Practica Supervisada Administración

Presentación del tema: "Practica Supervisada Administración"— Transcripción de la presentación:

1 Practica Supervisada Administración
Ms. C. Marco Vinicio Rodríguez

2 Diseño Y Evaluación De Puestos

3 Diseño y valuación de puestos

4 2.1 Análisis de puestos 2.2 Diseño de puestos 2.3 Modelos de diseños de puestos 2.3.1 Modelo clásico 2.3.2 Modelo humanístico 2.3.3 Modelo contingente 2.4 Concepto y utilidad de la Valuación de puestos 2.5 Métodos para la valuación de puestos 2.5.1 Método de gradación previa 2.5.2 Método de alineamiento 2.5.3 Método de comparación de factores 2.5.4 Método de valuación por puntos 2.5.5 Método de escalas, guías y perfiles 2.6 Encuesta salaria

5 puesto ¿Qué es?

6 puesto tarea función obligación
es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo(puestos simples y repetitivos) es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo (tarea sofisticada, mas mental y menos física) es un conjunto de tareas u obligaciones de manera sistemática y reiterada.

7 Conjunto de funciones con una posición definida en la estructura organizacional
Puesto

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9 Análisis de puestos

10 objetivo Los objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos, y constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar: Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento del personal Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selección de personal Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal Determinar las franjas salariales, como base para la administración de salarios Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de desempeño y verificar el mérito funcional Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

11 Descripción de puesto Muestra una relación de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto, se preocupa por el contenido del puesto (que es lo que el ocupante hace, como lo hace y porque lo hace) Análisis del puesto Requisitos necesario que debe tener el ocupante del puesto, pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.

12 Descripción de puestos
1.- titulo del puesto 2.- ubicación del puesto 3.- contenidos del puesto Nivel del puesto Subordinación Supervisión Relaciones colaterales Descripción de puestos Diarias Semanales Mensuales Anuales esporádicas Aspectos intrínsecos Tereas o responsabilidades a) Educación necesaria b) Experiencia necesario c) Iniciativa necesaria d) Aptitudes necesarias Esfuerzo físico Concentración visual Complexión física Supervisión de personal Materias y equipos Métodos y procesos Dinero, títulos y documentos Información confidencial Seguro a terceros a)Ambiente de trabajo b) Riesgos de trabajo (accidentes y enfermedades) Requisitos intelectuales Requisitos físicos Responsabilidades adquiridas Condiciones de trabajo Análisis de puestos Factores de análisis Aspectos extrínsecos

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14 Métodos de descripción y análisis de cargos
¿Quienes y como?

15 Observación directa. Cuestionario. Entrevista directa. Métodos mixtos.
El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff, el jefe de departamento en que está localizado el cargo, el propio ocupante del cargo. Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de cargos son: Observación directa. Cuestionario. Entrevista directa. Métodos mixtos.

16 Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser le más antiguo como por su eficiencia. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor. La participación del analista de cargos en la recolección de información es activa, la del ocupante es pasiva.

17 Método del cuestionario
El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva, la del ocupante es activa.

18 Método de la entrevista
Es el enfoque más flexible. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y cuando. Permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la información. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empelado. Lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas. La participación del analista y del ocupante es activa.

19 Métodos mixtos Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas. Los métodos mixtos son combinaciones de dos o más métodos de análisis. Por ejemplo: Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor Observación directa con el ocupante y entrevista con el supervisor etc.

20 clásico humanístico contingente Diseño de puesto modelos

21 Modelo clásico o tradicional
mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros) El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.

22 La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como máquinas. Se desarrolla el concepto de la línea de montaje. Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programación y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este modelo, no está particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodirección y autocontrol. Sólo se espera que él se interese por lo que hace en la medida en que tiene una remuneración que, además, debe estar siempre de acuerdo con su desempeño.

23 Modelo humanista O de las relaciones humanas
El modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. La persona que ocupa el cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como máquina. Este modelo permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal.

24 Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo individual. El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmósfera amigable y cooperativa, independientemente de la condición de trabajo, y minimizar los roces entre los empleados.

25 Modelo situacional o contingencial
El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. El administrador no sólo debe consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de participación, de consideración y de importancia, sino que también debe crear mecanismos mediante los cuales la contribución de los individuos pueda mejorar el funcionamiento del departamento.

26 El cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:
Variedad: es el numero y las diversas habilidades que exige el puesto Autonomía: grado de independencia y criterio personal que tiene el ocupante para planear y realizar el trabajo Significado de la tarea: volumen del efecto reconocible que causa el puesto en otras personas Identificación con la tarea: grado que el puesto requiere que la persona realice una unidad integral de trabajo. Retroalimentación: grado que el ocupante recibe información sobre su actuación con el objeto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño de un cargo, mayor será la satisfacción del ocupante en relación con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor será su productividad.

27 Concepto, utilidad y métodos
Valuación de puestos Concepto, utilidad y métodos

28 concepto La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para constituir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluación de cargos es “el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración.

29 Utilidad La evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo frente a los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribución equitativa de los salarios en una organización, y neutralizar cualquier arbitrariedad.

30 métodos El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de puestos consiste en obtener información respecto de los puestos, mediante el análisis de puestos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluación de puestos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las características de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluación de puestos debe fundamentarse en la información proporcionada por el análisis de puestos.

31 comparación de factores valuación por puntos escalas, guías y perfiles
gradación previa alineamiento comparación de factores valuación por puntos escalas, guías y perfiles

32 MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA O CLASIFICACIÓN
Procedimiento: 1.- se nombra el comité valuador, en el que participan personas cuyas características demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos 2.- el punto de arranque del comité será el conocimiento del numero de niveles o categorías que compondrán la estructura total de la empresa 3.- para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan definiciones para cada nivel 4.- con base en un listado general de todos los puestos, y usando as definiciones para cada nivel. Se ira acomodando cada puesto

33 * Es rápido en su formulación y económico en su implementación
ventajas *es sencillo y como consecuencia fácil de entenderlo y aplicarlo * Es rápido en su formulación y económico en su implementación * Lo acepta fácilmente los trabajadores por su grado de comprensión elevado desventaja *las bases que sirven para su elaboración son empíricas y como consecuencia dan poca confiabilidad *el juicio que ejerce sobre los puestos y niveles el global, es decir, los trata solo superficialmente * No establece jerarquías en cada nivel, lo que dificulta el desenvolvimiento del trabajador y como resultado el de la organización

34 MÉTODO DE ALINEAMIENTO O VALUACIÓN POR SERIES
Éste método tiene una ventaja sobre el de gradación previa. Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario será el resultado de promediar los números de orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión. PROCEDIMIENTO 1. Integración de un comité 2. Nombramiento de los puestos tipo 3. Alineamiento de los puestos

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37 ventajas desventaja - Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios - Representa un promedio de apreciaciones subjetivas - El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo) - Sencillo y fácil de entender - Rápido en formularlo y económico en su implantación - Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio

38 Método de comparación de factores
Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. Eugene Benge propuso cinco factores genéricos: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo. .

39 Jerarquización de los factores
Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos: Elección de los factores de evaluación. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Elección de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante la jerarquización de los factores de evaluación. Las jerarquizaciones son independientes para cada factor. Jerarquización de los factores Encargado de aseo recepcionista 1 Req. Físicos hab. Requeridas 2 Cond. De trabajo Responsabilidad 3 Habilidades requeridas Req. Mentales 4 Req. físicos 5 Req. mentales

40 Evaluación de factores en los cargos de referencia
Evaluación de factores en los cargos de referencia. los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual al total, de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Dicha evaluación puede hacerse en porcentaje o dinero. Factores de valuación Recepcionista ($) Encargado de aseo Req. Mentales $600.00 $100.00 Hab. Requeridas $ $300.00 Req. Fisicos $400.00 $500.00 Responsabilidad $800.00 $200.00 Cond. De trabajo TOTAL $ $

41 Importancia de factores Condiciones de trabajo
Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquización y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. Importancia de factores Requisitos mentales Habilidades requeridas Requisitos Físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo 1 Encargado de aseo ($200.00) Recepcionista ($200.00) 2 3 Recepcionista ($600.00) Encargado de aseo ($300.00) 4 Recepcionista ($400.00) Recepcionista ($800.00) Encargado de aseo ($400.00) 5 Recepcionista ($100.00) Encargado de aseo ($500.00)

42 aseo Escala comparativa de cargos.
Consiste en transformar esta matriz de jerarquización y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos Valores ($) Requisitos mentales Habilidades requeridas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo 100 200 aseo recepcionista 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200

43 Dificultades de operación
ventajas desventaja Método muy criticado Dificultades de operación Sujeta a errores y sesgo por ordenamiento y subjetividad Adecuado para puestos por hora y pocos complejos Se adapta para puestos por mes