FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS

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1 FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS
1

2 REVISIÓN HISTÓRICA SOBRE LA ADMINISTRACIÓN EN SALUD
Prof. Dr. Fioravanti Vicente R 2

3 al Enfoque Contingente.
De la Escuela Clásica al Enfoque Contingente. Desde la antigüedad se ha gestionado el personal. Revolución Industrial. Adam Smith (1776) planteó la Dirección de Personal basada en la especialización de las tareas para incrementar la productividad. 3

4 al Enfoque Contingente.
De la Escuela Clásica al Enfoque Contingente. LA ESCUELA CLÁSICA Principios: El individuo tiende a desarrollar el mínimo esfuerzo. El individuo no tiene capacidad para pensar. Buena gestión basada en la especialización de tareas. Trabajo en equipo negativo. Sólo motiva el dinero.& 4

5 De la Escuela Clásica al
Enfoque Contingente. En el enfoque clásico destaca: A) Escuela de la Administración Científica (Taylor) Base: Buscar la "única y mejor manera" de hacer las cosas Método: Estudios de tiempos y movimientos. Resultado: Aumento de la productividad.& 5

6 De la Escuela Clásica al
Enfoque Contingente. B) Escuela de los Anatomistas ( Fayol) Delimitación de las actividades administrativas o directivas. Principios para el correcto ejercicio de la actividad administrativa. CRÍTICAS: Consideración de la persona como una máquina. Potencial humano desaprovechado.& 6

7 al Enfoque Contingente.
De la Escuela Clásica al Enfoque Contingente. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Fundador: Elton Mayo Base: Existencia de factores psicológicos que afectan a la productividad. Conclusiones: Los individuos no deben considerarse aisladamente. Los trabajadores no sólo se motivan por el dinero. El personal no es un elemento fijo en la empresa.& 7

8 Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)
"Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados" (Von Bertalanffy, 1968) La teoría general de sistemas o simplemente teoría de sistemas es un campo de estudio interdisciplinario, que investiga las propiedades de los sistemas que se presentan consistentemente en los distintos campos científicos. La primera aproximación en este sentido se atribuye al biólogo Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX.

9 Escuelas de Organización
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10 Maquiavelo (“Los discursos” 1531)
Una organización es más estable si sus integrantes tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. Si bien una persona puede iniciar una organización, “esta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla”. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil y conservar su autoridad. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida “debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas”. 10

11 Escuela de la Administración Científica (Taylor, Gantt, Frank y Lilian Gilberth)
El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones. & 11

12 Escuela de la Teoría Clásica de la Organización
La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas Henry Fayol ( ). Las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar Max Weber ( ) Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Mary Parker Follet ( )” Administración: arte de hacer las cosas mediante personas”. Modelo de control “holístico” (personas, grupos, entorno) Chester I.Barnard ( ) “Una empresa solo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ellas”. & 12

13 Escuela Conductista: la organización son las personas
El movimiento de las Relaciones Humanas (“los estudios de Hawthorne”) Elton Mayo Conceptos de calidad aplicados a teorías de Relaciones Humanas (“liderazgo de calidad total”) Enfoque de la Ciencia Conductista. Estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. Abrahan Maslow, Douglas McGregor. & 13

14 Jerarquía de necesidades de Maslow
Necesidades fisiológicas (hambre, sed, cobijo) 1 Necesidades de seguridad (seguridad, protección) 2 Necesidades sociales (sentimiento de pertenencia, amor) 3 Necesidades de estima (autoestima, status, reconocimiento) 4 Necesi- dades de autorrealización (autodesarrollo y realización) 5 14

15 Escuela de la Ciencia de la Administración
Complejos modelos matemáticos y recursos computacionales para desmenuzar las cifras, favorecen el pronóstico del futuro, basados en el pasado y el presente. Solamente concede importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidando a las personas y las relaciones. & 15

16 Enfoque de contingencias
Punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización, puede variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias; también llamado enfoque situacional Aplicación de conceptos de las escuelas más importantes a situaciones reales.& 16

17 Enfoque del compromiso dinámico (teóricos de la administración, cientificistas políticos, filósofos)
Las relaciones humanas y los tiempos están obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y constancia de los cambios Nuevos entornos organizacionales: interacciones personales, intereses ecológicos Etica y Responsabilidad Social (valores) Globalización y Administración (mundo sin fronteras) Inventar y reinventar organizaciones (“reingeniería de la empresa”) Culturas y Pluriculturalismo (aceptar y entender las diferencias) La calidad (administración de la calidad total).& 17

18 TEORÍA XY DE MC GREGOR 18

19 TEORÍA XY DE MC GREGOR 19

20 SEGUNDA PARTE 20

21 21

22 Los sistemas de la organización
22 Los sistemas de la organización

23 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN EN SALUD
Etapa incial La organización es el mejor método para agrupar los talentos y los recursos necesarios para el sostén de la misma. El orden constituye el aderezo para que todo funcione bien en la estructura propuesta. La honestidad es el aderezo necesario para que la organización sea rentable en cualquier aspecto. Lleva a la optimización de los recursos y por fin a la excelencia. En este mundo moderno no podemos actuar eficazmente sin un conocimiento integral de la atención de las personas y el ambiente que rodea al área de actuación de la organización.& 23

24 LA ORGANIZACION Responsabilidad social
Mezcla de experiencia y educación Efecto de permeabilidad Mezcla de arte y ciencia FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION ADMINISTRACION DEL NIVEL DE SERVICIOS GENERALES LA ORGANIZACION 24

25 “No se puede construir sobre la debilidad
“No se puede construir sobre la debilidad. El objetivo de toda organización es utilizar las energías individuales unificándolas en una obra común. De esta manera las flaquezas – si bien no se eliminan- , se tornan inofensivas”. Peter Drucker 25

26 crecimiento complejidad integración
Organizaciones: Sistemas abiertos y complejos. Cuando prosperan (eficacia + eficiencia), crecen Al crecer puede aumentar la complejidad: Número de escalones jerárquicos (crecimiento vertical) División del trabajo (especialización, heterogeneidad de funciones: crecimiento horizontal) Al aumentar la complejidad aumenta la interdependencia Al aumentar la interdependencia aumenta la necesidad de integración y de organismos y formas de coordinación y control crecimiento horizontal heterogeneidad complejidad vertical jerarquías diseño organizacional centralización formalismo complejidad integración 26

27 ADMINISTRACION I La Administración es una Ciencia Social y un arte.
Se fundamenta en : Recursos Económicos-financieros Recursos humanos, materiales, científico-técnicos y sociales En la Planificación, Organización, Dirección y Control. En la Toma de decisiones En la Teoría de Sistemas Método Científico Esto es el Proceso Administrativo 27

28 PROCESO A DMINISTRATIVO
Planif.-Organ-Dirección-Control TOMA DE DECISIONES TEORIA DE SISTEMAS METODO CIENTIFICO 28

29 ADMINISTRACION II En la Administración existen niveles de decisión, a saber: Político: fija propósitos ( recibe información de los Usuarios y de los grupos de presión) Político-técnico: fija estrategias para lograr objetivos. De Conducción: fija las Tácticas para lograr las Metas. Operativo: son los profesionales que hacen los Programas Usuarios: es el nivel intuitivo-emotivo Todo se encuentra dentro del proceso de Planeamiento.& 29

30 ADMINISTRACION III En lo Sanitario es la Ciencia y el arte de organizar y dirigir los esfuerzos colectivos para PROMOVER, PROTEGER, RECUPERAR Y REHABILITAR LA SALUD. El proceso administrativo puede sintetizarse de la siguiente forma: Etapa de Planeamiento o determinativa: Objetivo general Estudiar necesidades Estudiar recursos Definir prioridades Fijar objetivos.& 30

31 PLANIFICACION ESTRATEGICA
VISION MISION ENTORNO oportunidades, amenazas INTERNO fuerzas, debilidades DIAGNOSTICO SITUACIONAL ESCENARIOS FAVORABLE plazos corto/mediano INTERMEDIO plazos corto/mediano DESFAVORABLE plazos corto/mediano ESTRATEGIAS MAESTRAS (objetivos) (políticas) MATRIZ posicionamiento / vulnerabilidad PLANES FUNCIONALES programas de mediano y corto plazo ESTRATEGIAS RETROINFORMACION IMPLANTACION DEL PLAN CAPACITACION CAMPAÑA DE ESPECTATIVAS 31 REVISION Y EVALUACION

32 ADMINISTRACION IV La 2da. Etapa es la ejecutiva: Definir funciones
Definir local, equipo, materiales y personal Definir estructuras Definir Sistemas Supervisión, coordinación, relaciones humanas La 3ra. Etapa es la evolutiva: en función de objetivos en función de técnicas Nota: en toda entidad conviene distinguir dos aspectos: la ORGANIZACIÓN que se refiere a la estructura interna y a la distribución de funciones. Y la ADMINISTRACION que se ocupa de la conducción misma de los planes y programas (vale decir la dirección y control del personal y presupuesto, las relaciones comunes, el cumplimiento de la ley, la medición de resultados y temas conexos). Por fin la GESTION (administrar tomando riesgos).& 32

33 ADMINISTRACION V Las funciones y actividades propiamente dichas son:
Planear lo que debe hacer una organización dada Organizar una estructura interna Dirigir el trabajo y tomar las decisiones respectivas Reclutar el Personal necesario Coordinar todas las actividades del personal Informar al ejecutivo, y mediante éste a los cuerpos ante los cuales sea responsable ( Reporter). Presupuestar: además ocuparse de la gestión y control fiscales en todos sus aspectos.& 33

34 Matriz DAFO o FODA ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS 34

35 Amenazas y Oportunidades externas
Amenazas: circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institución de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Oportunidades: circunstancias o situaciones del entorno que son potencialmente favorables para la institución 35

36 Fortalezas y debilidades internas
Fortalezas: aspectos actuales de la situación general de la organización que permiten y favorecen el cumplimiento de la misión (habilidad, capacidad, recurso valioso). Debilidades: aspectos actuales de la situación general de la organización que impiden o conspiran contra el cumplimiento de la misión (limitaciones, defectos, inconsistencias). 36

37 FODA Cualquier organización debe tratar de
llevar a cabo estrategias que: Obtengan beneficios de las fortalezas internas Aprovechen las oportunidades externas Superen las debilidades internas Aminoren el impacto de las amenazas externas.& 37

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39 Fortalezas Capacidad de Recursos Tecnologia Humanos Gestion Educación
Eficiencia Integración Calidad Cambio Control Capacidad de Gestion Visión RR.HH. Tecnología Recursos Humanos Educación Atención Personalizada Disponibilidad Comunicación 39

40 ADMINISTRACION VI PRINCIPIOS GENERALES DE ORGANIZACIÓN:
Una organización es un sistema jerárquico, en el cual las líneas de autoridad y de responsabilidad ascienden y descienden por medio de varios planos, con una amplia base funcional en el plano inferior y una cabeza ejecutiva en el vértice. Unidades y personas responsables en última instancia ante el jefe o director principal que cubre el puesto más elevado de la jerarquía. Divisiones en las cuales estarán agrupadas las actividades según el carácter o sus objetivos generales. Los Departamentos deberían ser lo más reducidos posibles, para ofrecer al Director una órbita de control efectiva. Los Departamentos deberían abastecerse a sí mismo La organización muy amplia debe contar con servicios de personal gerenciales como auxiliares.& 40

41 Enfoque de sistemas Conceptos Clave:
La organización es un sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan Conceptos Clave: sinergia:el todo es mayor que la suma de las partes homeostasis: equilibrio entre energía importada y producto exportado Subsistemas: las partes que constituyen el sistema total flujos: de materiales, de información retroalimentación: permite evaluación y corrección entropía: medida del desorden (dinamismo) de un sistema (comunicación: incertidumbre entre varios mensajes).& 41

42 Teoria General de Sistemas. Reales, ideales y modelos Clasificación
Según su entidad los sistemas pueden ser agrupados en reales, ideales y modelos. Mientras los primeros presumen una existencia independiente del observador, los segundos son construcciones simbólicas, como el caso de la lógica y las matemáticas, mientras que el tercer tipo corresponde a abstracciones de la realidad, en donde se combina lo conceptual con las características de los objetos. &

43 Naturales o artificiales
Con relación a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales, distinción que apunta a destacar la dependencia o no en su estructuración por parte de otros sistemas.

44 TGS. La holística La TGS se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen.

45 SISTEMAS Sistema: es una pauta de relaciones (igual a piezas de un rompecabezas) en un marco coherente y pertinente para realizar un objetivo común preestablecido. Todos tienen una entrada-proceso-salida (resultado). Todo sistema es parte de un sistema más amplio . Existen subsistemas internos que conectan entre sí a una organización (por ej. el de comunicación). ORGANIZACIÓN: complejo de relaciones entre recursos físicos, humanos y trabajo, con el apoyo económico-financiero. Es indispensable organizarse para aunar esfuerzos de varios individuos en la relación de las personas y la división del trabajo.& 45

46 SISTEMAS Hubo distintas escuelas de administración (científica-círculos de calidad, calidad total, ) en su evolución. La organización debe tener una filosofía y una ética (escala de valores). Debe además ser integral y estable y responder a las necesidades de sus miembros. No debe olvidarse la imbricación entre la organización y el ambiente socio-cultural (político y económico). En Salud Pública se dan los mismos enunciados anteriores y un Gerente debe conocerlos (siempre existen ideologías y es bueno que existan e incluso debatirlas).& 46

47 SISTEMAS Existe un Macrosistema y un Microsistema con un ambiente intermedio en toda organización: - Sistema de distribución física-geográfica - Sistema de suministros - Sistema de comercialización - Sistema de comunicación - Sistema competitivo - Sistema tecnológico - Sistema de Servicios - Sistema de grupos de presión (Sindicatos, Asoc. Empresariales, agrupac. civiles, grupos informales, etc).& 47

48 SISTEMAS El Microambiente es: Sistema Humano
Sistema de trabajo Sistema Humano Sistema de comunicación (son independientes e interralacionados al mismo tiempo) Hay una Autoridad que es de 4 tipos: Administrativa De asesoramiento Situacional Operativa.& 48

49 RELACIONES DE LOS SISTEMAS DEL MICROAMBIENTE CON EL SISTEMA INTERMEDIO
SITUACION ACTUAL AMBIENTE INTERMEDIO Sistema de trabajo Sistema de Factores Humanos Sistema de Comunicacion 49

50 Función La constitución de los sistemas tiene como función la reducción de complejidad. Siendo el mundo más complejo que todo sistema posible, se generan sistemas especializados en ciertas reducciones de complejidad (económicos, educacionales, espirituales, emocionales, legales, etc.).

51 Función 2 De esta forma en TGS cuando nos preguntamos por un problema, no es tan importante saber por que ocurrió, sino para que ocurrió. Los sistemas funcionan por un para qué, no por un por qué.

52 Identidades Los sistemas deben entenderse como identidades que se mantienen en un ambiente complejo y cambiante por medio de la estabilización de una diferencia entre los planos exterior (ambiente) e interior (sistema)

53 Complejidad La complejidad indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad cuantitativa) y, por el otro, sus potenciales interacciones (conectividad) y el número de estados posibles que se producen a través de éstos (variedad, variabilidad).

54 MOTIVACION Condición humana por la que los individuos intentan imponer a otros sus valores. Estereotipamos el comportamiento de los otros. La motivación alude a responder a los requerimientos a corto plazo de una organización. Un grupo motivado responde favorablemente la realización de la MISION de la Organización (Ej. Equipo de fútbol,etc). La atmósfera correspondiente favorece el desempeño del comportamiento. Según los “incentivos” apropiados, convierten el “estado de disposición” en desempeño real. Motivación y productividad están directamente relacionados (esto el gerente debe conocerlo muy bien para ejercer eficazmente su responsabilidad respecto de la ejecución de la misión de la Organización). 54

55 EL PODER DEL APRENDIZAJE
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56 ROLES I Grupo de normas asociadas con la interacción social.
Ayudan a la organización a realizar su objetivo. Ayudan también a los individuos a satisfacer sus necesidades y deseos personales. La cohesión grupal es una característica de los grupos eficaces. Las organizaciones deben identificarse en sus Roles con Normas, misiones y funciones muy bien definidas. Los valores grupales se transforman en valores personales de los miembros. Los marcos de referencia compartidos son importantes, pero mucho más los son para la supervivencia del grupo a largo plazo. La comunicación es fundamental para la cohesión y para el consenso normativo.& 56

57 ROLES II Hay tres percepciones del ROL: de la organización formal
de la organización social percepción del Rol por el propio individuo . El STATUS es otro concepto importante (son los derechos, los privilegios y las obligaciones asignadas a un individuo. No se conquista, se concede socialmente). Debe prevalecer siempre en un ambiente de ética, pues así sirve a la motivación. El Status dignifica e identifica al individuo. Aporta además una fuente de poder para validar la Autoridad. Valores y Liderazgo son fundamentales. & 57

58 Tercera parte 58

59 Comportamiento Factores Humanos
Comportamiento total de la organización Comportamiento del grupo complejo Comportamiento del pequeño grupo Comportamiento individual Segmento de comportamiento individual Personal total de la organización (administración y operarios) Grupos de referencia secundarios Grupos de referencia primarios Posición Rol Comportamiento Factores Humanos 59

60 Comunicaciones: el nexo de información
Sistema de factores humanos Sistema de trabajo Informar Promover acción COMUNICACIONES Facilitar el contacto social Persuadir Sistema de autoridad Sistema de estructura de organización Comunicaciones: el nexo de información 60

61 El proceso de comunicaciones
MENSAJE Trasmitir Recibir Codificar Decodificar Percibir Responder ORIGINADOR RECEPTOR El proceso de comunicaciones 61

62 Sistema de factores humanos
Ambiente Intermedio Sistema de trabajo Sistema de factores humanos Sistemas de conexión La relación de los sistemas del microambiente con el sistema intermedio 62

63 Necesidades y deseos del consumidor
Utilidad (salida) Sistema de estructura de la organización Sistema de factores humanos Sistema de trabajo Sistema de autoridad Sistema de comunicación Recursos (entrada) Microambiente El microambiente como modelo de entrada-salida 63

64 El método científico en la resolución de problemas
Definir el problema 1 Elaborar hipótesis de solución 2 Recolectar datos 3 Formular la solución propuesta 4 Probar la solución propuesta 5 Formular la solución definitiva El método científico en la resolución de problemas 6 64

65 Clientes o pacientes: Optimizar la satis- facción originada en los productos y los servicios recibidos. Proveedores de recursos físicos: Entregar los valores deseados a cambio de una razonable compensación. Sociedad: la perpetuación del sistema de libre empresa, apoyada en el derecho de propiedad privada y la promo- ción del proceso competitivo Organización ( Propósito: alcanzar la satisfacción de los miembros con economía y eficacia ) Propietarios (Ganancia, seguridad) Administración ( sueldo, prestigio, seguridad) Operarios (salarios, horas, condiciones de trabajo, respeto responsabilidad) Grupos de servicio: Honorarios e intereses razo- nables por los servicios y los prestamos realizados Competidores: Conducta ética y racional Objetivos de los miembros directos ( pentágono interior ) e indirectos (pentágono exterior) de una organización. 65

66 La fase de planeamiento de la actividad administrativa.
Sistemas de conexión Comunicación Autoridad Estructura Sistema de trabajo Sistema humano Planeamiento Requerimientos de calidad/cantidad La fase de planeamiento de la actividad administrativa. 66

67 Puntos de control de la organizacion
Administración rutinaria Preparación, recolección, catalogación y suministro de información de organización Instrucción Memorandums, exposiciones verbales, planes, procedimientos transmitidos al personal de la organización. Supervisión Organización y regulación del desempeño del personal Puntos de control de la organizacion La fase de control interno de la actividad administrativa 67

68 Corriente de pensamiento acerca de la administración
1776 1930 1950 1970 Presente Doctrina clásica Doctrina neoclásica Doctrina moderna Desarrollo futuro Objetivos Pilares División del trabajo Procesos escalares y funcionales Estructura Alcance de control Modificación contemplando el factor humano Organización informal Fundada en una base analítica conceptual Enfoque científico mas integrado. CALIDAD Diseño experimental Corriente de pensamiento acerca de la administración 68

69 El principio de excepción de la administración
de nivel superior Excepciones Administración de nivel inferior Administración de nivel inferior Administración de nivel inferior Decisiones que implican circunstancias excepcionales Decisiones rutinarias Decisiones rutinarias Decisiones rutinarias Misión de la organización 69 El principio de excepción de la administración

70 El gerente ( responsable de la decisión) y la resolución de problemas.
La dificultad insoluble se convierte en factor limitativo de la organización. Obstáculos para completar la misión de la organización. Dificultad insoluble Administrador Responsable de la decisión La dificultad soluble definida como problema Separación del problema y los síntomas Se adopta la decisión - se resuelve el problema Dificultad soluble 70 El gerente ( responsable de la decisión) y la resolución de problemas.

71 Filosofía de la administración
Marco de comunicaciones y coordinación de actividades Pauta de decisión y mando Referencias para el consenso en la comprensión 1- Consenso en la interacción grupal 2- Coordinación de pensamiento y acción 3- Interpretación 4- Evaluación del desempeño 5- Investigación 6- Desarrollo del personal 7- Desempeño 8- Estímulo del desempeño 9- Comunicación 71

72 Combinación de teorías Pensamiento Administrativo
El desarrollo del pensamiento administrativo Paso 1 Formulación de conceptos e ideas Paso 2 Codificación de conceptos e ideas en principios Paso 3 Combinación de principios afines en teorías Paso 4 Combinación de teorías en una estructura para uso de la organización La organización Pensamiento Administrativo 72

73 CUARTA PARTE 73

74 DECISIONES 74

75 Decisión y mando I Se necesitan : Autoridad-unidad de mando- dirección- control, para conseguir buenos resultados. Ocurren muchas decisiones y actitudes de mando en el tiempo de una organización. En las grandes organizaciones se debe delegar, lo que implica confiar parte de autoridad y responsabilidad. Hay decisiones relacionadas con la Misión, Planeamiento, Control (de la función, del proceso y del desempeño), de Evaluación y de Corrección de decisiones. La idea es siempre integrar pensamiento y acción (facilita, estimula y lleva a desarrollarse) 75

76 Decision y mando II Hay un principio que se llama Excepción (sale de la rutina). La decisión la toma el superior una vez que tenga la información completa y bien explicada. En el fondo siempre subyacen problemas primarios y secundarios. Las decisiones son a corto, mediano y largo plazo. La toma de decisiones sigue siempre el Método científico (observar el problema, acotarlo, definirlo y resolverlo) Valen la experiencia, el poder de observación y la prueba ensayo-error. Hacen a la buena toma de decisiones la normatización centralizada y la operatividad descentralizada. Hoy las organizaciones deben ser flexibles para adaptarse a los constantes cambios (se enfrenta siempre con la paradoja del conformismo).& 76

77 No estructuradas Nivel Estratégico Semi Estructurada Decisiones
MACROAMBIENTE AMBIENTE INTERMEDIO Estructuradas MICROAMBIENTE 77

78 SECUENCIA ADMINISTRATIVA DE DECISIÓN Y MANDO
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN PLANEAMIENTO ADQUISICIÓN SECUENCIA ADMINISTRATIVA DE DECISIÓN Y MANDO CONTROL DEL PROCESO DESEMPEÑO ACCIÓN CORRECTIVA EVALUACIÓN 78

79 La formulación de la estrategia debe responder a la visión
Origen del pensamiento estratégico Respuesta a la pregunta: ¿Cómo veo la empresa en el futuro? La formulación de la estrategia debe responder a la visión 79

80 VISIÓN Orientación esencial que deben tomar las acciones de la organización y sus integrantes para el cumplimiento de la misión. Debe ser aprendida y compartida, para que se construyan los valores que impulsen el liderazgo y conduzcan al cumplimiento de los objetivos organizacionales. 80

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82 MISIÓN Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. Es la concepción implícita del “porqué” de la empresa. Es la razón de ser y el sentido de la organización. Es el punto de referencia para la definición de políticas, objetivos y metas. 82

83 Formular la misión La misión es el punto de partida de la planificación estratégica. Debemos respondernos las siguientes preguntas: ¿Cuál es la razón de ser? ¿A qué nos dedicamos?. ¿Cuál es el rol de la institución?.& 83

84 ¿Hay algo que no estemos haciendo y que deberíamos estar haciendo?
Una misión bien formulada y utilizada permite a los directivos de las organizaciones hacerse preguntas tales como... ¿Hay algo que no estemos haciendo y que deberíamos estar haciendo? ¿Estamos haciendo cosas que no deberíamos hacer más? ¿Estamos haciendo cosas que deberíamos continuar haciendo pero de manera diferente?.& 84

85 Características de una buena misión
Definir el “negocio”(o de un Servicio o Institución) fin de la organización Ser suficientemente limitada como para excluir ciertos negocios y suficientemente amplia como para permitir el crecimiento Distinguir a una organización de otras Servir de marco para la evaluación de las actividades actuales y futuras Ser expresada en términos suficientemente claros como para ser comprendida por todos los miembros de la organización.& 85

86 Características de una buena misión
Mostrar una visión a largo plazo de la institución prestadora de servicios, en términos de qué quiere ser y a quién desea servir. Describir el propósito, los usuarios, los servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de la empresa. Servir de base para el uso y asignación de recursos.& 86

87 Misión del sistema sanitario
preservar la salud, tratar la enfermedad y disminuir el impacto de la discapacidad. prevenir y evitar la muerte prematura, evitable, innecesaria, en definitiva la muerte injusta. lograr que las vidas de los ciudadanos que genere estén llenas de salud, sin dolor, que permitan expresar la máxima potencialidad del ser humano, fundamentalmente su capacidad productiva y de autorrealización. & 87

88 Misión de un hospital público
Garantizar la atención gratuita y de calidad a la población del área influencia, a través de un modelo prestacional de cuidado progresivo y organizado en función de la satisfacción del usuario, articulado horizontal y vertical con los servicios de salud de la zona. Dicho modelo se deberá sustentar en un sistema integrado de gestión hospitalaria y administración que posibilite el aumento de la eficiencia, promueva la satisfacción del personal, su sentido de pertenencia y compromiso, como así también permitir el desarrollo de la docencia y la investigación.& 88

89 Misión de una empresa privada de salud.
Es una empresa familiar destinada a satisfacer las necesidades y demandas de los usuarios, mediante una atención integral e integrada de salud, resolviendo desde la atención primaria hasta la alta complejidad e interrelacionada en red, que realiza programas de calidad, aumentando el valor de la empresa para obtener rentabilidad. Dicho modelo se deberá sustentar en un sistema integrado de programación y administración financiera que posibilite el aumento de la eficiencia en su gestión, promueva la satisfacción del personal, su sentido de pertenencia y compromiso y a la vez permita el desarrollo de actividades relevantes de lo institucional, investigación y docencia.& 89

90 Misión La mayoría de las instituciones de salud se fundaron con un propósito concreto, que en general reflejaba las ambiciones o preocupaciones de sus fundadores. Pero con el paso del tiempo, estos propósitos generales pueden haberse olvidado o distorsionado por los empleados más antiguos o los miembros del Directorio. Los cambios, las nuevas demandas, los avances de la medicina pueden haber generado nuevas preocupaciones, nuevos programas que se han superpuesto a la misión original de la institución.& 90

91 RESUMEN 91

92 Nueva Cultura Organizacional Base del Modelo Sistémico
MAYOR EFICIENCIA TRABAJO EN EQUIPO MAYOR INTERACCION MAYOR AGILIDAD MAYOR COORDINACION 92

93 TRABAJO EN GRUPOS MULTIDISCIPLINARIOS
COMPLEMENTA LA LABOR INDIVIDUAL O PERSONAL CON EL TRABAJO EN EQUIPO DE DIFERENTES AREAS DE GESTION PARA LOS CUALES EXISTE AFINIDAD TEMATICA SE AMPLIA Y MEJORA EL ANALISIS Y LA DISCUSION DE LOS TEMAS SE AGILIZA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 93

94 CAMBIOS SUSTANCIALES QUE INCLUYE EL PROCESO DE MODERNIZACION
CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO SE UNEN TESORERIA SE INTEGRA AL AREA DE GESTION FINANCIERA INTEGRAL SE PROFESIONALIZA LA PLANTA DE PERSONAL SE MEJORA EL SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA PLANIFICACION SE FORTALECE SE UTILIZA UN SISTEMA INTEGRADO DE INFORMACION SE ESTABLECE UN MAYOR ENFASIS EN LA CAPACITACION Y ASISTENCIA TECNICA 94

95 POR TODO ESTO …… CAMBIEMOS A TIEMPO!!!! 95

96 ¿QUÉ ES CAMBIAR? HACER LAS COSAS DIFERENTE PENSAR LAS COSAS DIFERENTE
GENERAR RESULTADOS DIFERENTES “Si quieres resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” Albert Einstein 96

97 ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ CAMBIAR?
PORQUE INTERACTUAMOS EN FORMA INEFICAZ PORQUE VENIMOS MAL (resultados económicos, productividad, clima laboral, etc.) PORQUE HAY EVIDENCIAS QUE NO SE PUEDEN IGNORAR MÁS PORQUE NOS DEVORA EL AVANCE TECNOLÓGICO PORQUE HAY CICLOS Y ESTILOS QUE SE AGOTAN PORQUE NECESITAMOS ADAPTARNOS A LA DIVERSIDAD CULTURAL Y A LA GLOBALIZACIÓN PORQUE LA TENSIÓN NO PUEDE SOSTENERSE MÁS PORQUE TENEMOS UNA POSTURA ÉTICA: SER SIEMPRE MEJORES PORQUE LA COMPETENCIA ES FEROZ Y QUIERE GANAR PORQUE SOMOS LEEEEEEEEENTOS 97

98 QUÉ FÁCIL SERÍA EL TEMA DEL CAMBIO SI…
…TODOS ASUMIÉRAMOS LA RESPONSABILIDAD QUE NOS TOCA …CAMBIAR FUERA UN PROCESO DIVERTIDO Y ARMONIOSO …PUDIÉRAMOS GENERAR CAMBIOS POR ARTE DE MAGIA …PUDIÉRAMOS GENERAR CAMBIOS POR DECRETO …FUERA SENCILLO VISUALIZAR Y ACORDAR: QUÉ CAMBIAR PARA QUÉ CAMBIAR CUÁNDO CAMBIAR CÓMO CAMBIAR CON QUÉ CAMBIAR CON QUIÉN CAMBIAR …TUVIÉRAMOS LÍDERES EFICACES E INSPIRADORES …NO HUBIERA QUE LIDIAR CON LA DUDA Y EL DESÁNIMO …LOS CAMBIOS FUERAN REALES Y PERCIBIDOS COMO TALES …NO HUBIERA PRESIÓN DE TIEMPO PARA GENERAR RESULTADOS …NO HUBIERA RIESGO DE COMETER ERRORES 98

99 ¿NOS VAMOS? 99

100 Fin 100

101 GRACIAS POR VUESTRA ATENCION
Pausa (calabria) GRACIAS POR VUESTRA ATENCION 101