LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

Presentación del tema: "LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN"— Transcripción de la presentación:

1 LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
Piensa en esta pregunta, quizás algunas de tus respuestas sean estas: Para lograr un acuerdo Para ganar algo Para resolver una situación Cuando algo me interesa, etc. Pero lo cierto es que si negocio es porque existe un conflicto. Por eso resulta importante reconocer cual es tu reacción ante los desacuerdos y conflictos. EJERCICIO 1 Si obtuviste 80 o más puntos tienes una actitud realista ante los conflictos y pareces estar, dispuesto a trabajar para resolverlos. Si obtuviste entre 50 y 79 pareces estar manejando bien los conflictos pero necesitas trabajar con un objetivo mas positivo. Si tu puntuación fue menor de 50, necesitas primero entender porqué y después trabajar duramente para aprender las técnicas de la resolución de conflictos. Si lo deseas al concluir el estudio de este programa formativo vuelve a responder el test y compara los resultados.

2 ¿Cuándo y para qué negociar?
¿Cuándo tengo una oportunidad para negociar? Negociación. Concepto Tipos de negociaciones El proceso de la negociación está más presente en nuestras vidas de lo que podemos imaginar en una primera aproximación superficial. Para corroborarlo te proponemos en siguiente ejercicio:

3 ¿Cuándo tengo una oportunidad para negociar?
Comprar un carro. Conseguir un empleo. Escoger un plomero para una reparación en la vivienda. Decidir con los directivos cuando efectuaremos la el consejo de dirección. Decidir quién usará la bicicleta para ir el trabajo. Decidir con la familia dónde iremos a veranear este año. Comprar un lote de materias primas para la nueva producción. ¿Cuantas dejaste sin marcar? Si ninguna, !enhorabuena! Sabes reconocer que cualquier transacción, cualquier intento de intercambio en él yo me intereso por conseguir algo a cambio de otra cosa, ya sea tangible (material) o intangible (ideas), constituye una oportunidad de negociación. De manera que todos los días a todas horas, desde que nos levantamos estamos negociando.

4 ¿Cuándo tengo una oportunidad para negociar?
Cualquier intento de intercambio en el que yo me intereso por conseguir algo a cambio de otra cosa, ya sea tangible o intangible, constituye una oportunidad de negociación.

5 La Negociación es un PROCESO
Siempre que tratamos de influir en otra persona a través del intercambio de ideas, o con algo de valor material, estamos negociando. Siempre que voy a negociar es porque tengo necesidades que cubrir o intereses que satisfacer.

6 La Negociación es un PROCESO
La negociación ocurre porque uno tiene algo que el otro desea, y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Es una comunicación de doble vía porque ambos tienen intereses en común e intereses contrapuestos. El objetivo de la negociación es un acuerdo que represente una situación mejor que la existente antes de negociar.

7 Thomas Colosi y Arthur Eliot Berkely en Negociación colectiva
Thomas Colosi y Arthur Eliot Berkely en Negociación colectiva. El arte de conciliar intereses ¨Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales de resolver sus diferencias¨

8 Michael Schatzki en Negociation
Michael Schatzki en Negociation. The art of Getting what you want (1989) ¨Toda negociación es un comercio, ya que una de las partes da algo para recibir a cambio otra cosa. Este cambio de dar-obtener, constituye la fuerza activa en toda negociación¨

9 La Negociación es un PROCESO
Que incluye dos o más partes, con intereses comunes y en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de lograr un acuerdo. Las negociaciones se pueden clasificar atendiendo a varios puntos de vista. Por las personas involucradas. Personas con personas Personas con grupos Grupos con grupos Según la participación de los interesados. Directas Indirectas a través de intermediarios, representantes, abogados, etc. Según asuntos que se negocian. Comerciales Políticas Técnicas Afectivas

10 Tipos de negociaciones:
Por las personas involucradas. Según la participación de los interesados. Según asuntos que se negocian. Según el status relativo de los negociadores. Según el clima humano. Según los factores desencadenantes. Según el canal de comunicación. Según el status relativo de los negociadores. Horizontales Verticales Diagonales Según el clima humano. Amistosas vs. polémicas Abiertas y sinceras vs. manipuladas Según los factores desencadenantes. Libres (comprador - vendedor) Forzadas (en un choque de vehículos) Morales, afectivas (comportamientos, valores) Legales (en un juicio) Según el canal de comunicación. Cara a cara. Telefónicas. Epistolares. Mediante representantes.

11 Estilos de influencia ¿Cómo gestionar el conflicto?
Enfrentando el conflicto ¿Qué puedes hacer para influir sobre otras personas y obtener lo que deseas? “En una negociación, los sentimientos pueden ser más importantes que lo que se discute y que las palabras. Las partes pueden estar mas dispuestas para la batalla, que para encontrar juntas la solución de un problema común” Fisher Ejemplo claro de este asunto son algunas separaciones matrimoniales.

12 ¿Cómo gestionar el conflicto?
A) Evitándolo. B) Pidiendo ayuda a una tercera persona. C) Enfrentándote al conflicto. A) EVITÁNDOLO. ¿Cuándo se actúa así? Pues lógicamente cuando lo que te ofrece la otra parte no tiene interés para ti. O cuando por alguna razón no te interesa la relación con esa persona. Simplemente porque consideras que no es el momento oportuno y por ahora no te interesa tratar ese problema. O porque consideras que en las circunstancias actuales tienes perdida la batalla y no es tu momento para negociar. B) PIDIENDO AYUDA A UNA TERCERA PERSONA. Puedes utilizar dos vías: Pedir ayuda a alguien que tenga autoridad sobre las personas que están en conflicto y someterte a su “justicia” ateniéndote al sentido que sobre ésta tenga esa persona, y a la manera en que la misma distribuya su poder, con lo que por supuesto se corre el riesgo de quedar medianamente satisfecho si la otra parte es favorecida (estarás en posición de perdedor) o muy satisfecho si eres el agraciado (estarás en posición de ganador). Es una relación de “ganar - perder” La otra vía es hacer uso de un mediador, este puede ser un abogado u otra persona ajena al conflicto que asuma el papel de árbitro y ponga su empeño en buscar intereses comunes a ambas partes logrando de algún modo llegar a un acuerdo.

13 Enfrentamiento del conflicto:
Dependiendo de como apliques tus fuerzas así será la manera en que influyas sobre los demás en la negociación para lograr tus intereses y satisfacer tus necesidades. Cuando “conviertes” haces uso de los siguientes estilos: Persuasivo y Asertivo PERSUADIR: Las personas que utilizan este estilo hábilmente hacen sugerencias o propuestas para llamar la atención de los demás. Mantienen sus propias ideas y emplean su energía para persuadir con lógica a otra persona, para que acepten su propuesta o sugerencia basándose en los hechos de una situación. Ello implica la movilización de 2 comportamientos: El de PROPONER y El de RAZONAR PROPONER es: Plantear ideas sugerencias y recomendaciones Por ejemplo: Sugiero empezar a discutir los plazos de entrega del producto. Pienso que ambos debemos tomarnos el tiempo necesario para revisar esta propuesta y reunirnos de nuevo la próxima semana. Hacer preguntas que encierren una invitación ¿Que piensas si dejamos los detalles de la propuesta el próximo lunes? ¿Empezamos revisando nuestro último acuerdo? RAZONAR es: Facilitar datos y hechos para apoyar nuestra propia posición Honestamente los resultados alcanzados hasta aquí son muy negativos así no podemos continuar el proyecto. Por las veces que he negociado con ese proveedor sé de sus demoras en las entregas. Expresar desacuerdos con las ideas de otros, o expresando dudas sobre la posición de los demás No estoy de acuerdo con los argumentos que has presentado. ¿De donde sacaste esta información? No parece muy fiable.

14 ¿Cuándo razonamos o convertimos?
AFIRMAR. Una posición o postura asertiva supone una actitud de autoafirmación en la que la energía se emplea para lograr que los otros acepten tus deseos o necesidades personales en una situación determinada a través de: Plantear exactamente qué quieres, requieres o esperas de la otra persona. Indicarle abiertamente cómo se ha comportado hasta ahora. Manifestarse de forma incisiva y/o ejercer presión para conseguir que la otra persona cambie su conducta. Generalmente para poder mantener esta postura es necesario tener realmente la posibilidad de ofrecer premios, (incentivos) o de poder amenazar con castigos (presión). Las personas que utilizan este estilo tienen una alta autoridad y prestigio y son vistas por los demás como consistentes y justas. Afirmar lleva implícito desarrollar tres habilidades claves: PLANTEAR EXPECTATIVAS EVALUAR APLICAR INCENTIVOS Y PRESIONES. PLANTEAR EXPECTATIVAS.Establece claramente cuales son tus expectativas, necesidades, y requerimientos. Por ejemplo, decir: Si hemos acordado este programa, tienes que cumplirlo. Tengo que conseguir un beneficio de al menos 10% por unidad. EVALUAR Seforma una opinión o juicio sobre los demás negativo o positivo, basándose en las propias concepciones, valores, o simplemente por intuición. Por ejemplo: Ha transcurrido el tiempo, y no me has dado la ayuda prometida. Haz hecho progresos importantes en las áreas que identificamos con mayores problemas la última vez que discutimos.

15 Persuadir y Afirmar PERSUADIR genera menos resistencia al conflicto que afirmar. PERSUADIR es mas efectivo cuando tienes o puedes generar credibilidad en la otra parte. PERSUADIR resulta menos efectivo ante situaciones que generen un prejuicio negativo hacia ti o tu mensaje. Persuadir genera, probablemente, menos resistencia y conflicto que afirmar, porque persuadiendo apelamos a la lógica, a la razón, a los argumentos, a los hechos, mientras la postura asertiva implica razonar la voluntad y la determinación de la otra persona, siendo mas probable que se perciba como una actitud amenazante, agresiva y hasta negativa. PERSUADIR es más efectivo cuando tienes o puedes generar credibilidad..... Puede lograrse del siguiente modo: Teniendo un alto prestigio y mucha preparación en el tema de discusión y que la otra parte se reconozca como menos conocedora y capacitada. Siendo la única fuente de información disponible sobre el asunto en discusión. Si puedes apoyarte en otras fuentes de información (por ejemplo, informes, estadísticas, expertos externos) que corroboren tu posición. Si los otros consideran que sus intereses y objetivos son compatibles con los tuyos. PERSUADIR resulta menos efectivo .... de los otros: Cuando la otra parte tiene la percepción de que estás compitiendo, o de que escondes algo detrás de tus manifestaciones. Cuando la otra parte tiene convicciones y opiniones muy fuertes sobre el asunto que se discute y tú tratas de disminuirlas o desmontarlas.

16 Persuadir y Afirmar PERSUADIR resulta más efectivo ante personas que gustan de oír hechos, argumentos, lógica y son más racionales que emocionales. PERSUADIR es más efectivo cuando el asunto a tratar depende de hechos y de conocimientos pero lo es menos cuando están involucrados valores y emociones, y cuando sobre todo los valores no se corresponden. PERSUADIR es más efectivo cuando se aplica a personas que gustan de oír las emociones. Resulta más efectivo usar pocos argumentos pero fuertes, que usar muchos cuando algunos son débiles, con el riesgo de que se conviertan en contra - argumentos para la otra parte. Si el asunto tiene dos caras ¡muéstralas! Eso mejorará tu imagen como persona justa y desinteresada. Cuando una persona hace una presentación los oyentes recuerdan con más claridad el inicio y el final: RESERVA TUS ARGUMENTOS MÁS IMPORTANTES PARA EL INICIO Y EL FINAL DE LA NEGOCIACIÓN Recuerda que: La repetición de un mensaje conduce a que lo conozcan mejor y lo acepten (dentro de los límites del aburrimiento). Si vas a dar dos mensajes uno agradable y otro desagradable da el desagradable el primero, dejando para el último el agradable, así será mejor el impacto. PERSUADIR es más efectivo cuando el asunto a tratar depende de hechos y no se corresponden. Hay una diferencia significativa entre los efectos de evaluar y los efectos de exponer expectativas e incentivos y presiones.

17 Persuadir y Afirmar EVALUAR tiene que ver con el pasado, con lo que ha sucedido antes. Presionar exponiendo EXPECTATIVAS e INCENTIVOS Y PRESIONES el impacto se proyecta hacia el futuro y no hacia el pasado. EVALUAR tiene que ver con el pasado con lo que ha sucedido antes. Si la evaluación es positiva tiende a reforzar el comportamiento, mientras que si es negativa, encuentra una notable resistencia. Cuando la evaluación es desfavorable y se acepta se provoca un sentimiento de culpabilidad, de mal estar, y si se rechaza posiblemente el rechazo incluya a la persona que evalúa. Ten presente que como la evaluación tiene que ver con el pasado el que la recibe no puede iniciar ninguna acción de inmediato para reducir la tensión. Si presionas exponiendo expectativas e incentivos y presiones el impacto se orienta hacia el futuro y no hacia el pasado. La tensión se disminuye mediante la complacencia o mediante la negociación de algún tipo de compromiso. De esta forma la técnica de establecer incentivos o presiones es mucho más probable que sea constructivo y conduzca menos a conflictos y desacuerdos. El uso del comportamiento asertivo para controlar la agenda o el orden del día de los temas a tratar, o para evitar que la otra parte fije una agenda que le dé ventaja, demuestra tanto cordura como resolución en las primeras etapas de una negociación. Si has logrado un acuerdo y sugieres, por ejemplo, elaborar un borrador de acuerdos o especificas los pasos siguientes forzarás al oponente hacia el cierre. Amenazar con causar un estancamiento, prueba la fortaleza o resolución de un oponente la mayoría de los negociadores detestan los estancamientos y harán concesiones para evitarlos. Pero, ¡Cuidado! Esta es una técnica poderosa pero puede que su efecto se vuelva contra ti. Porque si eres descubierto es muy probable que el que tenga que ceder para mantener viva la negociación seas tú.

18 ¿Cuándo el RAZONAR puede ser más efectivo y apropiado?
Cuando se requiera solución a un problema rápidamente, y no haya tiempo para discutir alternativas. Si tienes poder suficiente sobre la situación como para imponer tu voluntad, controlar y, forzar la aceptación de la otra parte. Cuando no es importante la relación a largo plazo, y el resultado inmediato es lo que cuenta.

19 ¿Cuándo Atraemos o Tiramos?

20 ¿Cuándo Atraemos o Tiramos?
VINCULAR, es tender un puente entre las personalidades de los negociadores de una y otra parte para conseguir que ambos se involucren en discusiones e intercambios escuchando, comprendiendo y debatiendo sus puntos de vista, ganando de esta manera mutua confianza. Para lograr esto: Necesitamos usar tiempo, esfuerzo y paciencia para entender la situación poniéndonos en el lugar de la otra persona. VINCULAR puede influir en otros para que cambien. Cuando la gente siente que no tiene que defenderse o justificar sus sentimientos o posturas se detiene a reflexionar y vive su punto de vista mas objetivamente. Entonces puede cambiarlo. VINCULAR supone la puesta en juego de tres comportamientos o habilidades claves: INVOLUCRAR Y APOYAR. ESCUCHAR. REVELAR. INVOLUCRAR Y APOYAR: Pedirle a otro información, consejo y opinión. Por ejemplo: Estoy interesado en tus ideas acerca de como tratas este problema. Me gustaría saber que piensas acerca de este asunto. Ser sensible a las preguntas y preocupaciones de los demás. Me gustaría volver a discutir el punto anterior. Creo que no respondimos a tu pregunta.

21 ¿Cuándo Atraemos o Tiramos?
ANIMAR es usar nuestras energías para motivar a otros a que se unan a nosotros o nos sigan. Es un estilo que añade sentido y propósito al trabajo, une a la gente para alcanzar metas y aspiraciones compartidas. El estilo tiene dos formas fundamentales de aplicarse: Una es creando imágenes, estableciendo una visión, transmitiendo entusiasmo por algo que se desea alcanzar y que de hecho resulta alcanzable, para esto es importante tener en cuenta los valores de la otra parte, pues tratamos de comprometerlo e inyectarle nuestras expectativas. El segundo es identificar y enfatizar áreas de acuerdo buscar qué elementos, dentro de la negociación, nos puede unir y constituir una meta común. VISIONAR: Describiendo posibilidades de éxito o logros ideales. Por ejemplo: Déjame decirte que resultaría si uniéramos nuestras fuerzas Imagínate cuantas personas pasarán a ser nuestros clientes cuando vendamos este nuevo producto. Compartiendo sueños y aspiraciones Sueño con el día en el que todo el mundo reconozca que somos los mejores. Trabajaré incansablemente hasta que cada uno de los miembros de esta organización conozca cuales son nuestras metas y se sientan motivados a alcanzarlas.

22 Vincular y Animar: Tener en cuenta al planificar qué aspectos pueden considerarse de interés común entre las dos partes. Se mejora el aprendizaje si se hace énfasis en la similitud y no en las diferencias. El acuerdo se facilitará si expresas abiertamente tu deseo de llegar a él.

23 Vincular y Animar: Cuándo los puntos de discusión son difíciles, establecer puentes y vínculos con los que se ha logrado un acuerdo fácil. Es difícil negociar con personas en las que no tenemos ninguna confianza.

24 Vincular y Animar: Dar información sobre nosotros aumenta la confianza pero, según en que situaciones, es un signo de debilidad. Si la situación cae en un “hueco” , trata de ser cooperativo, ponerse en la situación del otro. Reforzar el compromiso de “Mantener un alto nivel” al conducir la negociación. Aprender a escuchar es de suma importancia. Refuerza siempre el compromiso de “Mantener un alto nivel” al conducir una negociación, haz énfasis en los valores integridad, justicia, franqueza, etc. que crees o al menos esperas compartir con la otra parte. Aprender a escuchar es de suma importancia, porque: Te proporciona datos sobre la posición, expectativas e intenciones del otro. Es la concesión que menos te cuesta. A fin de cuentas la de ser escuchado es una necesidad que todos compartimos.

25 Vincular y Animar: ANIMAR es más efectivo cuando:
los otros pueden identificarse contigo, posees cualidades que les gustaría tener. Al aceptar tu influencia, pueden verse así mismos mas parecidos a ti. La paciencia te ayudará a concentrarte en vincular y animar. Haz todo lo posible por estar “a favor” mas que “en contra”. Según Karras la paciencia es la super táctica en las negociaciones. Aprender a ser paciente te ayudará a concentrarte en vincular y animar. Mas adelante aprenderás que el mayor poder en las negociaciones consiste en tener la habilidad de saber satisfacer las necesidades de la otra parte. Por ello, el saber escuchar, para enterarte de las necesidades de la otra parte, es fundamental. Haz todo lo posible por estar “a favor” mas que “en contra”. Encuentra algo que sea aceptable par ti en los puntos de vista de los otros.

26 Vincular y Animar: Cuándo se negocia con otro es porque los dos tienen algo que ganar. No confiar en las suposiciones de lo que la otra parte quiere. Si consideras que no puedes aceptar el resultado final que has cometido un error. Ten en cuenta que si estás negociando con otro es porque ambos tenéis algo que ganar. El reto consiste en encontrar una forma de satisfaceros suficiente y mutuamente como para llegar a un acuerdo. No confíes en tus suposiciones sobre lo que la otra parte quiere o te proporcionará. Establece puentes de comunicación directa para obtener mas información y corroborar tus suposiciones. Si consideras que no puedes aceptar el acuerdo final admite que has cometido un error. Es preferible sacar a tiempo a relucir tus sentimientos que mantener la apariencia de aceptar un resultado pobre. Algunas personas piensan que los estilos de atraer son débiles y que quienes los usan no tienen poder. Sin embargo muchos negociadores de éxito usan el método de vincular para involucrar a la gente y ganarse su apoyo cuando la situación lo requiere. En realidad para influir efectivamente se requiere de un balance entre razonar y atraer. Si fuerzas mucho te irás a un extremo, la situación será muy competitiva y puede desembocar en una posición de ganar - perder. Por otra parte, si tiras todo el tiempo gastarás toda tu energía en animar a otros, revelar y compartir pero no habrás logrado gran cosa.

27 Evitar o Alejarse: ALEJARSE supone apartarse, evitar el impacto de las acciones del otro. Cuando actuamos de esta forma podemos: DESENGANCHAR:Como táctica para cambiar una situación improductiva. EVITAR es la acción que desarrollamos cuando decidimos no enfrentarnos al conflicto, modificando nuestra posición y rebajando el nivel de exigencias. ALEJARSE supone apartarse, desvanecerse, o evitar el impacto de las acciones del otro. Decides entonces no responder o retrotraerte cambiando el tema o echándolo a broma. Pospones el tema en lugar de enfrentarlo personal e inmediatamente. Cuando actuamos de esta forma podemos: DESENGANCHAR y EVITAR DESENGANCHAR: Como una táctica para cambiar una situación improductiva Algunas veces nos desligamos de los demás para mantener el enfoque requerido y para evitar distracciones provocadas por asuntos colaterales. Si logramos esto podremos conservar nuestros recursos para la discusión de asuntos más importantes. Por ejemplo: Si estás discutiendo un asunto importante y sientes que la situación se ha puesto tensa y difícil y que tienes dificultad para controlar tus emociones por lo que estás enredando más la discusión, puedes DESENGANCHAR tomando un descanso, aplazando la reunión para otro momento en que te sientas mas sereno y tu influencia sobre la otra parte pueda ser mayor.

28 RESUMEN: Tener presente que:
Cada estilo puede ser bueno si tienes la habilidad de adoptarlo en la situación correcta. Cada estilo puede ser malo si lo utilizas en una situación equivocada. Puedes utilizar cada uno de estos estilos si aprendes estas habilidades y eliges correctamente el que corresponde con la situación. EJERCICIO 2

29 La Comunicación: Sensación y Percepción.
Una cualidad del talento humano consiste en la habilidad de comprenderse a sí mismo y comprender a los demás. Los distintos datos que componen los mensajes se pueden clasificar en: DATOS SENSORIALES. PENSAMIENTOS DESEOS ACCIONES Si estamos de acuerdo en que negociar es sobre todo un proceso de comunicación resulta de sumo interés el proceso que va desde que percibimos un hecho hasta que ejecutamos acciones para conseguir nuestros objetivos, por supuesto relacionados con este hecho. Por esta razón vamos a describir aquí lo que el Dr. Sherod Miller, en su libro “trabajando juntos” llaman el Circuito de la Información. El Circuito de la Información consiste básicamente en el proceso que va desde que recibimos cualquier estímulo desde el exterior hasta que tomamos conciencia y respondemos a él. La respuesta se construye sobre la base o en dependencia de diversos factores entre los que se incluye la propia personalidad, los valores condicionados por la cultura, es decir nuestras convicciones, los sentimientos y emociones que ese estímulo nos ha provocado. Como ejercicio, piensa en cualquier día que hayas abandonado tu oficina y en dirección a tu casa, camines preocupado porque alguna cuestión quedó sin resolver. Recuerda ese día y responde: .¿Qué viste y oíste? .¿Que pensaste que estaba sucediendo? .¿Cómo te sentiste? .¿Qué querrías que hubiera sucedido? .¿Qué hiciste? Repetimos el mismo proceso con los demás

30 Los datos sensoriales:
Recogen la información primaria proporcionada por los sentidos. Son la sensación primaria. La sensación es inmediatamente transformada y pasa a la percepción, incorporando ya elementos de nuestra experiencia. Los datos sensoriales recogen la información primaria proporcionada por nuestra interface con el mundo. Datos sensoriales son los que recibimos a través de la vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto, en correspondencia con los 5 sentidos. Representan el primer estímulo que recibimos del exterior. Es lo que denominamos sensación primaria. Aún no ha sido objeto de interpretación ni elaboración por nuestros mecanismos cerebrales. Pero la sensación es inmediatamente procesada por nuestro cerebro. En esa transformación pasamos de la sensación a la percepción. En ese proceso ya se incorporan elementos de nuestra experiencia. Así, por ejemplo, cuando miramos un televisor no vemos puntos de colores, que es lo que en realidad hay en la pantalla, sino que percibimos personas, paisajes etc. fruto de una “composición ó elaboración” mental realizada en base a una interpretación personal de esos puntitos de colores. Igualmente, si hacemos rodar una bolita de papel entre las yemas de nuestros dedos índice y corazón previamente cruzados, recibiremos la impresión de que dos y no una bola nos están rozando. La percepción puede pues engañarnos.

31 Los datos sensoriales:
Los contenidos primarios de los sentidos se transforman, a través de sucesivas elaboraciones mentales en: Percepciones. Observaciones. Descripciones. Hechos. Fantasías. Evidencias. Por otra parte, estudios realizados demuestran que cada uno de los elementos que intervienen en la comunicación tiene el siguiente impacto: Mensajes verbales  lo que se dice un 7% Mensajes vocales/tonales la forma en que se dice un 38% Mensajes visuales lo que se vé un 55%

32 Los datos sensoriales:
Recordamos mucho más lo que vemos que lo que oímos aunque éste mensaje se refuerce con el tono de voz. Cuando se enfrenta una negociación, antes de pronunciar la primera palabra ya se puede obtener un significado a través de lo que se ve. Los datos sonoros también son muy importantes. 1.- Los datos no verbales brindan información. Los datos no verbales son el color, el movimiento, el sonido, el espacio. 2.- Contexto-caracteristicas del local donde se realiza la negociación. Decorado, si es recargado, si es sobrio, si es elegante, y quienes están presentes. Tiempo. En que momento del día el otro prefiere negociar, cuanto se demora al dar una respuesta. Espacio. Que posición física ocupan las personas ¿Están cerca unas de otras o por el contrario están situadas a distancia, como están ubicados los muebles?. Papel encima de la mesa. ¿Hay mucho informes, impresos?. Objetos.¿Que objetos están a la vista? Lápices, tazas de café, ceniceros. Vestuario. ¿Las personas están vestidas formal o informalmente? ,¿se ven limpios? , ¿están desaliñados. Lenguaje corporal. ¿Qué pose asumen las personas?. ¿Cuál es la expresión de sus rostros?. ¿Qué indican los gestos de las manos, cuál es su estado de ánimo?. 3.- Ruido de fondo Máquinas funcionando, gente hablando. Velocidad. Si la persona habla muy rápido ello indica que está ansiosa, si habla muy despacio ¿que puede ocurrir? Duda, o está ganando tiempo para buscar mas informaicón. Volumen de la voz. Suave, medio, alto. Dicción / Claridad. Precisa, murmullo

33 Los datos sensoriales:
Hay que estar atento a: Cambios en el color de la piel. Movimiento de los músculos faciales. Saltos en la respiración. Ritmo de la conversación. Volumen de voz. El conocimiento del lenguaje corporal. Los datos no verbales: Indican una respuesta antes que una persona hable Indican inicios y finales Nos dejan ver los estilos de influencia en la comunicación Indican disfrute, fastidio, acuerdo, desacuerdo. Dan una respuesta muy rápida al mensaje que has enviado. Hay que estar atento a: Cambios en el color de la piel (sonrojarse, palidecer). Movimiento de los músculos faciales, tensión y relajamiento alrededor de los bordes de ojos y boca indican la presión a la que está sometida la persona. Saltos de la respiración, esos indican cambios en los estados de ánimo. Ritmo de la conversación. Si la persona habla rápido puede indicar que está nerviosa. Volumen de la voz. Los incrementos del volumen de la voz frecuentemente indican una intención de persuadir o de lograr obediencia. Todos tenemos nuestro propio lenguaje corporal, por eso si ya hemos negociado varias veces con la persona nos resulta fácil conocer el significado de sus gestos. Esto está vinculado con la cultura de un país por ejemplo, si un japonés en una negociación se toca el cuello está indicando a su grupo que hay algo en lo que no está de acuerdo.

34 Los pensamientos. Son significados más o menos elaborados a base de datos sensoriales o sensaciones. Son:

35 Los pensamientos. Los pensamientos se estructuran sobre las bases fijadas por experiencias pasadas y consecuentemente, condicionados por ellas. En base a ellos se construyen las creencias y establecen el límite de lo que puede o no puede ser. En base a ellos se construyen las creencias y establecen el límite de lo que puede o no puede ser y nos conducen a veces a: Llegar a conclusiones erradas Suponer que otros piensan igual que yo sin previa verificación Tener una visión distorsionada de la realidad

36 Los pensamientos. Hay que tener en cuenta que:
Los pensamientos colorean la percepción. Las interpretaciones no son hechos. Lo que ves y oyes puede estar en conflicto con lo que crees y esperas. Bajo presión el pensamiento se vuelve más rígido. En la revista negocios actualidad económica / España del 7 de Noviembre de 1994 se cuenta la siguiente anécdota: De Tokio a New York y de New York a Tokio, y así durante meses. Hasta que por fin, japoneses y norteamericanos parecían haber llegado a un acuerdo definitivo. La firma Estadounidense ITT intentaba exportar al mercado nipón un importante número de equipos de telecomunicaciones. Cuando todo estaba listo para firmar el Sr. Yakamoto, el directivo japonés de mayor rango en su compañía se quedó mirando los papeles durante unos segundos, bolígrafo en ristre. Entre los presentes se hizo un profundo silencio. Los americanos interpretaron el mutismo como señal de desacuerdo con el precio pactado, y a los dos minutos habían rebajado su oferta en un 5%, Yakamoto y su equipo quedaron gratamente sorprendidos por la nueva propuesta. Sonrieron y firmaron el contrato, sin entender porque les ofrecían una rebaja que no habían pedido. Y es que: mientras para un norteamericano un silencio es un signo de discrepancia, para un japonés es la forma de mostrar su autoridad y sabiduría.

37 Los sentimientos. Son respuestas emocionales espontáneas a tus sensaciones y pensamientos y a tus expectativas. Algunos comunes son: Los sentimientos pueden jugar una mala pasada en la negociación. ¡Hay que controlarlos! ¿Como puedes darte cuenta de la accion de los sentimientos?: Señales del cuerpo: Tensión muscular, respiración ligera, sudoración, ruborización, situación de frío o calor, dolor de cabeza. Si desarrollas otra actividad contribuyes a controlar tus sentimientos, por eso en una negociación puede resultar especialmente oportuno el “alejarse, desengancharse o evitar”. Recomendación: En situaciones de presión, pregúntate a ti mismo: ¿Que estoy sintiendo en este momento? Ponte en contacto con tus sentimientos: Te ayudará a controlarte mejor. Los negociadores expertos tienden a proporcionar información sobre sus sentimientos , al dar información interna revelan lo que están sintiendo en su interior y con ello dan más seguridad a la otra parte, porque seguidamente, los motivos, se pueden poner sobre la mesa.

38 Los deseos: Expresan lo que quieres, tus ambiciones e intenciones, lo que pretendes para los demás y para ti mismo. Pueden comenzar en un sueño y acabar en metas y objetivos específicos, algunas palabras vinculadas son: Metas - Exigencias Necesidades - Objetivos Motivos - Intereses Intenciones - Valores Los deseos son motivadores Si quieres motivar a los demás averigua cuales son sus deseos y trabaja con ellos para cumplirlos. Sé claro en lo que quieres para ti y los demás Si te encuentras en un “callejón sin salida” pregúntate ¿cuales son mis deseos en estos momentos? Si aumentas el conocimiento sobre tus sentimientos y deseos y los de los demás podrás negociar mas fácilmente. Los sentimientos de ira, temor, se expresan en explosiones, en peleas, en resentimientos. Las acciones se bloquean cuando la gente no sabe lo que quiere o cuando sus deseos están en conflicto.

39 Las acciones: Son el producto de tu comportamiento, es el resultado final de tus datos sensoriales, pensamientos, sentimientos y deseos anteriores. Por ejemplo: Actividades - Comportamientos. Soluciones - Planes Logros - Cumplimientos. Si lograste una respuesta positiva de alguien, pregúntate ¿que hice para lograr esa respuesta? Si el resultado fué una respuesta negativa preguntate ¿qué hice que obtuve esa respuesta? Y entonces… no repitas la acción. Resulta importante reconocer que cada persona tiene solamente una visión parcial de la situación sobre la base de un patron que lo distingue al usar el Circuíto de la Información. Ten presente estas diferencias y potencia las fortalezas de cada persona para completar cada vez mas el cuadro que describe la realidad a través de los diferentes puntos de vista que aportan los diferentes observadores de la misma. TEST DE AUTODIAGNÓSTICO

40 El proceso de la negociación.

41 La Planificación: La preparación de cualquier negociación se asemeja a un iceberg. El negociador que no se prepara depende únicamente de sus reacciones ante las diversas situaciones. Lo primero que habrá de hacerse es definir ante qué tipo de negociación se va a estar. En efecto, ha de invertirse mucho más tiempo en la preparación que en la ejecución. El negociador que no se prepara depende únicamente de sus reacciones ante las diversas situaciones. No se debe negociar nunca hasta no sentirse suficientemente preparado y con bastante información sobre lo que vas a negociar y sobre las personas con las que vas a negociar. Lo primero que debe hacerse es definir claramente en qué tipo de negociación se va a estar.

42 Tipos básicos de negociación:
¿Competitiva o Colaborativa? ¿Se trata de una negociación, o mas bien es una secuencia? ¿Se relaciona con otras negociaciones? ¿Puede servir de precedente? ¿En la cartera de temas, hay más de un asunto que nos interesa? ¿Existen limitaciones de tiempo o gastos asociados al tiempo? ¿Cuándo es competitiva? Cuando las partes deciden centrarse en sus objetivos, se aferran a su posición sin considerar intereses y necesidades de la otra parte y la negociación se convierte en una lucha: cada cual quiere obtener la mayor parte del pastel. En este caso, la negociación tendrá el carácter de ganar - perder, o distributiva. ¿Cuándo es colaborativa? Cuando se decide trabajar para satisfacer los intereses de ambas partes “creando valor” en el proceso de la negociación. En el primer caso estarás tratando de obtener el máximo valor para ti, en una posición ganar - perder. En el segundo, tratareis de crear el máximo de valor para que ambas partes queden satisfechas, en una posición de ganar - ganar. ¿Se trata de una negociación, o más bien es una secuencia? Si prevés que en un futuro tendrás que negociar nuevamente con esa persona, puede tener sentido realizar cierto número de concesiones ahora, a cambio de ventajas futuras, para crear una buena imagen. ¿Se relaciona con otras negociaciones?, ¿Puede servir de precedente?Atención, no permitas que se divulguen precios o condiciones que pudieran ser utilizados contra ti en negociaciones posteriores. ¿En la cartera de temas, hay más de un asunto que nos interesa? Si es así. ¿Cuáles son nuestras prioridades? ¿Cuáles las de la otra parte? ¿Existen limitaciones de tiempo o gastos asociados al tiempo? Si hay una fecha límite, esto impondrá a la negociación una mayor dinámica.

43 ¿Qué sabemos de la otra parte?
La preparación de una negociación comienza necesariamente por reunir información que nos permita conocer, de la forma más profunda posible, a la otra parte. “Un factor que frecuentemente impide una buena negociación, es la falta de información sobre, quién es y qué es lo que motiva a la otra parte”. Bozerman El ser capaz de contestar, respecto de la otra parte a preguntas como las siguientes permite abordar con elementos de referencia una negociación: ¿Quién es? ¿A quién representa?. ¿Qué tipo de persona es? Al tomar decisiones: ¿es lenta, impulsiva, conservadora, arriesgada. ¿Qué clase de negociador es?: Duro, flexible. ¿Qué estilos suele usar?. ¿En qué tipos de negocios se mueve?. ¿Cuál es su situación financiera?. ¿Cuáles pudieran ser sus necesidades? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Cuáles son sus prioridades?. ¿Cuál es su poder? ¿Qué otras alternativas tiene? ¿Qué puede ofrecerme para satisfacer mis necesidades? ¿Qué podríamos ofrecerle para interesarlo?

44 Metodología para planificar una negociación: Pasos a dar.
Paso 1. Resultados deseados Paso 2. Resultados críticos Paso 3. Análisis de Necesidades/Objetivos Es simplemente una guía que podrás utilizar o no, en función de tus necesidades. No obstante, ten presente que: El éxito de una Negociación depende en gran medida del tiempo que hayamos empleado en prepararla. ¿Qué pasos debes dar? Paso 1. Resultados deseados Lista todos los resultados que desearías obtener de la negociación. Incluye todo lo que quisieras obtener, ya sea tangible o intangible. Paso 2. Resultados Críticos Marca ahora los tres más importantes. Paso 3. Análisis de Necesidades/Objetivos. Las necesidades se identifican con un estado de carencia, de dependencia y constituyen la base de la motivación humana. También las necesidades mueven la negociación. Cada una de las partes está interesada en satisfacer necesidades que pueden ser de diferentes tipos ¿recuerdas?: fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de estimación y de autorealización.

45 Metodología para planificar una negociación: Pasos a dar.
Pensar en lo siguiente: Análisis de Necesidades y Objetivos.

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Paso 4. Identificación de la necesidad básica. Paso 5. Análisis de las “DIVISAS”. Paso 4. Identificación de la necesidad básica. Generalmente, en una negociación hay una necesidad básica tan importante que si no se satisface, toda la negociación es una pérdida de tiempo. Se pueden hacer concesiones respecto de las necesidades secundarias, pero no respecto de la necesidad básica. Por lo tanto, no nos confundamos, se trata de nuestra necesidad básica, de la más importante. Identifica, pues, tu única necesidad básica. Paso 5. Análisis de las “prendas”. ¿Qué es una prenda? Cualquier cosa, tangible o intangible que posee una de las “partes” y que puede ser de valor para la otra.

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Paso 6. Balance de poder. ¿Qué factores influyen en el poder? A valorar para definir tu poder: Las opciones o alternativas disponibles. Cuatro obstáculos la consideración de opciones de interés: Juicios prematuros o prejuicios. Búsqueda de una sola respuesta. Suponer que el “pastel” que se negocia es de tamaño fijo. Creer que la solución del problema de ellos es de ellos”. “El poder es una cosa extraña. Es la idea que nos hacemos de él. Lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de Proporcionarnos una enorme fuerza en la negociación. Pero en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creamos que es”. G. Karras. ¿Qué factores influyen en el poder? Información: Mientras más sepas de la otra parte, del objeto de la negociación y del entorno, mayor poder tendrás. Legitimidad: El uso de modelos de contratos impresos, de “listas oficiales” de precios, de negociaciones conocidas de otra parte (o no), de regulaciones establecidas, pueden dar más legitimidad a tus posiciones. Compromiso: Si te sientes realmente comprometido con tu organización. Si estás sinceramente convencido de los valores que allí predominan, tendrás mucha fuerza para argumentar y defender tus posiciones. Tiempo: Utilízalo bien, empléalo en buscar más información para no precipitarte, para ser más convincente, para no dejarte presionar, para no dar sensación de que estás desesperado, y sobre todo... !Para no perder oportunidades! Escuchar: Espera, da sólo la información necesaria, mejor pregunta, así sabrás más de la otra parte. Habilidades para negociar: De las habilidades que poseas, depende el que puedas identificar las necesidades y objetivos de la otra parte, para persuadir razonando con lógica y defendiendo tus posiciones, para encontrar opciones, para salir airoso de situaciones conflictivas, para moverte entre la firmeza y la flexibilidad, crear un clima colaborativo y convencer sobre tus posiciones.

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Paso 7. Selección de estrategia Tomarlo o dejarlo: Si decidimos adoptar la estrategia de “Tomarlo ó dejarlo” es porque el mayor poder de negociación está de nuestro lado. En ese caso nuestro objetivo debe ser maximizar los resultados propios, pudiendo actuar del siguiente modo: Empezar pidiendo mucho: Teniendo como objetivo, reducir las expectativas de la otra parte, “presionarla “ para que haga concesiones y acepte tus reglas. Presionar con el tiempo: Forzamos concesiones, situando plazos irrevocables. Acudir a terceros: Reclamando la participación de árbitros o mediadores. En este caso estamos en presencia de una negociación competitiva. Pero tengamos cuidado: Demandas extremas en el inicio de la negociación, conducen a situaciones competitivas. Usar tácticas competitivas alardeando, dividiendo la diferencia, aplazando la negociación etc. Implica riesgos y puede resultar contraproducente. Estrategias competitivas ignoran las relaciones y deben usarse cuando los resultados son más importantes que las relaciones.

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Si decides “negociar”, tu objetivo será el de tratar de satisfacer los intereses de ambas partes. .Separa las personas del problema. . Separa las posiciones de los intereses. . Crea opciones para beneficio mutuo. . Busca criterios o normas apropiados. Negociar: Si decides la estrategia de “negociar”, tu objetivo será la de tratar de satisfacer los intereses de ambas partes y entonces: Debes concentrarte más en intereses comunes que en diferencias. Debes separar a las personas de los problemas. Debes diferenciar necesidades (intereses) de posiciones. Debes aumentar el pastel. Debes crear opciones de beneficio mutuo. Debes definir criterios o normas apropiados. .Separa las personas del problema  Sé fuerte con el problema, suave con las personas  Ponte en el lugar del otro  Trata de crear una relación de trabajo  Discute las diferencias en la percepción  Escucha más que hable  Involúcralos a ellos .Separa las posiciones de los intereses. Identifica los intereses preguntando: ¿Por qué?  Busca intereses múltiples  Explicita los intereses  Sé específico pero flexible

50 Metodología para planificar una negociación: Pasos a dar.
Paso 8. Orientación táctica general (O.T.G.) Una sola estrategia puede ponerse en práctica de varias maneras, de acuerdo a las tácticas utilizadas. Este paso te permitirá seleccionar las tácticas adecuadas a tu situación específica. Basándote en la confianza que le tienes a la otra parte y en tu intención de usar esta situación para establecer la relación, identifica el cuadrante más apropiado en el diagrama a continuación: Relación: DURO ______ Trabajarás arduamente para asegurarte de tus propias necesidades y, que la otra parte se preocupe por las suyas. SUAVE _____ Trabajarás mucho para asegurarte de satisfacer tanto las necesidades de la otra parte como las tuyas. Confianza: ABIERTO _____ Mantendrás una apertura en cuanto a tus expectativas de acuerdo, tus necesidades básicas, flexibilidad, prendas disponibles y preocupaciones personales. CERRADO _____ Serás muy cauteloso al revelar y aportar información a la otra parte. Mi orientación táctica general (OTG) es:

51 Metodología para planificar una negociación: Pasos a dar.
Paso 9. Análisis de la posición inicial o de salida. Escribir lo que consideras sérá el PUNTO DE ACUERDO y el PUNTO DE ABANDONO. ¿A qué nivel deseas comenzar la negociación? ¿Con cuánta fuerza deseas presentar tu posición inicial? ¿En qué momento presentarás tu posición inicial? a): Escribe lo que consideras será el PUNTO DE ACUERDO y el PUNTO DE ABANDONO. b): ¿A qué nivel deseas comenzar la negociación? Indica la demanda o la oferta c): ¿Con cuánta fuerza deseas presentar tu posición inicial?  ¿Expones objetivos o necesidades?  ¿Muestras una información dura o flexible?  ¿Usarás un estilo persuasivo o asertivo? d): ¿En qué momento presentarás tu posición inicial? EJERCICIO 4

52 Ejecución de la Negociación:
I. Preliminar. Presentación Establecimiento de un clima positivo. Determinar las reglas básicas del juego. Discutir la agenda. Logística. En lo que sigue vamos a adentrarnos en lo que es el proceso de la negociación propiamente dicho, es decir, el encuentro directo de las partes implicadas. En esta fase, podemos reconocer las siguientes etapas:

53 Ejecución de la Negociación:
II. Apertura: Establecer la posición inicial. A qué nivel. Con cuánta fuerza. En qué momento. Probar la posición inicial del otro. Respuesta a demandas irracionales. Respuesta a presiones fuertes.

54 Ejecución de la Negociación:
III. Intercambio: Explorar en necesidades básicas. Verif.que las “divisas ” satisfacen las necesidades. Preguntar mucho y pedir información. No interrumpir. Dejar que el otro hable. Probar el valor de nuestras divisas .(*) Opciones vs. Demandas.(*) Buscar áreas comunes. Avanzar hacia acuerdos preliminares. Decidir el estilo de influencia a usar. Hacer concesiones. - Probar el valor de nuestras prendas. Por ejemplo:-¿Estarías dispuesto a... , si yo...?-¿Cómo crees que sería mejor? Opciones que demandas. Por ejemplo: -“Yo aceptaría rebajar un 5 % sí tú... -“ Sé que estás preocupado por... por eso haremos... Saber hacer concesiones representa uno de los elementos estratégicos más importante para la efectividad de las negociaciones. ¿Qué es una concesión? Dar información sobre mi negocio. “... en una negociación, la forma en que Ud. hace concesiones puede ser más importante que la concesión misma. Pedir algo a cambio debería constituir una de nuestras reglas fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia olvidamos”. Karras Las concesiones pueden favorecerte porque: Reducen la distancia que separa a las partes Sirven para reclamar, obtener algo de la otra parte Aceleran la conclusión de los acuerdos ¡Pero ojo!.. también pueden: Aumentar las pretensiones de la otra parte Indicar que nuestra “Posición inicial” era “demasiado alta “ Ser interpretadas por la otra parte como expresión de debilidad. Y además... no es verdad que: Siempre son útiles para que las negociaciones se pongan en marcha ya que siempre crean buena voluntad y ablandan a la otra parte. ¿Cómo debo hacer las concesiones? .Resérvate campo para negociar Si vendes empieza arriba, si compras empieza bajo Haz concesiones sólo si obtuvieses algo a cambio !Cuídate de los finales...!

55 Ejecución de la Negociación:
IV. Cerrar: Revisar los acuerdos cuidadosamente. Definir fechas de cumplimiento. Especifica las obligaciones de seguimiento. Explora las preocupaciones o consecuencias personales que podrían impedir la ejecución del acuerdo. Admite un error si no estás de acuerdo: Es mejor no llegar a ningún acuerdo que cerrar uno malo.

56 Evaluación: Este proceso debe ser seguir, sistemáticamente, al cierre de la negociación. Nos permitirá identificar fallos y errores, a evitar en el futuro y aciertos que nos servirán de referencia. La evaluación la podemos realizar cumplimentando, mediante la oportuna introspección, un cuestionario como el siguiente: .¿Logramos, al menos los resultados críticos propuestos?. .¿Nos sentimos realmente satisfechos con el acuerdo alcanzado? .¿Satisfacemos las necesidades previstas?. . ¿Satisfacemos por lo menos la necesidad básica? .¿Hicimos demasiadas concesiones? .¿Entregamos prendas en la misma medida en que obteníamos otras y satisfacíamos nuestros intereses?. .¿Qué estilos utilizamos en la negociación?. .¿Cuál de ellos predominó?. .¿Existió alguna situación en la que forzamos en exceso? .¿Perdí poder en la negociación?. . ¿Supe manejar satisfactoriamente mi posición de poder?. . ¿Las relaciones mejoraron o empeoraron? . ¿Fuimos demasiado duros y cerrados?. . ¿Debimos ser más suaves y abiertos?. . ¿Fijamos muy alta (baja) y muy pronto, nuestra posición inicial?. . ¿Fuimos irracionales con nuestras primeras demandas?. . ¿Mantuvimos adecuadamente esa posición inicial hasta el acuerdo?. . ¿Trabajamos realmente por satisfacer nuestros intereses y los de la otra parte, asumiendo una posición de Ganar - Ganar?. . ¿Llegamos realmente entonces a un acuerdo sensato?. . ¿Es realmente este acuerdo mejor que otra(s) alternativa(s) que tendríamos de no firmarse el acuerdo? (MAAN).

57 ¿Qué dilemas se le presentan al negociador?
¿Expectativas? Dependencia ¿Intenciones de la otra parte? Percepción del poder Manejo de la información. Actitud que conviene adoptar. Concesiones Autoevaluación. ¿Cuáles son, resumiendo, los dilemas que se le presentan al negociador? ¿EXPECTATIVAS? ME GUSTARIA (INICIO) G ¿QUÉ? PODRÍA OBTENER P TENGO QUE (ABANDONO) T DEPENDENCIA El negociador tiene como meta servir sus propios intereses, pero no puede ignorarlos de su otra parte. De lo contrario, no habrá acuerdo. ¿INTENCIONES DE LA OTRA PARTE? ¿Qué desea, qué puede necesitar? ¿Qué podría ofrecerme, darme? ¿Quiere decir realmente lo que dice? PERCEPCIÓN DEL PODER ¿Es realmente tan fuerte la posición de la otra parte como parece? ¿Conoce mis debilidades? MANEJO DE LA INFORMACIÓN ¿Hasta dónde encubrir mis cartas? ¿Qué información debo mantener en secreto y cuál debo revelar, para ganar confianza?. ¿Cuándo y cómo? ACTITUD QUE CONVIENE ADOPTAR ¿Conviene jugar fuerte? O ¿Sería mejor ser flexible? ¿Cuándo es preciso un cambio de actitud? CONCESIONES ¿Cuáles debo hacer, cuándo, cómo? AUTOEVALUACIÓN ¿Qué tal lo hice? ¿No hice demasiadas concesiones?.

58 Errores críticos en una negociación:
En cualquier negociación cabe cometer una serie de errores que, por comunes, los denominamos críticos. EJERCICIO 5

59 Tácticas sucias en la Negociación:
¿Cuáles son algunas de estas tácticas? El engaño deliberado. La Guerra Psicológica Ciertas presiones. ¿Cuáles son las reglas para evitarlas? ¿Qué métodos puedes utilizar para evitarlos? Evidentemente, en la negociación puede no jugarse limpio. Pueden hacerte trampas en la negociación. Existen muy diversos tipos de trampas para aprovechar la ingenuidad, la falta de experiencia o la confianza de las personas, en según qué casos. Van desde las violencias psicológicas hasta varias formas de tácticas de presión. El engaño deliberado que persigue el distorsionar los elementos de la negociación, entre ellas:  Proporcionar información falsa  Esgrimir una autoridad ambigua  Manifestar unas intenciones dudosas. La Guerra Psicológica, que busca incomodar. Citaremos entre ellas:  El crear situaciones tensas  Jugar al “bueno y el malo”  Esbozar amenazas Ciertas Presiones, para conseguir concesiones entre ellas:  Negativa a negociar  Exigencias exageradas  Atrincheramiento  El socio inconmovible  Demoras premeditadas  Tómelo o déjelo ¿ Cuáles son las reglas para evitarlas? Reconocer e identificar la táctica Denunciarlo, expresando el problema explícitamente Negociar las reglas del juego. No aceptar negociar con tramposos ¿Qué métodos puedes utilizar para evitarlas?. Separar a las personas del problema Concentrarse en los intereses, no en las posiciones. Inventar opciones de mutuo beneficio. Insistir en usar criterios objetivos, insistir en los principios.

60 Lo importante es “agrandar el pastel”.
Recordar que: Lo importante es “agrandar el pastel”. Lo importante en la negociación es agrandar el pastel, si te aferras a una posición puede suceder que: Obtengas una porción relativamente muy grande, pero, si trabajas para satisfacer los intereses de la otra parte en la medida que satisfaces los tuyos y conjuntamente elaboráis una situación nueva mejor, puedes llegar a: Obtener una porción relativamente menor, pero mayor en valor absoluto, al proceder de un pastel mucho mayor.

61 Las Técnicas de Negociación