Lecciones aprendidas Washington, 16 de noviembre de 2011 Implantación de un sistema SIAF – Caso Sigfe II.

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1 Lecciones aprendidas Washington, 16 de noviembre de 2011 Implantación de un sistema SIAF – Caso Sigfe II

2 154 174 4 150 119 178 25 148 164 150 15 104 100 50 105 215 103 52 227 159 3 221 179 34 121 141 68 51 153 102 32 83 144 0 115 194 La implantación de un SIAF es un proyecto de «alto riesgo» desde diversos puntos de vista. Cada una de las fases del proyecto tiene desafíos y riesgos que deben ser gestionados para asegurar el éxito del proyecto Introducción Implantación de un sistema SIAF

3 154 174 4 150 119 178 25 148 164 150 15 104 100 50 105 215 103 52 227 159 3 221 179 34 121 141 68 51 153 102 32 83 144 0 115 194 Características de un sistema SIAF Por qué es un proyecto de alto riesgo? Debe permitir flexibilidad de gestión de las instituciones y conexión con los procesos de negocio Debe cumplir unos estándares y normativa presupuestaria y contable Su objetivo último es la consolidación de información para la toma de decisiones a nivel Nacional Abarca los procesos más sensibles Debe considerar un abanico de proyectos en paralelo, sin los cuales un SIAF puede fracasar Afecta a la totalidad de los organismos del Estado, dispersos geográficamente y con diferentes «negocios» Debe considerar grandes volúmenes de datos Tecnológicamente debe estar diseñado para ser robusto, flexible y parametrizable

4 4 Elaboración de un conjunto de proyectos previos: modelo conceptual, modelo tecnológico ( ERP versus BPM / SOA o in-house vs licitaciones) y un modelo de integración con sistemas «corporativos» y sistemas «legados» Definir un marco metodológico que intervendrán en las distintas fases del proyecto así como los criterios de aceptación de productos Dimensionamiento adecuado de proyectos paralelos y siguientes y también del propio proyecto incluyendo todas sus fases (y no sólo la construcción de los sistemas y el licenciamiento de productos) Definir la estrategia de fases de un sistema SIAF: Por ejemplo: por qué empezar por la ejecución y no por la formulación? Nombramiento de un director de proyecto con poder, credibilidad y experiencia en la organización mandante, capaz de alinear a las partes y despejar el camino. Capaz de centrarse en el objetivo final Constituir los equipos contrapartes, dimensionándolos adecuadamente para poder seguir los tiempos del consultor / proveedor en todas las etapas de los proyectos Considerar un panel de usuarios, que represente toda la riqueza y diversidad de las instituciones a las que deberá dar servicio en SIAF Lecciones aprendidas Conceptualización y licitaciones Tener un director de proyecto y un plan director

5 5 1 2 3 4 BPM: orientar el sistema a procesos y conceptos que el usuario de las instituciones maneja en su día a día, mientras que «por debajo» el sistema informático traduce dichos procesos y flujos de trabajo en transacciones presupuestarias y/o contables. SOA: integrar el sistema con otros sistemas «corporativos» de gobierno y con los sistemas «legados» de las instituciones Llevar el paradigma BPM / SOA al extremo de orientar todo el sistema SIAF a dicho paradigma empeora el performance de las aplicaciones informáticas y complejiza el desarrollo y el mantenimiento posterior. BPM / SOA ??? El seguimiento del paradigma BPM / SOA permite: Lecciones aprendidas Modelado / Análisis / Diseño Enfocar el sistema a procesos de usuario

6 6 Construcción Testing La estrategia de releases siguiendo metodologías iterativas permite un mejor aseguramiento de los hitos de proyecto, conocer anticipadamente el sistema «por partes», probar y certificar el sistema de forma incremental y poner a disposición de los usuarios versiones tempranas del mismo, evitando el efecto «travesía del desierto» El testing debe incluir pruebas funcionales y técnicas (performance, seguridad, …), que garanticen la robustez de las soluciones Existen herramientas que automatizan las pruebas en las que nos podemos apoyar, pero no deben sustituir las pruebas usuarias El concepto incidencias 0 no existe (equivale a tiempo infinito y presupuesto ilimitado) En cualquier caso, en fase de operación el usuario final probará un caso que nadie previó Lecciones aprendidas Construcción y testing Construcción y testing incremental

7 7 Priorización de instituciones Estrategias de e-learning Operaciones Equipos y partidas presupuestarias Solicitudes de cambio La estrategia de implantación debe considerar una priorización de instituciones en el despliegue La estrategia de formación de usuarios debe considerar estrategias de e-learning a usuarios finales y formación a formadores presencial El departamento de operaciones del mandante debe estar formado y preparado para administrar los sistemas en fase de operación o bien se debe considerar la operación a través de datacenter externo Se deben considerar equipos y recursos económicos para evolucionar los sistemas de información y afrontar sus mantenimientos Se debe calibrar si las solicitudes de cambio de los primeros usuarios representan la realidad del resto de las instituciones Lecciones aprendidas Despliegue, operación y mantenimiento Necesidades de soporte y evolución

8 154 174 4 150 119 178 25 148 164 150 15 104 100 50 105 215 103 52 227 159 3 221 179 34 121 141 68 51 153 102 32 83 144 0 115 194 www.everis.com Consulting, IT & Outsourcing Professional Services Eva Labarta Herráez eva.labarta.herraez@everis.com Marcos Vázquez García marcos.vazquez.garcia@everis.com Muchas gracias!

9 9 Anexo credenciales corporativas

10 1. sobre nuestra comañía ¿Qué hacemos? everis es una consultora multinacional que colabora con las principales empresas de todos los sectores de actividad desarrollando alianzas a largo plazo para ayudarles a alcanzar sus retos de negocio mediante el conocimiento, el talento y las tecnologías de la información. Y, por supuesto, la innovación, el estar un paso por delante, pensando en cómo ofrecer más, en cómo brindarles algo nuevo a nuestros clientes. Para ello nos especializamos en múltiples sectores:  Telecomunicaciones  Banca  Seguros  Administraciones Públicas  Industria  Energía

11 11 En apenas 15 años hemos conseguido ser más de 9.000 profesionales repartidos en 24 oficinas. 1. sobre nuestra compañía Nuestro crecimiento constante 2.700 evolución del número de profesionales 3.300 4.000 4.700 6.000 6.800 7.300 9.000 FY10: 1 abril de 2010 – 31 de marzo de 2011

12 12 En 2005 pusimos en marcha el área corporativa internacional para abordar proyectos en países donde no hay una oficina establecida. 1. sobre nuestra compañía Nuestro crecimiento constante Murcia, 2007 Bilbao, 2008 Alicante, 2008 Las Palmas, 2010 Zaragoza, 2010 Bogotá 2007 Washington, 2010 Boston, 2010 Buenos Aires 2000 Bruselas 2010 Milán, 2000 Roma, 2001 Sao Paulo 2001 Madrid, 1996 Barcelona, 1997 Sevilla, 2001 Valencia, 2005 A Coruña, 2006 Lisboa 1999 Santiago de Chile 1998 Lima 2010 México D.F. 2001 Londres, 2010 Área corporativa Asia-Oceanía: Abu Dhabi, Australia, India, Filipinas, Arabia Saudí, Turquía Europa: Bulgaria, Croacia, República Checa, Francia, Alemania, Irlanda, Luxemburgo, Serbia, República Eslovaca, Suiza, Suecia, Reino Unido África: Egipto, Marruecos, Túnez Norte América: Canadá América Latina: Costa Rica, República Dominicana, Ecuador, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Puerto Rico, Uruguay, Venezuela

13 13 Organizamos nuestros servicios en cinco grandes áreas para ofrecer un servicio flexible, dinámico e integral. 1. sobre nuestra compañía El compromiso con nuestros clientes Consultoría de Negocio Estrategia IT Consultoría de Procesos Soluciones Outsourcing de Procesos de Negocio Outsourcing de Sistemas y Aplicaciones EstrategiaTransformación y optimizaciónExplotación y operación Fábrica de Software Negocio Sistemas Innovación y diversificación

14 14 2. everis en el sector público multinacional Transformación IT y modernización Innovación y desarrollo regional Smart City e-administration Backoffice: gestión financiera e-Government Contratación pública Modelos de atención al ciudadano Capacidades específicas

15 15 2. everis en el sector público nuestra oferta de servicios En el área del sector público hemos organizado nuestros servicios en servicios verticales, basados en el conocimiento específico y tres servicios transversales que incluyen todos ellos. La transformación y el desarrollo regional Smart city Contabilidad Modelos de atención ciudadana Administración electrónica Gobierno electrónico Administración financiera e implantación de ERPs Tramitación electrónica