Loreto Vergara M. Psicóloga Taller de Competencias LAborales

Presentación del tema: "Loreto Vergara M. Psicóloga Taller de Competencias LAborales"— Transcripción de la presentación:

1 Loreto Vergara M. Psicóloga Taller de Competencias LAborales
Toma de Decisiones Loreto Vergara M. Psicóloga Taller de Competencias LAborales

2 Filtros en la toma de decisiones
El acercamiento a los problemas y a la toma de decisiones está mediado por el modo en que vemos las cosas; si usáramos lentes azules veríamos todo teñido de este color. De igual manera, la mente funciona con ciertos filtros que tamizan la información que recibimos, que nos impiden ser claros y objetivos. 1.- Pensamiento impulsivo 2.- Pensamiento egocéntrico 3.- Pensamiento arrogante 4.- Pensamiento a prejuicio

3 Pensamiento Estratégico
El pensamiento estratégico es el arte de ordenar los conocimientos y los recursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve entre dos polos: el de la reflexión y el de la acción pero da prioridad a la segunda.  La estrategia es una pariente cercana del pensamiento reflexivo. La mejor forma de combatir la ley de Murphy según la cual todo lo que puede salir mal va a salir mal, es ser muy cuidadoso en los detalles. El intelectual y el hombre de acción. En el mundo coexisten dos tipos de personas: el intelectual que trabaja con palabras y con ideas y el hombre de acción que lo hace con personas y cosas. Ambos deben reunirse para tener éxito o uno mismo ser los dos.

4 Proceso de toma de decisión
Cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004).

5 Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas: Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

6 Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood) Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

7 Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería:
1.- Encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. 2.- La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. 3.- Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. 4.- Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. 5.- Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. 6.- De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

8 En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:
1.- Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura (1997): a) La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia. b) La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado. 2.- Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de problemas y toma de decisiones.

9 La orientación positiva al problema puede dar lugar a:
1.- Ver los problemas como retos. 2.- Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución 3.- Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. 4.- Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas. 1.- Creer que son insolubles. 2.- Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. 3.- Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. Entonces, una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo

10 Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: 1.- Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condición del momento, visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

11 2.- Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

12 3.- Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello, tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etc.

13 4.- Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

14 5.-Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Análisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: 1.- Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. 2.- Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. 3.- Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

15 6.-Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

16 7.- Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

17 Se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.