XVII Coloquio en Administración "Re-pensando la Gestión y las Ciencias Económico-Administrativas en el Mundo Global" GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.

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1 XVII Coloquio en Administración "Re-pensando la Gestión y las Ciencias Económico-Administrativas en el Mundo Global" GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Alma Patricia Aduna Mondragón Epifanio García Mata Miguel Ángel Rosado Chauvet * Octubre 2013

2 Elemento esencial de las organizaciones
Son unidades sociales creadas con el fin de alcanzar objetivos; de este modo, cuentan con las facultades de todos sus miembros, además de los recursos materiales y técnicos. Trabajo: Además de tener importantes efectos sobre la productividad, satisface múltiples necesidades psicológicas porque ofrece a los individuos la posibilidad de lograr metas personales, ganar reconocimiento e invertir el tiempo en actividades de utilidad social. Ser humano: Elemento esencial de las organizaciones

3 Gestión: Es una respuesta diligente al logro de objetivos y metas precisos La palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que a su vez procede de dos términos griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”).Así, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares. Se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. Una estrategia es el proceso seleccionado a través del cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro. Recursos humanos : Conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una empresa o institución y que se caracterizan por desempeñar una variada lista de tareas específicas a cada sector.

4 GESTION DE RECURSOS HUMANOS
La concepción de la Gestión de Recursos Humanos tiene que desarrollarse sobre las bases del conocimiento técnico, económico, organizativo y del comportamiento humano y debe sustentarse bajo la premisa de un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. GESTION DE RECURSOS HUMANOS “Es un sistema, por lo que debe reunir las características de ser holístico, sinergético y relacional, no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos” (Zayas, 2001).

5 La razón principal por la que el recurso humano puede ser entendido como el recurso más preciado y difícilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas. Chiavenato (2002) explica: “… las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio para alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto”. 

6 Gestión de Recursos Humanos
El responsable de la Gestión de Recursos Humanos Es indispensable identificar si verdaderamente, en este proceso, la persona responsable de los recursos humanos es un gestor del talento y si posee las competencias y rasgos personales para realizar esta tarea debido a que la función de la gestión de los recursos humanos es una forma de tratar el talento humano de la organización y, como tal, se debe laborar para obtener y desarrollar los recursos humanos según las necesidades técnicas y sociales de funcionamiento. Es decir, la función de gestión de recursos humanos tiene la misión de asignar e integrar el talento humano en los esquemas culturales de la organización.

7 Fases Administrativa: Se extiende aproximadamente desde principios del siglo XX hasta los años sesenta. Se refiere a la GRH en una organización donde el administrador concibe al individuo como un ser racional y económico; dirige al personal de la organización hacia la producción. Gestión: Se ubica entre los años sesenta y ochenta del siglo pasado y constituye una ruptura con la fase anterior. El administrador concibe al individuo como ser social; dirige al personal hacia la satisfacción de sus necesidades sociales y psicológicas. Desarrollo: Se da a partir de los años ochenta y es en esta década cuando se empieza a reconocer que las personas y la forma en que se las dirige influyen en los resultados de la organización. El administrador concibe al individuo como personas que se auto-realizan; dirige al personal hacia la eficiencia de la organización. Estratégica: Casi de forma paralela a la aparición del concepto de Dirección de Recursos Humanos (DRH), surge el de Gestión Estratégica de Recursos Humanos (GERH). Su mayor desarrollo se da en los años noventa. Estos conceptos comparten su orientación estratégica, racionalidad y objetivos. El administrador concibe al individuo como personas dinámicas y capaces de evolucionar a través de nuevos conocimientos y experiencias; dirige al personal hacia la estrategia de la organización, lo valora y percibe como un recurso a optimizar y factor determinante para la mejora de la posición competitiva de la organización.

8 5. Por competencia: Administración de competencias del capital humano
5. Por competencia: Administración de competencias del capital humano. El administrador concibe al individuo como personas que poseen características de desempeño superior; dirige al personal hacia la identificación, descripción y desarrollo de competencias individuales para impulsar el nivel de excelencia hacia los resultados; valora y percibe al personal como el que da mantenimiento a la ventaja competitiva de la organización por las competencias que posee con relaciones laborales hacia el desarrollo, evaluación y certificación de las competencias en el trabajo y para el trabajo. 6. Del conocimiento: Administración del conocimiento del talento humano. El administrador concibe al individuo como el talento clave para la organización; dirige al personal hacia el aprendizaje, retención y motivación del conocimiento del personal; percibe y valora al personal en cuanto a su talento y conocimiento; integra el capital humano y social de la organización con relaciones laborales adoptando las mejores prácticas de la GRH para retener y motivar el conocimiento de los trabajadores, por lo que realiza predominantemente todas las prácticas anteriores hacia el enfoque mencionado. Esta evolución y cambio ha exigido que la gestión de recursos humanos sea capaz de desarrollar estrategias y recursos humanos coherentes entre sí, ajustados a la estrategia organizacional, al entorno, así como a las capacidades y a las características peculiares de la organización.

9 Modelo de Besseyre Des Horts (1990)

10 Modelo de Beer y colaboradores (1990)

11 Modelo de Werther y Davis (1991)

12 ENTORNO SOCIO-CULTURAL
Modelo de Quintanilla (1991) ENTORNO SOCIO-CULTURAL FILOSOFÍA Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL CONSEJO DIRECTIVO OBJETIVOS CONCEPCIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA DE PERSONAL INTEGRACIÓN Y SOCIALIZACIÓN -Planificación del personal -Análisis del potencial humano -Análisis de puestos -Sistemas de búsquedas - Sistema de selección - Colocación y clasificación - Programación de capacitación - Entrenamiento -Socialización organizacional -Roles /Status / Mando MANTENIMIENTO Y DESARROLLO -Planes de formación -Desarrollo de -Sistema de promoción -Desarrollo de carrera -Motivación del -Sistemas de incentivos -Satisfacción laboral -Productividad -Salario / prestaciones -Escalas salariales DIRECCIÓN Y CONTROL - Roles directivos - Funciones directivas - Concepto liderazgo - Estilos de mando - Estrategia directiva - Toma de decisiones - Participación -Sistemas de control - Control del desempeño - Estructura / ESTRATEGIA PSICOSOCIAL - Programas de comunicación - Autoridad -Actitud ante conflictos -Negociación -Negociación colectiva - Justicia organizacional -Cultura organizacional -Impacto nuevas tecnologías -Papel incentivos sociales -Clima organizacional ESTRUCTURA -Enriquecimiento al trabajo -Humanización del trabajo -Dirección participativa -Grupos solapados -Círculos de calidad -Auditoria social -Marketing interno -Análisis estratégico -Cambio / desarrollo -Flexibilización estructural

13 Modelo del CIDEC (San Sebastián (1994)
Modelo de Hax (1992) Señala que algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el contexto para considerar la conducción de RH, éstas políticas varían de organización en organización y tienden a limitar o restringir el diseño concreto de un sistema de GRH.  Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de los RH. Modelo del CIDEC (San Sebastián (1994) El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. De esta forma se integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema: Planificación, Organización, Selección, Formación, Evaluación, Retribución, Relaciones laborales, Información y control, Desarrollo.  La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la ejecución de este modelo. La función de comunicación es el eje central que une a los gestores del sistema y al sistema con los RH de la empresa

14 Modelo de Bustillo (1994)  Centrado en el puesto de trabajo, se pretende lograr una eficiente GRH y la motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño, reconocimiento y progreso profesional. El puesto de trabajo es el eje de las técnicas y sistemas de GRH, entendiendo por puesto de trabajo el cometido de una persona en la organización. El puesto de trabajo se configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica en la estructura como consecuencia de la estrategia general definida por la dirección para alcanzar las metas y objetivos que permitan la supervivencia y desarrollo de la organización en su entorno.

15 Modelo de Harper y Lynch (1992)

16 Modelo de Zayas (1996)

17 Modelo de Chiavenato (2000)

18 Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC) (Cuesta, 2005)

19 Gestión de Recursos Humanos,
Cultura y Ética El aprendizaje en las organizaciones no es la sumatoria de los aprendizajes de sus miembros. Las organizaciones generan visiones, valores, conceptos y desarrollos propios, que tienden a permanecer, independientemente del ingreso y retiro del talento humano (Hedberg, 1981). La labor de la gestión de recursos humanos en una organización consiste fundamentalmente en asignar e integrar personal de acuerdo con criterios organizativos los cuales, cualquiera que sean, han de estar siempre inspirados por los factores culturales que impregnan su estructura. Es vital la relación que se puede establecer entre la gestión de la cultura organizacional y la gestión de recursos humanos. Así, la GRH debe conceptualizarse como una herramienta que permita relacionar a un colectivo de personas con un campo cultural de valores y tareas (Gárciga y Cuesta, 1995).

20 CONCLUSIONES Hablar del hombre y su trabajo dentro de las organizaciones en la época actual implica tener presente la evolución constante que ha sufrido y que seguirá dándose en un mundo en constante cambio. Los cambios se han dado en el sentido positivo de valorar las capacidades y talentos, de respetar la naturaleza humana, su diversidad y el ambiente en que se desarrolla. Existe coincidencia en que el hombre no es sólo un recurso más dentro de las organizaciones, sino el único capaz de conducirlas al éxito y competitividad. Un recurso que hay que optimizar a partir de una visión renovada y dinámica, en la que se afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico. Hay autores que califican su rol como socio-estratégico y esto debido a que no se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente con el hombre, quien es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad. Un mayor conocimiento del trabajador ayuda a clarificar las variables asociadas con su desempeño, es así como el desempeño debe ser interpretado desde la perspectiva cultural para poder utilizar adecuadamente las prácticas de recursos humanos .

21 Los modelos descritos aquí tienen diferentes rasgos que son resaltados según la perspectiva de cada investigador, esto los lleva a enfatizar distintos factores como: el carácter estratégico, la auditoría, las políticas o el entorno. Todos los modelos son valiosos. Lo que determinará su aplicación y utilidad será el análisis de la organización específica. Existen tareas aún pendientes: La GRH todavía no es una de las principales preocupaciones estratégicas de la alta dirección. En América Latina “…estamos aún lejos de una cultura en el tema de los recursos humanos que se acerque a las necesidades de hoy y a los planteamientos de los pensadores en esta materia” Rodríguez y Gómez (2001). Al cambiar esta situación, será más probable conseguir que las organizaciones puedan competir en un entorno cada vez más global, asimismo, cobrarán mayor importancia la ética y los valores que definen y determinan al hombre como persona.

22 la flexibilidad en las relaciones laborales;
Variables relacionadas con la GRH que han emergido y que deben ser estudiadas en América Latina, entre otras: la flexibilidad en las relaciones laborales; la cultura organizacional; puestos polivalentes; inestabilidad en el empleo; autoformación; subcontratación; nuevo sindicalismo; automotivación. GRACIAS POR SU ATENCIÓN