PRIMERA FASE DE LA CONSULTORÍA 1. Contactos iniciales 2. Diagnóstico preliminar de los problemas 3. Mandato 4. Estrategia y planificación de la tarea 5.

Presentación del tema: "PRIMERA FASE DE LA CONSULTORÍA 1. Contactos iniciales 2. Diagnóstico preliminar de los problemas 3. Mandato 4. Estrategia y planificación de la tarea 5."— Transcripción de la presentación:

1 PRIMERA FASE DE LA CONSULTORÍA 1. Contactos iniciales 2. Diagnóstico preliminar de los problemas 3. Mandato 4. Estrategia y planificación de la tarea 5. Propuesta presentada al cliente 6. Contrato de consultoría Preparativos de la Consultoría

2 Presentación Los PREPARATIVOS constituyen la fase inicial en todo proceso y contrato de consultoría El consultor y el cliente se reúnen. Tratan de aprender lo más posible el uno del otro, Examinan y definen la razón por la que se ha recurrido al consultor. Convienen en el alcance de la tarea y en el enfoque que se ha de adoptar. Elaboran el contrato con los resultados de las conversaciones, exámenes iniciales y la planificación El éxito de esta etapa inicial se fundamenta en: Establecer confianza mutua y empatía, Acordar plenamente las “reglas del juego” Iniciar el cometido con optimismo compartido y una visión de lo que se puede conseguir

3 Contactos iniciales EL CONSULTOR ESTABLECE EL CONTACTO El contacto en frío puede despertar el interés del cliente y éste retendrá quizá el nombre del consultor para el futuro. El contacto se puede dar por iniciativa personal o por referencia EL CLIENTE ESTABLECE EL CONTACTO El cliente capta la existencia de algunos problemas de gestión en su organización y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente. fama profesional amigo satisfecho registro o repertorio impresiones del cliente contacto anterior satisfacción en el pasado

4 Contactos iniciales PRIMERAS REUNIONES La primera reunión es una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresión favorable. Procurar que asista personal de alto nivel de la empresa consultora si la reunión es con directivos de alto nivel de la empresa. PREPARACIÓN DE LAS REUNIONES INICIALES Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Obtiene los hechos esenciales acerca del cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de actividad. Terminología utilizada; Ubicación de los mercados; Principales productores; Tipos y fuentes de materias primas; Pesos y medidas utilizados Procedimientos y equipo; Los métodos y las prácticas mercantiles Las leyes, los reglamentos Costumbres que regulan la industria; La historia y la evolución; El clima económico actual y los principales problemas de la industria.

5 Contactos iniciales OBJETO DE LA REUNIÓN Es una forma de entrevista de investigación y conocimiento. El consultor debe estimular al cliente para que hable de su empresa, sus dificultades, esperanzas y expectativas y evaluar necesidades del cliente, intereses y percepción de la consultoría. «El objetivo fundamental del consultor en la reunión será convencer al cliente de que está eligiendo lo que le conviene» Los profesionales nunca son contratados debido a sus capacidades técnicas En lo que respecta a los honorarios, el cliente puede saberlos por referencia

6 Contactos iniciales ACUERDO SOBRE CÓMO PROCEDER Examinar y convenir las condiciones de la colaboración y si el cliente está dispuesto a acceder a que se efectúe un diagnóstico preliminar, el examen puede abarcar: El alcance y objetivo de un diagnóstico preliminar; Los registros y la información que se han de poner a disposición; A quién se debe ver y cuándo; Las actitudes del personal con relación a los asuntos que se han de estudiar; Cuándo se ha de concluir el diagnóstico preliminar y cómo se han de presentar las propuestas al cliente; La remuneración por el diagnóstico. « La práctica imperante consiste en no cobrar un diagnóstico muy corto (digamos de uno o dos días). Si se otorga el contrato, el consultor cobrará al cliente por el tiempo dedicado a ese diagnóstico preliminar. Si es preciso preparar un diagnóstico preliminar para un trabajo complejo el cliente debe pagar por ese diagnóstico ».

7 Diagnóstico preliminar ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué espera el cliente de él. El cliente puede incluso haber redactado él mandato en el que se esboza lo que quiere que el consultor haga. El diagnóstico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápidos de información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrado en: El marco más amplio de las actividades. Los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o potenciales del cliente. Evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al cliente

8 Diagnóstico preliminar ALGUNAS PAUTAS METODOLÓGICAS El diagnóstico incluye la reunión y el análisis de información sobre las actividades, el rendimiento y las perspectivas del cliente. Incluye asimismo conversaciones con determinados directores y otros empleados esenciales y, en algunos casos, también con personas ajenas a la organización cliente «Es esencial adoptar una visión dinámica y global de la organización, su medio ambiente, recursos, metas, actividades y logros».

9 Diagnóstico preliminar ALGUNAS PAUTAS METODOLÓGICAS Se recomienda que el consultor pase de lo general a lo particular El paso de lo general a lo particular ayuda al consultor a limitar el estudio preliminar de diagnóstico a asuntos de importancia capital para la organización cliente

10 Relaciones y proporciones básicas de la organización Relaciones y proporciones entre los principales procesos, funciones y esferas de actividad Relaciones entre los insumos y productos principales Relaciones entre los indicadores principales del rendimiento, la eficacia y la eficiencia Relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales factores que influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo Contribución de las principales divisiones y líneas de productos (servicios) a los resultados (rentabilidad, imagen, etc.) logrados por la organización en conjunto Diagnóstico preliminar ALGUNAS PAUTAS METODOLÓGICAS Este método implica que el análisis del consultor debe prestar considerable atención a las relaciones y proporciones básicas en la organización cliente, como las siguientes:

11 Diagnóstico preliminar UTILIZACIÓN DE COMPARACIONES Cada organización cliente es especial y deberá ser tratada como tal. Sin embargo, necesita puntos de referencia que le permitan orientarse en una evaluación preliminar rápida de los aspectos positivos, deficiencias, perspectivas de desarrollo y mejoras deseables; por lo tanto, el consultor los podrá hacer comparaciones con: Compara r Las realizaciones del pasado Los propios objetivos, planes y niveles del cliente Otras organizaciones comparables Los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consultoría Cualquier otra fuente de datos para efectuar una comparación entre empresas

12 Diagnóstico preliminar FUENTES DE INFORMACIÓN Todo diagnóstico se basa en el acopio de información que revela el tipo y grado de ayuda que se puede prestar al cliente. Los datos del diagnóstico suelen ser globales. Al consultor sólo le interesan los detalles si son indicativos de algunos problemas importantes y si le ayudan a identificar los problemas que deberá solucionar. PUBLICACIONES DEL CLIENTE: Informes financieros y de funcionamiento anuales; Informes financieros, estadísticos, comerciales y aduaneros presentados Estudios económicos; Material de promoción de ventas Comunicados diversos INFORMACIÓN PROCEDENTE DE OTRAS FUENTES PUBLICADAS: Situación y tendencias del sector económico y evolución tecnológica; Información sobre las empresas del sector; Estudios sobre las perspectivas industriales; Estadísticas e informes comerciales; Normas industriales y coeficientes esenciales de la empresa; Reglamentaciones que ha de tener en cuenta el cliente; Datos sobre el impuesto sobre la renta de la sociedad (si se publican); Relaciones de trabajo; REGISTROS E INFORMES INTERNOS DEL CLIENTE: Información sobre sus recursos, objetivos, planes y rendimientos; Información sobre la planta, el equipo y las tecnologías Informes sobre los resultados financieros y costos Actas sobre reuniones de la junta y del comité de dirección; Estadísticas sobre ventas; Movimiento de materiales; Evaluación del personal; ARCHIVOS DE LA CONSULTORÍA: Información sobre el cliente, si no es nuevo; Información sobre el sector y organizaciones análogas

13 Mandato El mandato es la declaración inicial del trabajo que ha de realizar el consultor. LISTA DE VERIFICACIÓN QUE PUEDE CONTENER EL MANDATO: 1.Descripción del problema o los problemas que se han de resolver 2.Objetivos y resultados previstos del cometido. 3.Información de base y de apoyo (sobre la organización cliente, otros proyectos y consultorías conexos, esfuerzos precedentes para resolver los problemas, etc.) 4.Proyecto de presupuesto o límite de recursos 5.Calendario (fechas de iniciación y terminación, etapas fundamentales y fechas de control) 6.Informes provisionales y definitivos (fechas, forma de presentación, a quién, etc.) 7.Aportaciones del cliente (información y documentación adicional, tiempo de personal, apoyo de secretaría, medios de transporte, etc.). 8.Exclusiones del cometido (tareas que no constituirán si objeto) 9.Restricciones y otros factores que podrían influir en el proyecto 10.Contactos y direcciones

14 Desarrollo de la propuesta Mandato Estrategia para asignar las tareas Plan de trabajo Resumen de la identificación del problema Objetivos por alcanzar Medidas que se adoptarán Fases del cometido Calendario Funciones Propuesta al cliente Sección técnica. Sección de personal. Sección de antecedentes del consultor Sección de condiciones financieras y de otra índole

15 Aspectos excluidos de la propuesta 1.Nombres de los directivos e información obtenida de ellos 2.Observación sobre las relaciones en la organización, el estilo de dirección y los valores y normas culturales 3.Actitudes de diversas personas de la organización cliente con respecto a los consultores y reacciones probables ante el encargo 4.Las mejores fuentes de información interna. Fuentes en las que no se puede confiar 5.Observaciones adicionales y datos sobre el problema para el que se propone el cometido 6.Otros problemas identificados, problemas potenciales o esferas que requieren otras tareas no abordadas en el contrato propuesto y no examinadas con el cliente 7.Información de base útil reunida y no utilizada en la propuesta presentada al cliente 8.Cualquier otra sugerencia hecha al equipo que se va a encargar de realizar la tarea

16 Contrato Se considera que la fase inicial del proceso de consultoría ha quedado terminada con éxito si el consultor y el cliente conciertan un contrato en el que acuerdan trabajar juntos en un cometido o proyecto. Un consultor neófito debe solicitar asesoramiento jurídico con respecto a la forma de contrato autorizada por la legislación nacional y preferida por las organizaciones mercantiles y por la administración pública. TRES FORMAS PRINCIPALES DE CONCERTAR UN CONTRATO 1.Acuerdo Verbal 2.Carta de Acuerdo 3.Contrato Escrito

17 Acuerdo Verbal El acuerdo verbal se utilizó ampliamente en los primeros decenios de la consultoría de empresas, Un acuerdo verbal puede ser suficiente, si se reúnen las condiciones siguientes 1.El consultor y el cliente están muy familiarizados con la práctica profesional; 2.Tienen una confianza mutua total; 3.Conocen sus atribuciones recíprocas; 4.La tarea concertada no es excesivamente importante y compleja (de lo contrario, puede resultar difícil mantener la relación por ambas partes sin un documento en regla).

18 Carta de Acuerdo Una carta de es la forma imperante de contratar servicios profesionales en muchos países. Después de recibir la propuesta del consultor, el cliente le envía una carta de acuerdo, en la que confirma que acepta la propuesta y el mandato sugerido. En la carta se pueden indicar nuevas condiciones que modifican o complementan la propuesta del consultor. En este caso, el consultor, a su vez, debe contestar si acepta o no esas nuevas condiciones. O todo eso se puede negociar verbalmente y luego incorporarse en un acuerdo escrito. O a la inversa, es el cliente el que redacta la carta en la que se describe el trabajo requerido y el mandato propuesto y el consultor el que da su acuerdo por escrito.

19 Contrato escrito Son diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito de consultoría debidamente firmado por las partes. La ley o el propio reglamento del cliente pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios externos El propósito de concertar un contrato es proporcionar una orientación clara para un trabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes. Esto implica cierto grado de imaginación y flexibilidad.