LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS

Presentación del tema: "LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS"— Transcripción de la presentación:

1 LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS
Otra forma de comprender , diseñar y dirigir a las Organizaciones PARTE 3

2 PARTE 3 EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES BASADO EN
EL CARÁCTER HOLOGRÁFICO DEL CEREBRO

3 CARÁCTER HOLOGRÁFICO DEL CEREBRO
COMPLEJIDAD DEL FUNCIONAMIENTO CAPACIDAD DE AUTO - ORGANIZACIÓN PROCESO SIMULTÁNEO DE LA INFORMACIÓN 86 MIL MILLONES DE NEURONAS SIMILARES CARÁCTER HOLOGRÁFICO DEL CEREBRO RED INTEGRADA DE REGIONES CEREBRALES UN PATRÓN DE RICA CONECTIVIDAD FUNCIONAL INTERACCIONES FUNCIONALES REDUNDANCIA QUE ASEGURA POTENCIAL Y FLEXIBILIDAD

4 El carácter holográfico del cerebro se refleja en los modelos de conexiones de las neuronas, a través de los cuales cada una de ellas se relaciona con otras cientos de miles, permitiendo un funcionamiento general y especializado a la vez.

5 Diferentes regiones del cerebro parecen especializadas en distintas actividades, mientras que aún no se ha localizado el control y ejecución del comportamiento especializado.

6 Las ratas de Ashley Se encuentran áreas con funciones especiales que son interdependientes y capaces de actuar en nombre de los otras cuando es necesario. La memoria puede estar distribuida, en lugar de localizada.

7 Cada neurona puede ser tan compleja como una pequeña computadora capaz de procesar gran cantidad de información. La conectividad entre neuronas permite procesos de información simultáneos en diferentes partes del cerebro.

8 … Y poseer una asombrosa capacidad para darse cuenta de lo que pasa en cualquier otro sitio…

9 El cerebro tiene la admirable capacidad de organizar y auto-organizarse a sí mismo para tratar con las contingencias a resolver. Es capaz de aprender.

10 ¿Es posible emplear las ideas respecto al carácter holográfico del cerebro para diseñar organizaciones capaces de aprender y auto-organizarse?

11 DISEÑO HOLOGRÁFICO DE LA ORGANIZACIÓN
CAPACIDAD DE REORGANIZAR ESTRUCTURAS INTERNAS APRENDER A SATISFACER LOS DESAFIOS DE LA DEMANDA COMPLEJIDAD DEL FUNCIONAMIENTO LOS CEREBROS DE LOS DEPENDIENTES DISEÑO HOLOGRÁFICO DE LA ORGANIZACIÓN PROCESO SIMULTÁNEO DE LA INFORMACIÓN LOS EQUPOS PROCESADORES DE LA INFORMACIÓN INTERACCIONES FUNCIONALES PATRÓN DE RICA CONECTIVIDAD ENTRE PARTES REDUNDANCIA QUE ASEGURA POTENCIAL Y FLEXIBILIDAD

12 Bases para crear una organización holográfica
Tomar el todo en sus partes Crear conectividad y redundancia Bases para crear una organización holográfica Crear a la vez especialización y generalización Crear capacidad de auto-organización

13 Principios interrelacionados del diseño holográfico
Aprender a aprender Redundancia de funciones Variedad requerida Especificación mínima crítica

14 Principios interrelacionados del diseño holográfico
Un sistema con habilidad de auto-organizarse debe tener capacidad excedente y real para pensar y preguntarse cómo está trabajando (y poder modificar el modo de funcionamiento de forma constructiva). “Redundancia por partes”: se añaden partes con el objeto de controlar o copiar (reemplazar) cuando fallen. “Redundancia de funciones”: en grupos autónomos de trabajo capaces de desarrollar el trabajo de otros y sustituirse entre ellos. Redundancia de funciones

15 Principios interrelacionados del diseño holográfico
En el diseño holográfico las partes reflejan la naturaleza del todo, puesto que ellas adoptan una función específica en cualquier momento , en respuesta a las contingencias y problemas planteados en la situación total. Los sistemas basados en funciones redundantes son holográficos cuando para el funcionamiento del “todo”, está el “todo” construido en las partes redundantes. Redundancia de funciones

16 Principios interrelacionados del diseño holográfico
Este principio da una idea de cómo debe ser utilizado el principio de redundancia. En el contexto del diseño holográfico todos los elementos de una organización expresarían dimensiones críticas del entorno con el que deben tratar. De forma que puedan auto-organizarse para hacer frente a las demandas posibles. Esto implica que debe prepararse al personal multi-funcionalmente o crear grupos multifuncionales capaces de tratar el entorno de forma holística o integrada. Variedad requerida

17 Principios interrelacionados del diseño holográfico
Este principio sugiere que los directivos debe crear condiciones permisivas que permitan al sistema encontrar su propia forma. El principio intenta conservar la flexibilidad sugiriendo que (desde la dirección) se especifique solo lo necesario para que una actividad ocurra. Así los roles pueden evolucionar según las circunstancias. Diferentes personas pueden tomar la iniciativa, según su capacidad en ese momento. De modo que el elemento dominante depende de la situación global y se permite crear estructuras apropiadas a los problemas. Especificación mínima crítica

18 Principios interrelacionados del diseño holográfico
La capacidad de un sistema de control y auto-regulación coherente depende de la capacidad de asimilar los procesos de aprendizaje de primer y segundo orden. Esto permite guiarse con referencia a un grupo de normas o valores al tiempo que se cuestiona si las mismas son una guía apropiada de comportamiento. Los integrantes de un grupo autónomo deben valorar las actividades y los productos que producen, y estar abiertos al aprendizaje que le presenta la demanda y al reto de cambiar el diseño de las actividades y de los productos. Aprender a aprender

19 ¿Cuáles son las características de las organizaciones holográficas en la práctica?

20 1 Organizaciones que se dividen en grupos operativos de 14 a 18 personas con responsabilidad completa sobre la producción, desde la recepción de los insumos hasta el empaque de los productos terminados. Cada uno de los miembros del grupo está capacitado para realizar las tareas necesarias para producir el producto en su totalidad. Los equipos se reúnen diariamente para tomar decisiones relativas a la producción, para dividir el trabajo y atender cuestiones especiales.

21 2 Los equipos se reúnen además para optimizar la distribución del trabajo, resolver problemas de suministro o de embarque, y la contratación de nuevo personal. Los miembros del grupo son responsables de establecer el propio horario de trabajo, de la programación de la producción y del control de calidad. Cada equipo operativo tiene un director que actúa como un miembro más, instructor y gestor, y mantiene una especial preocupación por conservar la identidad del grupo.

22 3 Los empleados están estrechamente relacionados en su esfuerzo común a través de una formación exhaustiva y programas de orientación que les ayudan a desarrollar valores comunes y un sentido de propósitos compartidos y son recompensados por sus logros en términos de calidad. Todos los trabajadores conocen casi todo acerca de los procesos y los productos con los que se relacionan y se involucran con la productividad. Existe un sentido de identidad hacia la empresa y sus productos.

23 ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas de comprender
y diseñar a las organizaciones como cerebros?

24 • Las ORGANIZACIONES INNOVADORAS deben diseñarse como sistemas de aprendizaje, y poner especial interés en permanecer abiertas a la autocrítica y a las exigencias propias y de terceros. VENTAJAS • El desafío de diseñar verdaderas ORGANIZACIONES INNOVADORAS es que éstas puedan auto-organizarse y ser capaces de modificarse a sí mismas.

25 • Permiten orientar la estrategia en base a evitar lo nocivo en lugar de hacerlo hacia objetivos. Esto implica una elección de límites y de fuerzas en lugar de fines, creando grados de libertad que permiten surgir una dirección significativa. VENTAJAS • El diseño holográfico muestra que las organizaciones pueden tratar con problemas inciertos y complejos que superan la capacidad de un solo individuo para encararlos.

26 • Integran las capacidades del hemisferio derecho del cerebro: la holística, la intuitiva y la creatividad. VENTAJAS • El empleo de los avances de la tecnología de la información puede facilitar los nuevos estilos de organización. • La comprensión del porqué y el cómo la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA debe facilitar el “aprender a aprender”.

27 • ENFRENTAN SERIAMENTE LA CONCEPCIÓN DE PODER Y CONTROL que impera en la Dirección tradicional, al aumentar el grado de autonomía concedido a las unidades de auto-organización. DESVENTAJAS • La necesidad de encarar un cambio de actitudes y valores, lo que significa un CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL, que solo puede lograrse luego de un largo período de tiempo.

28 Bibliografía consultada:
Imágenes de la Organización – Capítulo 4 – Gareth Morgan. . Fotografía final: Agustín Celso – Atalaya – Provincia de Buenos Aires – Argentina Resumen y diseño: Prof. CP Felipe R. Mangani Ciudad de Buenos Aires - Argentina Junio de 2014