ANALISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO

Presentación del tema: "ANALISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO"— Transcripción de la presentación:

1 ANALISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO
PROFESOR: MAURICIO NASH

2 RAZONES DE LIQUIDEZ

3 RAZONES DE ENDEUDAMIENTO

4 RAZONES DE RENTABILIDAD

5 RAZONES DE ACTIVIDAD O EFICIENCIA

6 RAZONES CLAVES

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8 Aspectos para la evaluación de la Empresa:
1. SERIEDAD (Caracter) Disposición a pagar. 2. CAPACIDAD DE PAGO Capacidad de generar flujos suficientes y a tiempo. 3. SITUACION PATRIMONIAL Necesario para cuando los flujos son insuficientes. 4. SEGUNDA FUENTE DE PAGO Recuperación en base a una fuente externa.

9 Los negocios los hacen las personas…
1.- SERIEDAD (CARACTER/HONORABILIDAD): El análisis de la Seriedad de los socios es lo primero. De poco o nada sirve un excelente negocio o una buena garantía si éstos no tienen la disposición a pagar, por ello debemos. Conocer a las personas que están detrás de las empresas. Investigar sus antecedentes comerciales actuales e históricos. La seriedad se pone a prueba en los momentos difíciles. La honorabilidad mostrada en la relación comercial con el Banco, con la Banca en general y con el mercado es muy importante. Tomar en cuenta la disposición a entregar información de buena calidad y en forma oportuna. Disposición a entregar garantías personales. Analizar la “malla” de propiedad y la tenencia de activos personales.

10 El “problema”, habitualmente no estará en la Empresa en evaluación, sino que en los socios, o en sus empresas relacionadas o empresas anteriores que “se encuentran sin actividad” .

11 El análisis de la Capacidad de Pago incluye aspectos cualitativos...
ANÁLISIS DEL SECTOR 2.1.- ASPECTOS CUALITATIVOS: Negocio. Historia de la Empresa. Socios y Administración. Abastecimiento. Producción. Comercialización.

12 Tal vez suene repetitivo, pero es requisito “entender” bien el negocio.
¿Dónde se generan las Utilidades de la empresa? DESCRIPCION DEL NEGOCIO: Se analizan las principales actividades que realiza la empresa Composición de ventas por principales productos o servicios. Importancia de ellos sobre las ganancias. Se debe entender claramente el verdadero negocio del cliente: producción, comercialización, abastecimiento, importación, exportación, servicios, financiamiento, especulación, utilización de subsidios o protecciones gubernamentales, etc. ¿Es ello lo que muestran sus Estados Financieros?

13 Experiencia, trayectoria, éxitos y fracasos del pasado.
HISTORIA: Siempre la experiencia es un factor importante para el éxito de un negocio. Debemos conocer la evolución y antigüedad de la empresa. Hechos más relevantes en su historia, tales como cambios de propiedad, de negocios, efectos de ciclos económicos, cambios en la industria, etc., etc. Empresas antiguas tienen mayores posibilidades de sobreponerse a situaciones difíciles, pero también puede ocurrir que ya se “comieron” el respaldo patrimonial que les permitió subsistir en el pasado. La historia nos sirve para entender el presente y tratar de predecir el futuro. Sin embargo, a veces la historia hace a las empresas lentas para reaccionar y pesadas en cuanto a costos.

14 La experiencia, reputación y respaldo patrimonial de los socios.
Estructura de Propiedad, nombre y % de participación de los principales socios (personas naturales). Conocimiento y experiencia en el negocio. Su historia en otras empresas. Estudios y capacidad empresarial. Otras actividades y negocios de los dueños, su situación patrimonial. Relación y grado de entendimiento entre accionistas (conflictos, pactos, etc.). Relación con la administración. Grado de compromiso de los socios, ¿participan activamente de la gestión y comprometen su propio patrimonio?.

15 Continuación... - Capacidad de la Administración. Así como son importantes los socios, también lo son quienes la administran. Conocimiento de los principales ejecutivos y sus cargos. Experiencia en el negocio, estudios, preparación, nivel profesional, etc. Grado de dependencia de la empresa respecto a las personas que la administran. Su estabilidad, ¿Sus administradores cambian permanentemente?. Análisis del proceso de toma de decisiones, sus canales de información, control de gestión, planificación estratégica. En caso de empresas familiares, detectar y analizar sus particulares características. Evaluación de la capacidad empresarial, especialmente su habilidad para anticiparse y adaptarse a los cambios en el mercado. Existencia y coherencia de la estrategia.

16 ABASTECIMIENTO: Principales proveedores y condiciones de compra. Políticas de compra y manejo de inventarios. Grado de obsolescencia o perecibilidad de los insumos. Existencia de Materias Primas “estratégicas”, con alta dependencia de proveedores. Poder de negociación de proveedores, dificultades técnicas en la compra, alta especialización requerida para las adquisiciones Volatilidad en el precio de las materias primas e insumos. Medios y costos de transporte. Manejo de materiales peligrosos.

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18 PRODUCCION: Es fundamental entender las características básicas del proceso productivo. Sus dificultades, procesos críticos, complejidad técnica, riesgos, etc. Conocer la capacidad productiva de la planta y porcentaje de utilización. ¿Requiere nuevas inversiones?, ¿Tiene posibilidades de ampliación?. Antigüedad y estado de las instalaciones, maquinaria y bodegas. Eficiencia técnica. Nivel Tecnológico. Alimentación de energía ¿tiene fuentes alternativas?. Orden y mantención. Seguridad. Controles de calidad. Ubicación respecto a materias primas y clientes. Usos alternativos para la planta productiva.

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20 ¿Podríamos considerarla como “cartera atomizada”?
COMERCIALIZACION: Principales clientes y condiciones de venta. Plazos y condiciones de crédito. Características del mercado (sectores, segmentos). Sistemas de distribución y de transporte. Estrategias de comercialización. Participación de mercado y relación con competidores. Poder de negociación de clientes. ¿Depende de unos pocos clientes?. La atomización de la cartera no se mide solo por el número de clientes, sino también por la participación relativa de cada uno de ellos en las ventas totales. Cuantas veces nos encontramos con casos que dicen tener una nómina de 200 clientes “habituales”, pero sólo 5 ó 6 (ó pueden ser 10) de ellos representan el 80 ó 90% de su facturación mensual. ¿Podríamos considerarla como “cartera atomizada”?

21 2.1.6.- COMERCIALIZACION (Continuación):

22 Siempre hay que recordar que.....
“En el fracaso de una empresa, no solo influyen las variables “duras”, es decir, las cifras de la empresa, sino que muchas veces tienen igual y en ocasiones mayor incidencia las llamadas “variables cualitativas”.