve en todo el día. ¿Qué le pasa?". Y explota la pelea. "En este caso, tan común en todas las parejas, lo ideal sería poder poner en palabras lo que nos pasa. Contarle lo agotadas, lo solas, lo ahogadas que nos sentimos en el día; que el trajín con los chicos es eterno y que cuando él llega necesitamos que solo nos diga: '¿En qué te puedo ayudar? ¿Como estuvo tu día? ¿Qué necesitas de mí?'. Explicarle que esas palabras mágicas nos cambiarían el día, el humor, bajarían automáticamente la demanda y la necesidad de descarga", explica Bruset. Para poder contarle al otro aquello que necesitamos y nos pasa, es necesario tener registro de lo que sentimos. Y esto solo se logra mirando para adentro, conectándonos con nuestro ser interior. La aventura de buscar acuerdos Por último, a la hora de discutir, es importante recordar que, como asegura Alicia de La Fuente: "Para pelearse se necesitan dos. ¿Por qué pelea la gente? Porque ambas partes quieren tener razón. Así no se llega a acuerdos. Jamás se puede conciliar desde posiciones fijas". Para poder acordar, es necesario escucharse, sacar el ego del medio, y abrirse al amor, a la vulnerabilidad, a la presencia del otro. "Es importante aceptar que el otro no es mío, y debemos alojarlo; entender que vivir con otro es aceptar lo imprevisto, no poder hacer siempre lo que yo quiero", explica Janine Puget, reconocida psicoanalista francesa radicada en la Argentina, miembro titular de la Asociación Psicoanalítica de Buenos Aires y autora de varios libros sobre la pareja. La especialista aclara que las cuestiones intrascendentes adquieren importancia cuando lo que se pone en juego es el ejercicio de poder en la relación. "Por eso, es importante recuperar el diálogo. De este modo, reconocemos que nuestro interlocutor es diferente de nosotros, que es válido que así sea. Cuando respetamos esa diferencia, nos damos cuenta de que no sabemos todo del otro, con lo que perdemos la ilusión de completitud, las certezas, pero abrimos nuestro ser al otro, para seguir conociéndonos en las distintas circunstancias de la vida", afirma la licenciada Susana Seré, de la Fundación Familias y Parejas, docente de la maestría en Terapia Sistémico-Relacional de la UBA. Los reproches surgen cuando no aceptamos las diferencias mutuas, y lo cual exige una madurez emocional y espiritual. "Cuando tenemos esas pequeñas riñas cotidianas, nos cuesta aceptar la presencia de nuestra pareja como diferente a nosotros. Esto suele generar reproches: '¿Por qué no hacés esto? ¿Por qué decidís esto si yo quiero decidir otra cosa?'. Las molestias pueden surgir por cualquier cosa, por algo que nos molesta de su manera de ser o su forma de pensar. Aceptar la diferencia es la clave del amor. Conectarse con el otro es escucharlo, intercambiar, no exigir ser iguales o pensar igual. Muchas parejas creen que llevarse bien es pensar lo mismo y, de alguna manera, anular las diferencias. La curiosidad en una pareja se mantiene viva cuando hacemos algo con esa diferencia inevitable que hay entre dos personas. Llevarse bien es saber que el otro es diferente y que esto es, precisamente, lo que da vitalidad a la relación. ¿Qué vuelve vital una relación? Que pase algo", concluye Puget. Claves para fortalecer la pareja Por Alicia de La Fuente, psicóloga, experta en pareja • Aceptar que la vida en común es enteramente responsabilidad de ambos. No esperar que el otro miembro de la pareja nos haga feliz. La propia felicidad depende de cada uno. • Saber que no hay que resolver la vida de la otra persona, buscándole soluciones, dándole consejos y marcándole las pautas de cómo debe vivir. • Aprender a escuchar. Para eso, hay que dejar lo que uno está haciendo, vaciarse de otros pensamientos que distraigan la atención e intentar colocarse en el lugar del otro, para entender cómo se siente. • Aprender a dialogar. La opinión de cada uno, su forma de entender y de aprehender la realidad no son la verdad absoluta, sino solo la propia. • Aprender a consensuar. Lo mío y lo tuyo han de ser tenidos en cuenta y debatidos para poder llegar a definir "lo nuestro". • Aprender a compartir. Darse el uno al otro: preguntar cómo se encuentra, qué le incomoda, qué quiere y desea. • Aprender a pedir. Compartir la vulnerabilidad es la mejor muestra de amor, es abrir la intimidad al otro. • Dedicar tiempo específico a la pareja. • Compartir hobbies, tiempos lúdicos, fantasías e ilusiones, al igual que acompañarse en los momentos tristes, duros y penosos. • Compartir la economía. Esto forma parte de la relación de pareja. • Aprender a sacar lo positivo de los conflictos y las crisis, para conocer más de sí mismos, ver qué necesita cada uno y cuál es el dolor que suscita en la pareja. Que los conflictos sean trampolín de desarrollo y no de estancamiento que no lleva a ninguna parte. Hablar cuanto sea necesario, para que el problema no quede enquistado. No hay mayor desastre que el silencio. • Mimar con orgullo a la pareja. Las caricias y el "te quiero" deben decirse; hay que explicitarlos. No valen los sobreentendidos. 

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21 ¿Porqué surgen los conflictos?
Los Conflictos Surgen por: POR FALTA DE BUENA COMUNICACIÓN: Interpretamos de modo diferente Por malentendidos, falta de información, gestos y actitudes, triangulación de la comunicación, medio inadecuado, etc. DIFERENCIAS EN: Percepción Modelo Mental Intereses y expectativas Prejuicios Sentimientos: (frustraciones, celos, envidia, faltas de reconocimiento, deseos de progreso insatisfechas, etc),

22 ser víctima o protagonista “Esto se arregla cuando
Las alternativas son: ser víctima o protagonista Víctima Protagonista Es el que se vive quejando “Esto se arregla cuando él cambie, yo no lo puedo cambiar” Asume un rol activo “Qué puedo hacer yo para solucionar las cosas”

23 ¿Cómo Gobernar la Empresa cuando todos son Víctimas?

24 Actitudes ante los Conflictos
Ignorarlos Esperar a que el tiempo los resuelva Renunciar Mentir Eludirlos

25 Cómo Manejar los Conflictos

26 Manejo de Conflictos Modelo del Iceberg

27 Modelo del Iceberg ¿Qué hay que tener en cuenta?
Comunicación y Resolución de Conflictos ¿Qué hay que tener en cuenta? Prejuicios Sentimientos Posiciones Intereses objetivos Expectativas Deseos Modelo del Iceberg Sobre la superficie del agua: - posiciones Debajo de la superficie del agua: Intereses Objetivos Expectativas Deseos Prejuicios Sentimientos Valores + Personalidad + Competencias laborales + Defectos y Virtudes

28 YO ÉL/Ella Como Mejorar la Comunicación para prevenir los Conflictos
Evaluar el impacto en el otro Prejuicios Sentimientos Posiciones Intereses objetivos Expectativas Deseos YO ÉL/Ella Personalidad + Competencias laborales + Defectos y Virtudes

29 Conversaciones para Resolver los Conflictos
Comunicarle al otro cuál ha sido el IMPACTO de sus acciones en nosotros e indagar el motivo. Indagar el impacto que tuvieron nuestras acciones sobre el otro: qué pensamientos, prejuicios y sentimientos surgieron.

30 Cómo mejorar la comunicación para gestionar los conflictos
La Indagación productiva Elimina las barreras defensivas. Ejemplos: «EL INFORME ESTÁ MAL, NO ES LO QUE TE PEDI» ¿Qué significa que está mal? ¿Qué cambiarías para que estuviera bien para vos? De este modo, el proceso está abierto al aprendizaje, indagando lo que el otro ve mal de uno, conociendo sus criterios, parámetros de evaluación, etc. (exige la inteligencia emocional) Fredy Kofman METAMANAGEMENT: la nueva conciencia de los negocios Tomo 2 Granica, 2001 Indagaciòn improductiva Cada uno trata de demostrar al 0tro de que tiene razon pero sin indagar al otro acerca de sus razones para sostener determinada posición y comprenderla. Es imposible leer los pensamientos y sentimientos del otro, de modo que indagando correctamente se pueden abocar a descubrir el problema real y no los intereses que están en juego alrededor del problema. Por ejemplo, el tema de la sucesión en el que uno de los hermanos no quiere reconocer que el más capaz para sucederles es el hijo de su hermano y no el propio de uno, entonces van a una situación de bloquearle el camino al más capaz buscando compartir el poder, cuando esto puede constituir un obstáculo para que se entiendan trabajando en equipo: porque el problema se trató de resolver como una repartija equitativa de poder y no una solución adecuada a la continuidad directiva. Exponer con humildad y respeto, reconociendo que uno puede estar errado (esto abre la cabeza a escuchar más) Aprendiendo a Indagar (LIDIA MURADEP) Preguntas o desafíos del metamodelo del lenguaje: ¿todos? Qué significa todos para el otro… ¿nadie? Nunca? Nada? ¿hay alguno que sí/no? ¿hubo alguna vez…? ¿Qué pasaría si…? ¿Qué le impide ….? ¿qué específicamente? ¿quién? ¿cuándo? ¿dónde? ¿cómo? ¿cuál? ¿para qué? ¿comparado con qué? ¿cómo lo sabe? ¿quién lo dice? ¿cómo puede usted hacer para cambiar la situación? Con estas preguntas se facilita enriquecer y ampliar la representación del mundo. Por ej si el cliente dice: “tengo miedo” Hay que indagar preguntando, por ej: ¿de qué tiene miedo, específicamente? ¿cuándo? ¿dónde aparece? ¿con quiénes? (Lidia Muradep) Otros ej: Ellos dieron la orden ¿quiénes, específicamente? No les interesa ¿a quiénes? ¿qué es, concretamente, lo u que no les interesa? Es el peor vendedor ¿comparado con quién? Tengo que terminarlo hoy ¿qué pasaria si no lo hiciera? No debo decirlo ¿qué se lo impide? ¿qué pasaría si lo dijera? No valoran mi trabajo ¿cómo lo sabe? ¿qué tendrían que hacer para que s se sintiera valorada Lectura de mente: Veo que está molesto ¿cómo se da cuenta? Sé que ha hecho eso … ¿cómo lo sabe? Qué le hace pensar que lo sé? Así se consigue que el cliente haga descubrimientos sobre sí mismo y perciba el mundo de otro modo y a conectarlo con las posibilidades que no estaba considerando para que encuentre una solución satisfactoria y posible. EL SENTIDO DE LAS PALABRAS (LIDIA MURADEP) El lenguaje es una herramienta de comunicación y, como tal, las palabras significan lo que la gente acuerda que signifiquen, por eso el sentido que le damos no siempre coincide con el que les atribuye nuestro interlocutor. Por ello, problemas en la comunicación se dan debido a que las palabras tienen distintos significados para diferentes personas. Por ej. Qué significa para uno y para el otro ser un irresponsable o no estar comprometido. Usamos el lenguaje de acuerdo a la percepción que tenemos del mundo. Es decir, los problemas y las posibilidades no están en el mundo sino en nuestra manera de ver la situación. Si yo pongo el foco en el talento y la inspiración, encotraré talento e inspiración. Pero si me enfoco enlos problemas y las dificultades, encontraré problemas y dificultades. Lo importante es estar orientados a objetivos más que a dificultades, darnos cuenta de qué queremos lograr, hacia dónde queremos ir y encontrar los recursos para que eso sea posible. Escuchar no es lo mismo que oír sino que hace falta interpretar lo que está queriendo decirnos ¿Cómo negociar con un hermano? Dilemas de las empresas familiares... Cuando dos socios no se ponen de acuerdo sobre la distribución de los beneficios de un negocio, siempre tienen la opción de disolver la sociedad y seguir cada uno su camino. Sin embargo, ¿qué ocurre si, además de socios, son hermanos?. Si Ud. es negociador, debera tener claro si estamos ante un tema financiero, si estamos ante un tema estrictamente familiar relacionado con el honor o  el status de las personas. Indague mucho en estos temas. Decimos indague, que no es lo mismo que interrogue. Debera ser muy sutil para poder obtener información. ¿Cuántas familias han terminado distanciadas por problemas de negocios? ¿Cuántas empresas familiares se han derrumbado por asuntos extra laborales que se colaron en la toma de decisiones? Las negociaciones al interior de las empresas familiares enfrentan condicionamientos ausentes en las conversaciones estrictamente profesionales. Recuerdos y afectos en común imponen restricciones específicas difíciles de resolver. Cualquier bronca no cicatrizada entre hermanos, cualquier antiguo conflicto entre primos por un problema de polleras puede resurgir en cualquier momento para entorpecer la negociación y, en el peor de los casos, quebrar a la familia. ¿Cómo lidiar con estos casos delicados? (estos motivos hay que buscarlos –indagando- encontrarlos en la parte oculta del iceberg en prejuicios y sentimientos) 1) Analice el espacio de la negociación El espacio de la negociación incluye a todas las partes afectadas por el acuerdo (y que podrían tener intenciones en modificar su resultado). Intentar convencer o llegar a todos no es recomendable. Trabaje con situaciones personales. Haga pequeñas cabezas de playa con los involucrados para llegar a dominar todo el territorio. Busque canales de comunicacion internos. Siempre existe en mas o en menos en las familias un conector o canalizador que puede  ayudar a lograr sus objetivos. A veces no es necesario convencer a todos. Con hacerlo con uno o dos, estos pueden hacer su trabajo. En las conversaciones estrictamente profesionales, el espacio es sencillo de definir. En principio (aunque no siempre), las partes son claramente identificables. Sin embargo, en las negociaciones que involucran familiares, es probable que muchos de los interesados no sean tenidos en cuenta. Imagine dos socios/primos discutiendo sobre la distribución de los dividendos de la empresa. ¿Cómo pueden obtener un acuerdo sólido si no tienen en cuenta a sus hijos? Al fin y al cabo, en unos años, ellos serán los directivos de la compañía. Cualquier acuerdo que no tenga en cuenta a todos los interesados, posiblemente eche las semillas de un futuro descontento. 2) No intente ganarle al otro Como nos ha enseñado la célebre escuela de negociación de Harvard, ganar en una negociación no significa necesariamente que el otro tenga que perder. De hecho, en los acuerdos más exitosos, todas las partes se benefician. Así, si usted quiere ganar a expensas del otro, es probable que también salga perdiendo. Y el asunto es infinitamente más complejo cuando los involucrados son parientes. Si una parte se siente derrotada en la negociación, su resentimiento no tardará en manifestarse en las relaciones familiares. Genere canales de salida para todas las partes. Vea lo que otros no vieron. 3) Comprenda la perspectivas del otro Desde luego, todos van a una negociación con el objetivo de obtener algo que desean. Sin embargo, el problema es que la mayoría se centra en sus propias necesidades sin tener en cuenta a las del otro. Para obtener lo que uno desea, es fundamental comprender las perspectivas y restricciones de la otra parte. Y esto sólo puede lograrse recordando la vieja máxima de Epicteto: "El hombre tiene dos oídos y una boca para escuchar el doble de lo que habla". Lamentablemente, este concepto suele ser pasado por alto en las negociaciones familiares. Muchos suelen decir: "Es mi hermano. Yo sé lo que necesita". Entonces, cuando se sientan a la mesa, ambas partes creen saber exactamente lo que quiere el otro. Y esta actitud suele derivar en desagradables sorpresas. El hecho de que la otra parte sea su pariente no implica que usted conozca sus necesidades. Siempre escuche antes de hablar. 4) Negocie varios asuntos en simultáneo, pero vaya por parte. Cuando se negocia sobre un solo asunto, las probabilidades de fracasar son muy superiores que cuando hay varios ítems sobre la mesa. Una vez que ambas partes se han atrincherado en sus posiciones, no queda mucho más que decir. Sin embargo, esta situación podría salvarse si, con algo de creatividad, pudieran ponerse más asuntos sobre la mesa. Debe ampliar la torta. Vea lo que otros no vieron, a pesar de años de estar en  la misma situacion. Su mirada debe ser por encima del resto. Y, precisamente, las negociaciones entre familiares cuentan con una gran ventaja. Las partes comparten muchos intereses. Entre ellos, existe un interés vital que puede ser la clave para destrabar cualquier conflicto: el horizonte de tiempo. Los socios familiares esperan seguir haciendo negocios juntos por muchos años más. Ambos están de acuerdo en favorecer el crecimiento de largo plazo de la compañía para legarla a sus hijos. Y esto les brinda un espectro de puntos en común muy superior al de dos socios profesionales. Centrando la mirada en sus múltiples confluencias de intereses, los negociadores verán que el punto en desacuerdo no es tan importante en el panorama global y podrán avanzar en las conversaciones. Consejo: cuando se sienta atrapado en un desacuerdo, busque los puntos donde una conciliación sea más probable. Trate de aislar las partes de su entorno. Las reuniones deberan ser realizadas en ambitos distendidos, no en oficinas o casas de familias de las partes. Busque lugares neutrales. Preparese para un largo proceso. La paciencia y el control de sus emociones, deben ser su principal virtud. Que tenga buena negociacion y recuerde que en epocas de crisis, la creatividad es mas importante que el conocimiento, decia un  viejo llamado Einstein. Dr. MBA Víctor H. Tomas  &  Asoc. Grupo 3eMeta -  España - Inteligencia Competitiva Empresarial

31 Las Comunicaciones tienen dos columnas
Lo que pensó, pero no dijo Es lo que está en la parte oculta del Iceberg Lo que dijo Comunicación real conflictiva

32 Columna izquierda de José
Las Comunicaciones tienen dos conversaciones: la oculta y la real: José, gerente general y tío, y Belén, gerente comercial y sobrina Columna derecha Lo que dice realmente José: - ¿Qué te pasó que no viniste a la reunión el sábado pasado? Belén: - es que mi hija amaneció con fiebre y la tuve que llevar al médico. Te pido disculpas, te debería haber avisado. José: - OK, te haré llegar el acta de la reunión para que nos des tu opinión Belén: - Apenas lo reciba me pongo a trabajar en eso. Columna izquierda de José Lo que piensa y siente pero no lo dice Nunca estuvo comprometida con la empresa, está solo en sus cosas Parece una empleada pública, una vez que hay que venir un sábado se inventa excusas. Parecería que fuera empleado de ella De todos modos no creo que aporte nada, nunca la vi capacitada para su puesto. Retroalimentación Es importante que aprendamos a intercambiar opiniones sobre nuestro propio desempeño, ya que el equipo puede aprender de sus errores y será capaz de crecer y mejorar. Esto abre el proceso de aprendizaje continuo. Por lo general, elegimos callar. Cuando lo hacemos nuestros juicios críticos no desaparecen, sino que permanecen en nuestro pensamiento y sentimientos. Esa conversación interna de lo que callamos se va agrandando, nos afecta a nivel emocional, distorsiona nuestra percepción del mundo, y afecta tanto nuestro comportamiento como nuestras relaciones conlos demás. Los juicios críticos que no son conversados ejercen un efecto tóxico en las relaciones.(Lidia Muradep)

33 TALLER: ANÁLISIS DE UNA CONVERSACIÓN CONFLICTIVA
INSTRUCCIONES Pensar en una conversación conflictiva que haya tenido con un familiar, un amigo o socio. Complete las columnas de las planillas Columna izquierda Columna derecha

34 TALLER: ANÁLISIS DE UNA CONVERSACIÓN CONFLICTIVA
COLUMNA IZQUIERDA Todo lo que usted pensó y sintió y no lo dijo… COLUMNA DERECHA Conversación real MIS PREJUICIOS Y SENTIMIENTOS MIS INTERESES Y EXPECTATIVAS AFECTADAS

35 Cómo Mejorar la Comunicación para prevenir los Conflictos
No demos por supuesto lo que el otro piensa o siente ¿Qué quiso decir con lo que me dijo? Indagar no es lo mismo que preguntar. ¿Qué significa que no estoy comprometido? ¿Qué hubieras hecho en mi lugar? ¿Qué te hace pensar que no hice lo que me pediste?

36 Subjetividad vs Objetividad
En los conflictos se mezclan las: OPINIONES HECHOS Las opiniones suelen apoyarse en prejuicios

37 Cuando el conflicto ya es grave
Los sentimientos y emociones negativas se convierten en barreras para decir lo que se piensa y siente por temor a generar un conflicto más grave. Entonces, Cómo se resuelve el conflicto? Es el proceso inverso al del de evitar o prevenir un conflicto: Comenzar por destacar lo positivo del otro para bajar la actitud agresiva. Continuar la conversación hablando de un sentimiento que refleje cómo uno se siente frente al conflicto, sin entrar en razones ni argumentos. El otro manifestará también sus sentimientos. Esto dará lugar a que cada uno exprese los prejuicios que se tienen entre sí con relación al tema en conflicto y se indaguen sobre qué hay de cierto y qué no tiene fundamento. Una vez que ambos pudieron aclarar los prejuicios estarán en condiciones de conversar sobre los interese y expectativas para que JUNTOS lleguen a la mejor decisión. El pesimismo. Cómo superarlo para preparar la conversación El cerebro está cableado para que, naturalmente, se preste más atención a lo negativo que a lo positivo. Entre otras razones es debido a que la educación está dirigida para prestar más atención a los fracasos. Desde la niñez, se señala con mucho más énfasis cuando se hace algo mal (De Andrés, De Andrés, 2013). Es importante no fijar la atención en lo negativo, porque se corre el riesgo de caer en la profecía autocumplida, y que las cosas salgan mal, tal como se profetiza. Se debe aprender a evitar las quejas y los diálogos interiores negativos que lo único que consiguen es alimentar la mentalidad de víctima, que lleva a resignarse, sin poder hacer nada. Las preguntas que puede hacerse, entre otras que podemos sugerir, son éstas: ¿Cómo hacer para luchar contra nuestros propios pensamientos negativos? ¿Cómo evitar que esto nos afecte nuestra salud psíquica y física? ¿Qué podemos hacer para revertir esta situación? ¿Cómo lo podríamos hacer? ¿Quién nos podría ayudar? Fomentar el optimismo. Cómo hacerlo Descubrir y valorar lo positivo. No esperar a cruzarnos con un discapacitado para valorar la importancia de las piernas. Viene bien recordar éxitos del pasado logrados con mucho sacrificio para ver cómo se fueron superando obstáculos. El recordar lo positivo del pasado junto con alimentar el deseo de superación hace crecer el optimismo con realismo para superar los conflictos. Luego de haber tenido la conversación y resuelto el conflicto viene una paz que compensará ampliamente los esfuerzos realizados, como así también la sensación de autosatisfacción por todo lo positivo que salió de esa charla. De esta manera, mejorada la autoestima, se entra en un círculo virtuoso que llevará a un mejor trabajo en equipo con los familiares y un crecimiento de la empresa que no se creía que fuera posible alcanzar.

38 Cómo resolver el Conflicto
YO Prejuicios Sentimientos Posiciones Intereses objetivos Expectativas Deseos ÉL Explicar el método. Imparcial, colaborativo, confidencial. No tomar partido por ninguna de las partes. Establecer la agenda Normas y modos de la dinámica de las reuniones: Reglas de comportamiento Reglas de funcionamiento Buscar los puntos de encuentro porque pueden tener diferente escala de valores: qué está dispuesto a compartir con el otro: puntos de encuentro: los valores fundacionales que son inmodificables (por ejemplo, que a ambos les gusta el rugby) (ver esto con Jimena de su cuaderno) Sesiones privadas con las partes. Alianzas operativas del mediador con cada una de las partes Firma del convenio de confidencialidad Asegurarse la total comprensión de las reglas de juego. Reunión final: Listar los puntos de acuerdo Evaluar la factibilidad. Hacer de abogado del diablo para asegurar que las partes podrán cumplir lo propuesto por cada uno Pedro, cómo se imagina cumpliendo en esas condiciones? Cuál será la actitud de su hijo cuando usted le haga la propuesta? ¿qué va a hacer si usted no tiene los recursos? ¿cómo se asegura el cumplimiento de la contraparte? Redactar y firmar el acuerdo ROL DEL MEDIADOR: No asesora ni interpreta ni tiene protagonismo sobre la solución, sólo facilitar la comunicación y la cooperación de las partes para lograr su acercamiento y una negociación más eficiente, efectiva y eficaz. Comprender las historias de las partes Sobre qué preguntar?: sobre lo que las partes no se preguntaron. Preguntas: abiertas, cerradas, circulares, reflexivas AYUDAS PARA EL MEDIADOR Que tenga conocimiento de sí mismo, de sus emociones para no perder la imparcialidad, de conocer de sus límites, El mediador no debe ser invadido por ninguna de las partes Tener en cuenta Valores + Virtudes + Personalidad + formación profesional

39 Resolución de Conflictos Modo de resolver las diferencias de opiniones
Recomendaciones Modo de resolver las diferencias de opiniones Revisar de dónde surgen las diferentes percepciones Conocer la zona oculta del iceberg del otro (o columna izquierda) Apoyarse en Hechos, no en Opiniones Indagar, Indagar, Indagar Tener empatía para comprender al otro Desarrollar la inteligencia emocional

40 Trabajo en equipo con Familiares
Si los familiares queremos formar un verdadero equipo debemos trabajar sobre cada uno de sus miembros. Si deseamos mejorar el rendimiento del equipo, debemos, antes de actuar sobre los demás, actuar sobre uno mismo.

41 IE COMUNICACIÓN Trabajo en Equipo y Resolución de Conflictos
Asertividad COMPETENCIAS LABORALES VALORES LIDERAZGO VISIÓN & MISIÓN COMUNICACIÓN IE Trabajo en Equipo y Resolución de Conflictos GOBIERNO CORPORATIVO Eficacia de la Empresa Felicidad de la Familia