EQUIPOS DE TRABAJO  .

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1 EQUIPOS DE TRABAJO

2 * Cada miembro del equipo es responsable de un cometido
* Grupo de personas trabajando coordinadamente para ejecutar un proyecto. * Responde del resultado final y no sus miembros de forma independiente. * Cada miembro es especialista en una área determinada que afecta al proyecto. * Cada miembro del equipo es responsable de un cometido * Si todos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante. * No es simplemente la suma de aportaciones individuales.

3 * Personas trabajando juntas en un mismo fin sin coordinarse entre ellos, realizando su trabajo individual, sin afectar el trabajo de los otros compañeros: no forman equipo. * Ejemplo: Empleados de un almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. * Equipo médico en sala de operaciones: médico, anestesista, cardiologo, enfermera etc. sí forman un equipo de trabajo. * Cada uno realiza una acción específica; la de todos es fundamental para una operación exitosa: acciones coordinadas.

4 * El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
* El trabajo en equipo se basa en las "5 c": - Complementariedad: cada quien domina una parte especifica del proyecto. - Coordinación: el grupo y su líder, actúan organizadamente en el proyecto. - Comunicación: Exige una comunicación abierta entre todos sus miembros. - Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. - Compromiso: Aportan lo mejor de si mismo, ponen su empeño en sacar el trabajo * El equipo responde por los resultados obtenidos ya que son libres para organizarse * El equipo de fútbol puede ser el paradigma

5 DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO DE TRABAJO Y GRUPO DE TRABAJO  

6 V Personas que realizan una labor similar
 GRUPO DE TRABAJO: V Personas que realizan una labor similar V Suelen estar próximas físicamente, V Tienen un mismo jefe, V Igual tipo de trabajo pero son autonomos V no dependen del trabajo de otros V cada uno realiza su trabajo V responde individualmente del mismo. V Sus miembros tienen formación similar V No son complementarios. V Tienen una manera particular de funcionar V No hay estrecha colaboración entre ellos y se estructura por niveles jerárquicos

7 trabajo cada persona responde
 EL EQUIPO DE TRABAJO: responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. Ø Cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto Ø Es necesario la coordinación, lo que exige establecer estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.). Ø Es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros.

8 PUESTA EN MARCHA: EQUIPO DE TRABAJO
PUESTA EN MARCHA: EQUIPO DE TRABAJO * Exige: coordinación, comunicación entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc. * Hay que definir con claridad los cometidos y objetivos a alcanzar. * Hay que tener muy claro y justificar la formación de un equipo de trabajo. * Hay que determinar su posición dentro de la organización: de quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.

9 Aunque no sean íntimos amigos al menos
* Aunque no sean íntimos amigos al menos deben conocerse, tener confianza, que exista una relación cordial. Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No fomentar sentimientos de división entre sus miembros, y el resto de la organización, pero sí sentimientos de unidad, de cohesión. * No puede funcionar de espalda a la organización como una unidad atípica, extraña. Debe plenamente integrarse en la misma. * Por ello es necesario actividades fuera del trabajo: comidas informales, actividades de ocio - excursiones, equipos deportivos, etc.

10 ETAPAS DE EQUIPOS DE TRABAJO:
* Inicio: predomina el optimismo, ilusion con el proyecto encomendado; se conocen poco,hay relaciones cordiales, tratan de evitar conflictos. * Primeras dificultades: el trabajo se complica, surgen las primeras dificultades que originan tensión, roces entre ellos; hay diferencias de carácter y personalidad . * Acoplamiento: Estan conscientes de que deben entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. * Tratan de superar los enfrentamientos personales. ven que ( con dificultades ) el proyecto avanza lo que permite recuperar cierto optimismo.

11 Madurez: el equipo está acoplado, controla el
Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo, sus miembros han aprendido a trabajar juntos ( se conocen los puntos débiles y evitan herir sensibilidades). Fase muy productiva. Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y sus miembros comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo.

12 JEFE DEL EQUIPO * Todo equipo necesita un jefe, alguien que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de fútbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. * El jefe puede ser simplemente un jefe o algo más, un auténtico líder. * Hay jefes que no son líderes y también puede haber líderes que no son jefes. * La diferencia básica radica en el origen de la autoridad que ejercen. * El jefe recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del equipo.

13 JEFE DEL EQUIPO * El líder recibe su autoridad del propio equipo; su carisma, personalidad, entrega, energía, etc. le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores. * El desempeño de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al frente del mismo se encuentra un auténtico líder. * Un jefe podrá dirigir el equipo por la autoridad que su cargo conlleva pero puede que no sea capaz de motivarlo a obtener su máximo rendimiento. * Si en un equipo el jefe y el líder son personas distintas se puede producir una dualidad de mandos, caminando en direcciones diferentes.

14 JEFE DEL EQUIPO * Aunque el jefe no sea un líder,debe contar con una serie de cualidades muy significativas para poder dirigir eficazmente un equipo de trabajo: * Ser una persona justa, que exija pero que también recompense, sin discriminaciones arbitrarias, que trate a todos por igual. * Una persona muy trabajadora, que de ejemplo: si exige a los demás, él por delante. * Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante el fallo del colaborador.

15 Jefes adoptan frente a colaboradores actitud fría,
* Jefes adoptan frente a colaboradores actitud fría, distante, de superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una persona que no sea capaz de relacionarse con su gente difícilmente va a ser capaz de liderar un equipo humano * El mismo respeto que de a sus superiores lo muestre a sus colaboradores; que sepa mantener la disciplina, que diga NO cuando sea necesario. * Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas las tomará él internamente, pero no permitirá ataques erxternos a ninguno de sus colaboradores.

16 Debe preocuparse por el bienestar de su gente. Si se
Debe preocuparse por el bienestar de su gente. Si se produce un fallo él lo asumirá de cara al exterior, nunca echará las culpa a un colaborador (internamente pedirá responsabilidades) Debe preocuparse de que todos se sientan a gusto, integrados, participen activamente. * Un organizador nato: consigue que el equipo funcione, que avance cumpliendo los plazos. * Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por difíciles que sean. * Debe confiar en su equipo ya que este percibe. * Los posibles defectos del jefe se suelen transmitir al resto del equipo, su comportamiento tiende a ser imitado.

17  PRINCIPALES COMETIDOS DEL JEFE DEL EQUIPO
* Organizar el equipo en cada aspecto: normas de funcionamiento, autonomía de cada miembro, coordinación del equipo, reuniones, evaluaciones. * Procurar al equipo los recursos materiales, técnicos, humanos, básicos para realizar su labor * Tratar de lograr un equipo cohesionado, eficiente. * Vigilar cumplimiento de objetivos y plazos del plan, verificar avances en la dirección adecuada y retomar caso contrario las medidas oportunas. Supervisar el trabajo antes de presentar los resultados al supervisor. Centralizar la relación del equipo con el resto de la organización y con los niveles superiores

18 ROLES DENTRO DEL EQUIPO
Es fácil encontrar roles característicos, algunos positivos y otros muy negativos, entre ellos se encuentran: LA PERSONA POSITIVA: empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros. El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.

19 EL CRÍTICO: es destructiva, todo le parece mal
* EL CRÍTICO: es destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son inútiles a diferencia de él que es perfecto. Deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención. * EL DISCUTIDOR: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es pesado, sin ánimo destructivo como el critico. Es inconforme permanente; busca el bien del equipo pero saca a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense positivo y que aporte soluciones prácticas.

20 EL INCORDIO: es inoportuno, con comentarios
* EL INCORDIO: es inoportuno, con comentarios desafortunados en momentos inadecuados, molesta a los compañeros. Es muy pesado sin ánimo destructivo. El jefe debe llamar la atención. EL BOCAZAS: nunca está callado, discute aunque no entienda el tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe siempre, impide que la gente se centre en la tarea. No deben tolerarse sus interrupciones. Debe llamarle la atención * EL LISTILLO: lo sabe todo, suele tener un nivel de preparación media, conocimiento superficial, muy poco sólido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, la mayoría resultan insufribles. Debe profundizar en consideraciones válidas.

21 EL PÍCARO: se aprovecha del grupo de manera. sutil, pocos se percatan
* EL PÍCARO: se aprovecha del grupo de manera sutil, pocos se percatan. Su aportación es nula y suele deteriorar el ambiente de trabajo. Hay que cortarlo y llamarle la atención enérgica, si no reacciona apartarlo del equipo. * EL CUADRICULADO: esquemas mentales muy cuadrados, difícil de cambiarlo. No es flexible para aceptar otros planteamientos. Es entregada al equipo y requiere paciencia y persuasión. * EL RESERVADO: le cuesta participar o no lo hace a pesar de dominar la materia. Necesita empujon del grupo o del jefe para lanzarse y ser de gran ayuda al equipo, si no su ayuda se vé reducida.

22 EL GRACIOSO: no suele faltar en los equipos
* EL GRACIOSO: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, que contribuye a una mayor cohesión del equipo. Puede ser un poco incordio. Hay que dejarle cierto margen, pero con limites. * EL ORGANIZADOR. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se avance, que se superen las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo).

23 EL SUBEMPLEADO: tiene asignado unos
* EL SUBEMPLEADO: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés. Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son valiosas que no hay que dejar marchar. * EL INCOMPETENTE: opuesto al anterior;los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.

24 MIEMBRO IDEAL DE UN E. T. Características que debe presentar un miembro de un equipo de trabajo: El jefe debe potenciarlas. * Espíritu de equipo: dejar su individualismo y anteponer el interés del equipo. El éxito no depende de la genialidad individual de cada miembro sino de coordinar sus actividades y apoyarse unos a otros. Igual que en un equipo de fútbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento personal. Debe manifestar el espíritu de equipo e intentar contagiarlo a otros.

25 Colaborador: debe estar dispuesta a ayudar a. sus compañeros,
* Colaborador: debe estar dispuesta a ayudar a sus compañeros, .no sólo cuando lo requiera, sino estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos y ofrecer su apoyo. * Respetuoso: con el jefe del equipo y sus compañeros. Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensión y ante los fallos ajenos. * Buen carácter: una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y si surgieran se involucre para solucionarlos.

26 Leal: con la verdad por delante, sin segundas
* Leal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás, hay que confiar en su palabra * Asume responsabilidades: acepta sus obligaciones e igual responde, no las esquiva. Si hay que dar la cara la da y si algo falla el acepta Trabajador: ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; no intenta que el trabajo recaica en otro compañero. Inconformista: busca siempre mejorar en su desempeño individual y de equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho más

27 DELEGACIÓN DE COMPETENCIAS
Al constituir un equipo de trabajo se produce una doble delegación de competencias: * Delegación de funciones, concendiéndo cierta autonomía para desarrollar su trabajo. Delegación de competencias a favor de sus miembros, para que estos realicen su actividad. * Los miembros conocen la tarea a realizar (son expertos) y saben cómo deben organizarse. * Sólo un equipo al que se le deje margen de maniobra será capaz de involucrarse en su trabajo y realizarlo de una manera eficiente.

28 Delegar en el equipo es darle un voto de. confianza
* Delegar en el equipo es darle un voto de confianza.Si no delega el equipo tendrá las manos atadas y no podrá cumplir su misión. * En el 2° nivel de delegación (dentro del equipo), esta se produce cuando el jefe del equipo, responsable del proyecto, delega parte de sus facultades en sus colaboradores. * Los miembros darán lo mejor de si al sentirse valorados profesionalmente y el darles capacidad de decisión ( limitada) es una prueba de ello. * Si se quiere que el equipo funcione con agilidad es necesario delegar en los colaboradores, que estos puedan tomar decisiones sobre la marcha, sin tener que consultar permanentemente al jefe.

29 * La delegación conlleva asumir la responsabilidad de la decisión tomada.
* Los temas de mayor trascendencia se deberan consultar con el jefe o debatirlos en comité. * En toda delegación es fundamental establecer claramente los límites de la misma para evitar que se puedan sobrepasar o dejando de atender unos cometidos que en cambio sí han sido delegados. * Quien delega debe asegurarse antes de que quien recibe la delegación está preparado básicamente para hacer buen uso de la misma. * La delegación no exime a quien la concede ni a quien se le concedió de responder del buen uso que se haga de ella.

30 COHESIÓN DEL EQUIPO * Los más eficientes son donde existe una gran cohesión entre sus miembros. * Hay sentimiento de equipo: se sienten orgullosos de pertenecer al mismo. En contraposición hay: * Un equipo disgregado o ausencia de equipo. Aquí cada miembro actúa por su cuenta, va a lo suyo, les interesa su interés particular y no el del equipo. Es imposible funcionar eficazmente. * Un equipo básicamente unido, pero con miembros distanciados. El líder debe tratar de acercar a los miembros alejados; si no es posible que estos vayan atrayendo a otros y al final se termine como en el caso anterior.

31 La cohesión no surge espontáneamente, el ser
* La cohesión no surge espontáneamente, el ser humano es individualista, carácter competitivo: busca su bien a veces a costa del bien del grupo. El jefe tiene que buscarla y trabajarla La cohesión depende de muchos factores: * De su propia composición: de la selección de personas preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Si prima el individualismo o gente de difícil convivencia difícilmente se conseguirá un equipo unido * Hay que contar con gente que genere buen ambiente, positiva, colaboradora, generosa. Es mejor contar con esta gente, aunque brille menos que con otros competitivos y con carácter dificil.

32 Una persona conflictiva puede ser suficiente para
* Una persona conflictiva puede ser suficiente para cargarse el ambiente de trabajo. * Al formar un equipo hay que cuidar con detalle este aspecto aúnque puede haber sorpresas y formar parte del mismo personas conflictivas. * El jefe debe actuar con contundencia y atajar de raíz este problema, apartando a dicha persona. De su tamaño: Los equipos pequeños tienden a estar más cohesionados que los grandes, hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamaño sea bien ajustado. Del carisma del líder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la adhesión de sus colaboradores tendrá éxitos

33 Del proyecto asignado: si es un trabajo
Del proyecto asignado: si es un trabajo interesante, exigente, motivador, es fácil que la gente se vuelque en el mismo. Si es un proyecto poco atractivo, de escaso interés, es difícil que la gente se identifique con el equipo y más bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad. * Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la participación, la comunicación, se reconozcan los méritos, se pueda realizar profesionalmente. * Algún éxito inicial, aunque sea pequeño, también ayuda a cohesionar al grupo: ver que forman un equipo competente, capaz de alcanzar las metas propuestas.

34 La cohesión es más fácil que exista cuando las
La cohesión es más fácil que exista cuando las cosas marchan bien, si no aparecen las dificultades y el trabajo no avanza, y sera cuestionado desde fuera, etc.) Si ante una dificultad los miembros hacen causa común, se involucran, tratan de encontrar una solución, evitan las críticas internas y se apoya al miembro afectado, la cohesión aumentará. * Si ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las críticas hacia el miembro responsable, se busca "cortar cabezas", la cohesión se daña. * La respuesta del equipo dependerá en gran medida de la actitud que adopte su jefe: cerrar filas o buscar responsables.

35 DIFICULTADES Como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades que pongan a prueba al equipo. * Al formar un equipo suele haber una etapa inicial de ilusión, de novedad, luego que avanza la realidad se va imponiendo con toda su crudeza. * Mientras las cosas van bien es fácil que el equipo se muestre unido, cohesionado, que haya un buen ambiente de trabajo. Pero cuando las cosas se tuercen se pone en peligro todo lo anterior. * Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar más al equipo, todo va a depender de cómo se afronten.

36 * Equipos crecen ante obstáculos,dan lo mejor de si
* Al surgir dificultades, por graves que éstas sean, es básico que el jefe informe a sus colaboradores, que no trate de "maquillar" la situación. * El equipo perdería confianza en su responsable si se entera de que les ha ocultado información, de que les ha falseado la realidad. * Están metidos de lleno en el plan, sus carreras profesionales pueden estar en juego, por lo que tienen derecho a saber qué es lo que ocurre. * Lo mismo debe exigir el jefe a sus colaboradores. * Si en sus ámbitos respectivos surgen dificultades deben comunicarlas inmediatamente para que el equipo pueda tomar las medidas oportunas.

37 Debe imperar en el equipo: ante los problemas no
* Debe imperar en el equipo: ante los problemas no buscar culpables sino soluciones. * Puede ocurrir que por miedo, algún colaborador oculte un problema y cuando éste salga a la luz sea demasiado tarde para solucionarlo. * Los problemas deben enfrentarse con decisión, y tomar medidas aunque sean drásticas * Si hacen falta más recursos hay que solicitarlos * Si el problema es grave: pone en peligro el proyecto, impide cumplir los plazos establecidos, etc., hay que darlo a conocimiento de la dirección. * Aunque sea competencia exclusiva del jefe tomar las medidas para enfrentar un problema determinado es bueno consultarlo con el equipo

38 * Los colaboradores siempre valorarán que se les tenga en cuenta.
* El jefe deberá informar su desarrollo * Equipo siempre debe saber la situación actual. * Cuando un equipo empieza a funcionar resulta aconsejable comenzar por los apartados menos problemáticos del proyecto con el fin de que el equipo tenga cierto tiempo para ir rodando. * Cuando tenga que enfrentarse a problemas mayores contará con una experiencia que le puede resultar muy valiosa. * Si al comenzar a operar se presenta una dificultad que el equipo no sabe cómo resolver puede que dé al traste con todas sus ilusiones

39 CONFLICTOS * Es frecuente que en algún momento puedan surgir conflictos personales, lo que es normal que en una relación intensa y prolongada entre personas surjan ocasionalmente roces, por la diferencia de carácter de los miembros, la tensión que genera el trabajo, las dificultades, etc. * A veces termina generando un enfrentamiento grave entre dos o más miembros del equipo. * Esta situación origina que el rendimiento del equipo se resienta de inmediato.

40 Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto
* Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del equipo hay enfrentamientos. * Un equipo enfrentado es abocado al fracaso. * Para que sea eficiente es necesario que sus miembros estén perfectamente compenetrados. * Un equipo no puede permitir que en su seno se produzca este tipo de enfrentamientos, o si surgen debe tratar de atajarlos inmediatamente. * Todos los miembros del equipo, especialmente su jefe, están obligados a velar porque exista una buena armonía, un buen ambiente de trabajo, lo que reducirá considerablemente la posibilidad de enfrentamientos.

41 El jefe del equipo deberá preocuparse por:
* Fomentar la comunicación, el trato personal, buscando que la relación entre los integrantes no sea meramente profesional. * Conocer de cerca a su gente, qué piensan, cómo se sienten, qué les preocupa, tratar de conseguir que se encuentren a gusto. * Darle a su gente confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus preocupaciones. * Detectar cambios de humor, intentar ver qué puede haber detrás. * Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias de sueldos injustificables, etc.

42 agravios comparativos: alabanzas del jefe
* agravios comparativos: alabanzas del jefe dirigidas siempre a los mismos miembros, cierto trato preferencial a parte del equipo (compartir con ellos más información que con el resto, quedar habitualmente con ellos a comer sin contar con el resto del equipo, tener reuniones informales sin avisar a los demás, etc.). Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar: * 1° dará un margen prudencial a los miembros enfrentados para resolver sus diferencias * Si no se resuelve el jefe intervendrá,hablará con ellas y exigirá poner fin a sus rencillas, dirá que no tolerará mas comportamientos similares

43 Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto,
* Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto, informándose previamente con detalle de lo sucedido y adoptando la decisión mas oportuna. * El jefe no puede hacerse la vista gorda y no darse por enterado de lo que está ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas. * Cuidado: lo que inicialmente era una pequeña diferencia se puede convertir en un algo fatal. * Si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorará, reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano. * Si un miembro del equipo resulta muy conflictiva, el jefe deberá actuar con rapidez y apartarlo del mismo lo antes posible para no causar daño.

44 EQUIPO EFICAZ * Es aquél que consigue coordinar de manera óptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo el máximo rendimiento. Le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas propuestas El éxito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad. Hay factores que lo hacen posible. * Notas distintivas de un equipo eficaz son: - Sabe seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad de trabajar en equipo, con personalidades complementarias. Gente motivada, con ganas. Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero también buenos equipos consiguen desarrollar buenos profesionales. Se nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos humanos, con capacidad de organización. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; una persona que se sabe ganar la confianza y el respeto de sus colaboradores. Consigue imponer un elevado nivel de profesionalidad: el trabajo se realiza concienzudamente, con rigor, no se deja nada al azar. Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que alcanzar. Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente cual es su papel. El proyecto encomendado es difícil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un proyecto ilusionante que supone un auténtico desafío profesional. La organización presta al equipo el apoyo necesario, facilitándole los medios humanos y técnicos requeridos, el acceso a la información pertinente. Existe mucha comunicación dentro del equipo, la atmósfera de trabajo es de cordialidad, de respeto. Existe cohesión dentro del equipo, surge un sentimiento de compromiso. El ambiente es de participación, los miembros exponen sus opiniones, se fomenta el debate abierto, sin cortapisas, no se intenta imponer un pensamiento único. La critica constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una decisión se exige un apoyo sin fisura. El equipo sabe integrarse dentro de la organización, desarrolla lazos eficaces de comunicación y colaboración con el resto de departamentos. La organización establece un sistema de motivación y remuneración que tiene presente tanto al equipo en su conjunto como a sus miembros individualmente. La organización sabe recompensar el esfuerzo realizado. La organización establece un sistema de evaluación del equipo que permite detectar con rapidez posibles carencias, lo que ayuda a adoptar las medidas correctoras necesarias

45 - Buenos profesionales = buenos equipos y viceversa
Se nombra un jefe de equipo con carisma, capaz de conducir grupos humanos, buen organizador. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; ganar la confianza y el respeto de los otros. - Impone elevado nivel profesional laboral;se realiza concienzudamente, con rigor, nada al azar. - Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que alcanzar. - Cada miembro conoce bien cual es su papel. - El proyecto encomendado es difícil, exigente, pero alcanzable, ilusionante, supone un auténtico desafío profesional.

46 -. La organización presta el apoyo necesario,
- La organización presta el apoyo necesario, facilitándole los medios humanos y técnicos requeridos, el acceso a la información pertinente. - Existe mucha comunicación, la atmósfera de trabajo es cordial, de respeto. Existe cohesión, surge un sentimiento de compromiso. - El ambiente es de participación, los miembros exponen sus opiniones, fomenta el debate abierto, sin cortapisas, no imponen un pensamiento único. - La critica constructiva es bienvenida. Si ya hay una una decisión se exige un apoyo sin fisura. - El equipo se integra dentro de la organización, desarrolla lazos eficaces de comunicación y colaboración con los otros departamentos. -

47 EQUIPO QUE NO FUNCIONA * A veces no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de haberse realizado una selección muy rigurosa de sus miembros. * Los motivos de este fracaso son varios. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes: - Falta de liderazgo: el jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera. - Objetivo mal definido: esto origina que el equipo no sepa a qué atenerse, que se produzcan conflictos con otras áreas de la organización por invasión de competencias, que no se aborden temas que en cambio sí le corresponden.

48 EQUIPO QUE NO FUNCIONA * A veces no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de haberse realizado una selección muy rigurosa de sus miembros. * Los motivos de este fracaso son varios. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes: - Falta de liderazgo: el jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera. - Objetivo mal definido: esto origina que el equipo no sepa a qué atenerse, que se produzcan conflictos con otras áreas de la organización por invasión de competencias, que no se aborden temas que en cambio sí le corresponden.

49 - Escasa comunicación: en toda la organización.
- Exige ante todo coordinación: los miembros conocen en profundidad un ámbito determinado del proyecto pero sin una visión global del mismo. - Poner todas estas piezas en orden para que encajen, exige mucha comunicación entre todos los miembros del equipo. Sin comunicación la coordinación es imposible. - Desmotivación: se ofrece al equipo un proyecto muy interesante y al final la realidad resulta ser muy diferente, con trabajos rutinarios y de poca trascendencia. - Complejidad del proyecto: el trabajo asignado sea complejo y no esten preparados,no cuente con gente con formación y experiencia básicas.

50 -. Deben establecer metas intermedias que permita
- Deben establecer metas intermedias que permita al equipo ilusionarse con su logro. - El trabajo en equipo le falla el apoyo de la organización. - El equipo se introduce como algo novedoso pero poco a poco va cayendo en el olvido, queda descolgado, sin lugar determinado la estructura organizativa. * Algunos directivos se muestran reacios al trabajo en equipo. Por desconocimiento, porque no confían en su eficacia, porque le resta poder, porque temen que al tener que trabajar estrechamente con otros colegas queden al descubierto sus carencias.

51 -. A veces falla la adaptación de la organización a
- A veces falla la adaptación de la organización a esta nueva forma de organizar el trabajo. - Se potencian los equipos de trabajo pero se sigue manteniendo esquemas de evaluación y remuneración enfocados solo en el individuo. - Falta de reconocimiento: Si el proyecto exige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal hay que compensarles económicamente. - Dificultades de relación dentro del equipo. Inicialmente sus miembros se encuentran ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando.

52 -. La tensión del trabajo, las diferentes
- La tensión del trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros (caracteres problemáticos, ambiciones, timideces, falta de tacto en el trato, etc.), los pequeños roces personales, etc, van enturbiando las relaciones. - El estrecho contacto personal que demanda el trabajo en equipo puede hacer que la atmósfera de trabajo se haga insoportable (miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan información, etc.). - La química personal entre los diferentes componentes va a determinar en muchos casos el éxito o fracaso de un equipo.

53 -. La química personal entre los diferentes
- La química personal entre los diferentes componentes va a determinar en muchos casos el éxito o fracaso de un equipo. - Lo que sí suele ocurrir es que cuando un equipo comienza funcionando mal termina fracasando, ya que resulta difícil corregir los vicios iniciales, especialmente a medida que va transcurriendo el tiempo. - De ahí la importancia de apoyar al equipo en los momentos iniciales para que se vaya soltando y vaya adquiriendo experiencia. - Hay que evitar que el equipo de trabajo se pueda estrellar tan sólo comenzar a funcionar ya que el daño resultante puede ser difícil de superar