Origen Optimización de Procesos. INTRODUCCIÓN LÍNEAS PRINCIPALES INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA Concentración de los costes Alineación de procesos 2 Externalización.

Presentación del tema: "Origen Optimización de Procesos. INTRODUCCIÓN LÍNEAS PRINCIPALES INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA Concentración de los costes Alineación de procesos 2 Externalización."— Transcripción de la presentación:

1 Origen Optimización de Procesos

2 INTRODUCCIÓN LÍNEAS PRINCIPALES INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA Concentración de los costes Alineación de procesos 2 Externalización Carencias más relevantes ANÁLISIS Y OPERACIONES Herramientas Equipamientos

3 INTRODUCCIÓN Inicialmente, para optimizar procesos vinculados a la logística es necesario analizar su origen y desde qué nivel se quiere analizar y optimizar, evidente. Con toda seguridad, los temas que se van a comentar son por todos conocidos, pero también son fáciles de olvidar, o al menos, llevar a cabo además de afrontar el día a día. Estoy seguro que la gran mayoría reconocerá estos puntos principales como “habituales” dentro de las operaciones logísticas tanto en primera persona (OEM), dentro de su empresa, como en segunda persona (2nd Tier), y si se alcanza, como en tercera persona (3rd Tier). 3

4 LÍNEAS PRINCIPALES Para alcanzar la optimización de los procesos logísticos estos deben ser atacados desde el principio atendiendo a dos máximas: 1. Logística es parte activa en la estrategia de las compañías Para optimizar sus costes Para satisfacer al cliente interno y externo Para no responder de forma reactiva incidencias y cambios del mercado 2.Estudiar, Diseñar e Implantar las mejoras asegurando su éxito Participación de todos los Dptos. de la compañía en el Estudio Diseñar una solución a implementar por fases (asegurando su asimilación) Planificar la implantación con todos los Dptos. de la compañía 4

5 INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA 5 Concentración de los costes logísticos La logística controla hasta el 30% de los costes de la empresa o, dicho de otra forma, el coste logístico sobre las ventas supone, por término medio, el 9,28%, donde el : 3,05% corresponden al transporte y distribución 2,25% corresponden el stock (existencias) 2,25% corresponden el almacén 1,13% corresponden a los procesos de pedidos 0,60% corresponden a la gestión

6 INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA 6 Concentración de los costes logísticos En cada sector, por razones obvias, la logística tiene distinta relevancia en relación al valor añadido : En empresas con procesos industriales suponen entre el 46% y el 48% del valor añadido. En empresas de alimentación entre el 38% y el 42%. En distribución comercial es de un 30% a un 32%. En empresas de automoción o electrodomésticos es entre un 18% a un 20%. En el resto de industrias es entre un 16% a un 18%. Datos obtenidos del libro La Distribución Comercial: Opciones Estratégicas haciendo referencia a un informe de Andersen Consulting.

7 INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA 7 Alineación de procesos Bajo el prisma de esta información, analizar procedimientos con el fin de reducir costes en logística, a costa del aumento de estos en otros departamentos, mejorarían los costes medios generales de la compañía. El reto es optimizar la cadena completa, no focalizar los esfuerzos en un solo tramo, ya que encarece al resto.

8 INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA 8 Alineación de procesos La gran mayoría de veces, una consultoría contratada para un objetivo en particular levanta una serie de mejoras potenciales fuera del alcance de esta. No es necesario por ello abrir el objetivo del estudio, ni interrumpirlo para volver a valorarlo, pero sí tener en cuenta las mejoras generales posibles para que el objetivo del estudio no se convierta en un parche sobre una sola operación, departamentos o un desequilibrio en la optimización de toda la cadena.

9 INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA 9 Externalización Para la toma de esta decisión, para las compañías que tengan la posibilidad de estudiarlo, es necesario conocer todas las posibilidades para maximizar los resultados de sus operaciones. Externalizar debe ser desde el conocimiento completo, de la propia compañía, de tus operaciones y sus costes. Sabiendo además que estas están optimizadas. Esto es necesario para obtener con éxito una relación con el 3PL contratado, sin acompañar esta relación con unos costes no previstos.

10 INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA 10 Carencias más relevantes 1.Deficiencias en la gestión de actividades multi-departamentales o el 3PL La falta de automatización de tareas básicas (work flow) La generación de una gran cantidad de “micro-trabajos” 2.Gestión e identificación de las devoluciones Las devoluciones es la gran oportunidad y, a su vez, desafío en las compañías La falta de diseño de procesos de esta Valor añadido al cliente, aunque su coste sea superior al producto recuperado Cerrar el circuito de reaprovechando el producto

11 INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA 11 Carencias más relevantes 3.Control de incidencias u operaciones, internas y externas El único método para agilizar las respuestas de las operaciones logísticas, sean internas o externas, pasan por conocerlas con anterioridad 4.Cuadros de mando generales y segmentados La falta de control óptimo en las operaciones debilita la calidad de los KPIs La mayoría de los cuadros de mando o Dashboards son datos bastante generales y básicos

12 INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA 12 Carencias más relevantes 5.Personalización de los servicios logísticos La falta de información no permite estas personalizaciones 6.Profesionalizar el departamento de logística Departamento con entidad propia Integrarlo en los comités estratégicos y operativos (S&OP)

13 13 ANÁLISIS Y OPERACIONES Herramientas Business Intelligence Conjunto de herramientas, para cada tipo de negocio o Área de la empresa, que parametrizadas, según la estrategia de la empresa, administra y explota los datos de la empresa. Sistemas de simulación Herramientas para la planificación, optimización o validación de operaciones. Simulación de redes/estructuras logísticas Optimización de cargas Simulación de operaciones y procesos Optimizador de rutas Optimización de recursos

14 14 ANÁLISIS Y OPERACIONES Herramientas Business Intelligence Conjunto de herramientas, para cada tipo de negocio o Área de la empresa, que parametrizadas, según la estrategia de la empresa, administra y explota los datos de la empresa. Sistemas de simulación Herramientas para la planificación, optimización o validación de operaciones. Simulación de redes/estructuras logísticas Optimización de cargas Simulación de operaciones y procesos Optimizador de rutas Optimización de recursos

15 15 ANÁLISIS Y OPERACIONES Herramientas Business Intelligence Conjunto de herramientas, para cada tipo de negocio o Área de la empresa, que parametrizadas, según la estrategia de la empresa, administra y explota los datos de la empresa. Sistemas de simulación Herramientas para la planificación, optimización o validación de operaciones. Simulación de redes/estructuras logísticas Optimización de cargas Simulación de operaciones y procesos Optimizador de rutas Optimización de recursos

16 16 ANÁLISIS Y OPERACIONES Herramientas Business Intelligence Conjunto de herramientas, para cada tipo de negocio o Área de la empresa, que parametrizadas, según la estrategia de la empresa, administra y explota los datos de la empresa. Sistemas de simulación Herramientas para la planificación, optimización o validación de operaciones. Simulación de redes/estructuras logísticas Optimización de cargas Simulación de operaciones y procesos Optimizador de rutas Optimización de recursos

17 17 ANÁLISIS Y OPERACIONES Herramientas Business Intelligence Conjunto de herramientas, para cada tipo de negocio o Área de la empresa, que parametrizadas, según la estrategia de la empresa, administra y explota los datos de la empresa. Sistemas de simulación Herramientas para la planificación, optimización o validación de operaciones. Simulación de redes/estructuras logísticas Optimización de cargas Simulación de operaciones y procesos Optimizador de rutas Optimización de recursos