DISEÑO DE DESPACHOS JUDICIALES Juan Enrique Vargas Nicaragua Octubre 2005.

Presentación del tema: "DISEÑO DE DESPACHOS JUDICIALES Juan Enrique Vargas Nicaragua Octubre 2005."— Transcripción de la presentación:

1 DISEÑO DE DESPACHOS JUDICIALES Juan Enrique Vargas Nicaragua Octubre 2005

2 Por qué repensar los despachos Aumento constante de la demanda por servicios judiciales El sólo aumento de la cobertura judicial no soluciona los problemas Desarrollos de la gestión pública y gestión judicial Proyectos en marcha (emplear bien los recursos) Reformas sustantivas demandan

3 A qué nos referimos con diseño de despachos judiciales Estructura: –Tamaño: número de jueces y personal –Unidades Relación entre estamento jurisdiccional y administrativo Procesos: –Rutinas de trabajo –Asignación de la carga laboral y control de su ejecución Sistemas de información Atención al público

4 Concepciones que afectan la buena gestión judicial Escrituración Delegación de funciones Confusión de roles administrativos y jurisdiccionales Imposibilidad de una administración profesional

5 Relación empleados y jueces en los sistemas de justicia criminal antiguo y nuevo en Chile Relación empleados por jueces Sistema antiguo Juzgados criminales especializados 11 Sistema nuevo Juzgados de Garantía3,8 Tribunales Orales en lo Penal2,2

6 Concepciones que afectan la buena gestión judicial Atomización de los despachos judiciales Desaprovechamiento de economías de escala Centralización de la toma de decisiones Desigualdades en la distribución de la carga de trabajo Encarecimiento del aumento de cobertura Imposibilidad de profesionalizar la gestión

7 Concepciones que afectan la buena gestión judicial Énfasis en los procesos y no en los resultados Excesivo formalismo y ritualismo Controles ex antes (secretarios) Sistema que no se adapta a las particularidades del caso y pospone la toma de decisiones (expediente)

8 Diseño del despacho y reformas judiciales Las reformas sustantivas no cambian nada si no van acompañadas de transformaciones de gestión Los temas de gestión son parte del diseño y de la implementación Necesidad de trabajo interdisciplinario Pelea más dura que la puramente legal El problema no son los contrarreformistas

9 Porcentaje de juicios agendados efectivamente realizados

10 N° juicios N° jueces N° juicios por juez Córdoba31 33 0,9 Costa Rica54 28 1,9 Chile* 416 60 6,9 Ecuador 59 36 1,6 El Salvador66 18 3,6 Guatemala38 36 1 Paraguay 11 13 0,8 Venezuela15 33 0,5 *Número de jueces según dotación inicial. Observación 2001, 28 juicio para 27 jueces promediando 1 juicio por juez Cantidad de Jueces, Juicios Observados y Promedio de Juicios Conocidos por Juez en el Período Observado

11 MAYOR EFICIENCIAMENOR EFICIENCIA

12 Mezcladas MAYOR EFICIENCIA Diferenciadas Funciones jurisdiccionales y administrativas

13 MENOR EFICIENCIA Mezcladas Tribunales unipersonales separados MAYOR EFICIENCIA Diferenciadas Tribunales formados por un conjunto de jueces Funciones jurisdiccionales y administrativas Distribución de jueces

14 MENOR EFICIENCIA Mezcladas Tribunales unipersonales separados Colectivo de jueces (instancia colegiada) MAYOR EFICIENCIA Diferenciadas Tribunales formados por un conjunto de jueces Juez Presidente Funciones jurisdiccionales y administrativas Distribución de jueces Fijación de políticas de gestión

15 MENOR EFICIENCIA Mezcladas Tribunales unipersonales separados Colectivo de jueces (instancia colegiada) Juez o secretario MAYOR EFICIENCIA Diferenciadas Tribunales formados por un conjunto de jueces Juez Presidente Administrador profesional Funciones jurisdiccionales y administrativas Distribución de jueces Fijación de políticas de gestión Encargado de la administración del tribunal

16 MENOR EFICIENCIA Mezcladas Tribunales unipersonales separados Colectivo de jueces (instancia colegiada) Juez o secretario Inexistentes o informales. Centradas en la cúpula. Sin concretar acuerdos o sin seguimiento de los mismos MAYOR EFICIENCIA Diferenciadas Tribunales formados por un conjunto de jueces Juez Presidente Administrador profesional Instancias formales, con reuniones periódicas y con representantes de los niveles operativos. Generación de acuerdos escritos y seguimiento a los mismos Funciones jurisdiccionales y administrativas Distribución de jueces Fijación de políticas de gestión Encargado de la administración del tribunal Coordinación interinstitucional (Ministerio Público, Policía, Defensoría Pública, demás ser servicios auxiliares)

17 MENOR EFICIENCIA Funciones cuasi- jurisdiccionales MAYOR EFICIENCIA Funciones de secretaría y apoyo no jurisdiccional Rol de los empleados

18 MENOR EFICIENCIA Funciones cuasi- jurisdiccionales Compartimentos estancos MAYOR EFICIENCIA Funciones de secretaría y apoyo no jurisdiccional Polifuncionalidad Rol de los empleados Funciones de los empleados

19 MENOR EFICIENCIA Funciones cuasi- jurisdiccionales Compartimentos estancos Trabajo individual (modelo de producción artesanal) MAYOR EFICIENCIA Funciones de secretaría y apoyo no jurisdiccional Polifuncionalidad Equipos de trabajo (modelo de producción en serie) Rol de los empleados Funciones de los empleados Modelo de producción

20 MENOR EFICIENCIA Funciones cuasi- jurisdiccionales Compartimentos estancos Trabajo individual (modelo de producción artesanal) Ausencia de metas e incentivos formales MAYOR EFICIENCIA Funciones de secretaría y apoyo no jurisdiccional Polifuncionalidad Equipos de trabajo (modelo de producción en serie) Existencia de un sistema de metas e incentivos de gestión Rol de los empleados Funciones de los empleados Modelo de producción Metas e incentivos

21 MENOR EFICIENCIA Funciones cuasi- jurisdiccionales Compartimentos estancos Trabajo individual (modelo de producción artesanal) Ausencia de metas e incentivos formales Capacitación informal, teórica e individual MAYOR EFICIENCIA Funciones de secretaría y apoyo no jurisdiccional Polifuncionalidad Equipos de trabajo (modelo de producción en serie) Existencia de un sistema de metas e incentivos de gestión Capacitación formal, práctica y como unidad de trabajo Rol de los empleados Funciones de los empleados Modelo de producción Metas e incentivos Capacitación

22 MENOR EFICIENCIA Con formación jurídica MAYOR EFICIENCIA Con formación profesional o técnica en su área de especialidad Perfil de los empleados

23 MENOR EFICIENCIA Con formación jurídica Sistemas rígidos (radicación) MAYOR EFICIENCIA Con formación profesional o técnica en su área de especialidad Sistemas flexibles (flujo) Perfil de los empleados Distribución de la carga de trabajo

24 MENOR EFICIENCIA Con formación jurídica Sistemas rígidos (radicación) Manual y poco utilizado MAYOR EFICIENCIA Con formación profesional o técnica en su área de especialidad Sistemas flexibles (flujo) Informatizado y alimentando permanentemente las decisiones de gestión Perfil de los empleados Distribución de la carga de trabajo Sistema de información y seguimiento de casos

25 MENOR EFICIENCIA Con formación jurídica Sistemas rígidos (radicación) Manual y poco utilizado Ocasional, sin indicadores previamente definidos, no asociada a la toma de decisiones y secreta MAYOR EFICIENCIA Con formación profesional o técnica en su área de especialidad Sistemas flexibles (flujo) Informatizado y alimentando permanentemente las decisiones de gestión Periódica, en función de indicadores previamente definidos, asociada a la toma de decisiones y pública Perfil de los empleados Distribución de la carga de trabajo Sistema de información y seguimiento de casos Seguimiento y evaluación

26 Análisis de la demanda esperada Volumen de ingresos: –Histórico –Proyección (factores que inciden en la variación) Desagregación por: –Tipo de causa –Geográfica Caracterización de los usuarios Unidades de medida: –Causa equivalente –Ej. Relaciones

27 Ejemplos… Denuncia: Imputados 1 y 2 x delitos A y B Relación 1: Imputado 1 – Delito A Imputado 1 – Delito B Imputado 2 – Delito A Imputado 2 – Delito B Total = 4 relaciones (1 causa o expediente)

28 Análisis de la oferta actual Recursos humanos: –Cantidad –Preparación –Idoneidad Recursos materiales: –Infraestructura –Sistemas de información Gobierno y procesos de trabajo

29 Modelación de procesos

30 Estructura de los tribunales Tribunales unipersonales, numerosos, pequeños y autosuficientes Tribunales unipersonales con servicios comunes Tribunales pluripersonales con administración centralizada

31 Goicochea, Costa Rica 5 tribunalesRecepción de documentos y escritos 11 juzgadosArchivo y custodia de expedientes 4 Oficinas FiscalíaNotificaciones y citaciones Oficina Defensores PúblicosAtención al usuario Administración de salas de juicio Bodegas

32 Estructura Tribunal Penal (Chile) UNIDAD DE SERVICIOS Jefe de Unidad Encargado contable Bodeguero Auxiliar UNIDAD DE SALA Ejecutivos de Sala Encargado de acta Ayudante de audiencia Subadministrador Juez Coordinador Secciones o Salas Administrador General UNIDAD TESTIGOS Y PERITOS Jefe de Unidad Encargado de atención de testigos y peritos UNIDAD DE ADMI. CAUSAS Jefe de Unidad Encargado de adms. De causas Encargado informático UNIDAD DE ATENCIÓN DE PÚBLICO Jefe De Unidad Encargado de Atención de Púb. Secretaria Telefonista

33 Administración del tribunal Nivel de fijación de políticas y objetivos: –Horarios de atención, distribución de causas, supervisión, criterios de contratación, etc. –Separar de la ejecución –Rol importante de los jueces (pero con información técnica) –Evitar instancias colegiadas y permanentes

34 Administración… Nivel de ejecución: –De preferencia, responsabilidad de profesionales –Administradores con poder real –Asesoría técnica para la toma de decisiones de política –Ejecución de todas esas decisiones: Manejo del personal (contratación, evaluación, asignación de trabajo, supervisión) Agenda del tribunal (poder) Adquisiciones Sistemas de información Nexo con gerencia central

35 www.cejamericas.org