Peter Andersson y Rita Gunnarsson SKTF Visión del nuevo Liderazgo.

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1 Peter Andersson y Rita Gunnarsson SKTF Visión del nuevo Liderazgo

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3 ¿Un/a Jef@ o un/a Lider/eza? El liderazgo es una relación No una posición!

4 No podemos cambiar a otros/as, solamente podemos ayudar a que se cambien a si mismos/as!

5 Un buen concepto de Líder/eza es: Convencimiento sobre el derecho y valor igualitario de las personas Respeto por que cada persona es única Creer en que todas las personas quieren y pueden tomar resposabilidad Creer en que todas las personas quieren y pueden desarrollarse si es que se les entregan las condiciones. Conciencia sobre los prejucios

6 Un buen Lider/eza involucra a: Todas aquellas personas de las cuales tenemos opiniones divididas Todas aquellas personas que son contrarias a nosotros Todas aquellas personas que son nuevas o desconocidas para nosotros y aquellas que todavía no conocemos

7 ¿3+2=1? 3+2=5 y mas!!!

8 Ejercicio

9 Reflexión

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11 No todo es lo que pareciera ser!

12 Para recordar… Pr eguntando evitamos presuponer, aclaramos la información y, lo más importante, hacemos pensar al otro sobre sus propios pensamientos. El resultado de preguntar será una ampliación del mapa. El significado de mi comunicación se mide por la respuesta que obtenga del otro.

13 “Entre dicho y hecho hay mucho trecho” Este trecho muy a menudo consiste en el desequilibrio entre lo emitido y lo entendido. No hay nada peor que presuponer que “hablando el mismo idioma” es suficiente para poder entendernos.

14 La hormiga (H) - fortalezas Basa sus decisiones en el sentido común. Tiene autodisciplina, es trabajador y bueno para organizar. Lleva las decisiones a la práctica. Trabaja de forma metódica y efectiva.

15 La hormiga (H) – debilidades A veces puede ser inflexible. Escéptico ante ideas nuevas. Le interesa más la realización del trabajo que las relaciones. Se puede molestar con personas que tienen ideas ligeras del trabajo.

16 El Presidente (Pd) - fortalezas Estable, dominante y extrovertido. Se expresa con facilidad. Ve la totalidad. Incentiva – Escucha – Resume.

17 El Presidente (Pd) - debilidades No siempre es el que da las mejores soluciones a los problemas dentro del grupo. Depende de la participación de los demás para lograr resultados. Puede ser visto como “acomodadizo”.

18 Impulsor (I) - fortalezas Desafía a otros y acepta desafíos. Competidor Ataca la ineficiencia y pasividad. Trabaja duro.

19 Impulsor (I) - debilidades Impaciente y puede irritarse con facilidad. Dificultad en aceptar condiciones poco claras, débiles. La mira en los resultados puede ser a costas de las relaciones.

20 El pensador (Pn) - fortalezas Persona inteligente e imaginativa. Conocimientos amplios. Es la fuente de ideas del grupo, siempre buscando nuevos puntos de vista. Piensa generalmente con más originalidad que lógica.

21 El pensador (Pn) - debilidades A veces se aparta de lo práctico. También le puede irritar la gente demasiado concreta y práctica. Puede sentirse marginado y es sensible a la crítica.

22 El relacionador (R)- fortalezas Relajado, alegre y fácil de entusiasmar. Crea contactos. Tiene curiosidad por lo que ocurre fuera del grupo de donde recoge inspiración. Tiene una posición investigadora.

23 El relacionador (R) - debilidades Puede que tenga tendencia a ser inconstante y a perder el interés cuando se ha pasado el primer encanto. No es tan creativo sino que se entusiasma con las ideas de otros. Le estresa el trabajo rutinario.

24 El evaluador (E) - fortalezas Competente y equilibrado. Piensa de manera lógica y puede ver tanto ventajas como desventajas. Puede exponer su opinión de forma pedagógica y clara. Se le ve como tranquilo y sereno.

25 El evaluador (E) - debilidades La lógica, frialdad y concretidad puede conllevar dificultades para motivar e influir en los demás. De ser excluido puede desarrollar una postura cínica o hacer de “freno”.

26 El colaborador (C) - fortalezas Tiene la capacidad de identificarse con los demás y con los sucesos. Es sensible y consciente de las necesidades ajenas. Es un miembro ejemplar en el grupo con el cual es fácil trabajar. Da apoyo cuando surgen dificultades.

27 El colaborador (C) - debilidades No le gustan los conflictos y los esconde. Puede ser inseguro e indeciso en situaciones de crisis. Le da preferencia a las relaciones a costas de otros aspectos.

28 El perfeccionista (Pf) - fortalezas Planifica su trabajo con tiempo. Quiere tener el control de los detalles. Trabaja de forma pertinaz hasta en las misiones más difíciles. Siempre termina su trabajo que lo quiere dejar a la perfección.

29 El perfeccionista (Pf) - debilidades Tiende a preocuparse por nimiedades. No le gusta dejar las cosa al azar. A veces puede concentrarse tanto en lo cotidiano que pierde la mira.

30 Ejercicio: Historia de la Deriva Hacer 5 grupos de 8 personas Elegir un veedor Ponerse de acuerdo en 30 minutos respecto a las prioridades que hay que darle a los siguientes elementos.

31 Reflexión

32 EJERCICIO: Solución 1. Espejo para afeitarse: para señalar de día a los grupos de rescate 2. Ocho litros de gas-oil: el gas-oil flota en el agua y puede encenderse con fósforos y un billete de mil pesos, fuera de la barca, para señalar de noche. 3. Depósito de 20 litros de agua 4. Comida Concentrada 5. Plástico paco: puede emplearse para recoger agua-lluvia y para protegerse 6. chocolates 7. Instrumento de pescar 8. Cuerdas de nylon: para atar cosas juntas y evitar que caigan al agua 9. Cojín de asiento flotante: puede en un caso dado funcionar de salvavidas en el mar 10. Repelente de tiburón: útil si aparecen 11. Ron viejo: contiene mucho alcohol y puede usarse como desinfectante si alguien se hiere. NO tiene otro valor, ya que de beberlo causaría deshidratación. 12. radio transistor: de muy poco valor, pues se está muy lejos de cualquier emisora 13. Mapas del Océano Pacífico: no tiene valor si se carece de otros elementos de navegación. 14. Mosquitera: no hay mosquitos en medio del Pacífico 15. Sextante: sin tablas y cronómetro es inútil.

33 Reflexión

34 Si quieres evitar critica No digas nada! No hagas nada! No seas nada!

35 Un obsequio interesante Traten de ver los elogios y las críticas como un obsequio Aún cuando no estés de acuerdo en principio, tienes la oportunidad de entender mejor como te interpretan los demás!

36 El líder/eza “Un buen líder será siempre aquel que escasamente dice cuando su trabajo esta realizado y sus aspiraciones cumplidas; y en vez de eso escucha decir a su gente: LO HICIMOS NOSOSTR@S MISM@S!!! Lao-Tsi aprox. 500 A.C.

37 Estructura y Democracia en los sindicatos

38 Un proceso democrático Comprensión Tenemos alguna posibilidad de hacer conocido mi punto de vista? Tenemos alguna posibilidad de influenciar en el programa/agenda? Es abierto para tod@s. Existen las mismas condiciones y los mismos derechos? Tienen todos los votantes el mismo poder de influencia? Conocemos las reglas y son estas entendidas por todos? Participación efectiva Ciudadanía (asociación) Influencia sobre la desiciones La agenda/ programa?

39 Actividad 1: Estructura y Democracia  Tiempo: 20 min  Reunirse en 5 grupos  Elegir a un/a secretario de actas que tome notas y que ceda la palabra  Preparar un breve resumen de sus discusiones para la presentación del informe en plenaria.

40 Actividad 1: Estructura y Democracia  ¿Qué parte de la estructura de la Anejud está autorizada a adoptar las decisiones finales sobre sus políticas,  ¿En qué consisten las tareas del Directorio Nacional de la Anejud?  ¿Quién lo elige?  ¿Cuál es el papel de la Convención Nacional?  ¿Quién participa en la Convención Nacional, y cómo se decide la participación?  ¿En qué reuniones locales participan los/as socios/as?  ¿Se le ocurre alguna manera de mejorar la estructura democrática de la Anejud?

41 Resumen ● Es probable que las estructuras de las organizaciones sindicales/ gremiales difieran debido a las diferencias de escala, historia, tradiciones, políticas, etc. ● Si embargo, si se desea proteger el proceso democrático, deben existir ciertos factores comunes. Uno de ellos es el eslabonamiento de la estructura, de modo que cada comité e individu@ sean responsables ante l@s demás. Es de importancia vital que ningún comité o persona se halle en una situación remota o no sea responsable ante el resto de l@s miembr@s. ● En las organizaciones sindicales/ gremiales grandes, es común ver una estructura con tres componentes principales separados de cierta manera, pero siempre vinculados por la organización general (estructura local, estructura regional y estructura nacional)

42 Resumen ● Las políticas de una organización deben ser decidida por su miembros/as ● El Directorio Nacional de una organización tiene muchas tareas que cumplir. Pueden ser resumidas como la de responder y llevar a cabo lo que acuerde la asamblea ● El DN puede ser elegido de diversas maneras, por ejemplo: por elección de todos sus miembros, por la elección de una conferencia nacional o por elección en conferencias regionales

43 Resumen ● La Conferencia, Asamblea o Convención Nacional también tiene tareas y funciones que cumplir como: determinar las políticas de la organización y modificar los Estatutos en caso necesario. ● La organización sindical/ gremial debe procurar que sus miembros participen activamente, para que sea verdaderamente democrático y eficaz ● Por lo tanto, todos los/as miembros/as deben participar en todas las reuniones en el lugar de trabajo, para que puedan estar bien informados, participar activamente, y votar sobre ciertas cuestiones o elecciones.

44 Organizaciones democrácticas con Igualdad Mujeres y hombres; Jóvenes y Adultos deben tener el mismos derechos y oportunidades de ser: Ciudadanos/as sociales activos/s Estructurar las condiciones para la toma de decisiones

45 ¿Veamos un ejemplo de Liderazgo?

46 Plan Estratégico 2013-18

47 Visión “Ser una organización gremial representativa y de excelencia, que facilita a sus asociados un mejor desarrollo, reconocida por sus miembros y por quienes se relacionan con ella”

48 Misión “Proteger y desarrollar los derechos e intereses de los asociados, representándolos gremial y socialmente en pos de una mejor calidad de vida para ellos y su entorno”

49 Objetivos Estratégicos Mejorar las condiciones laborales de nuestros/as socios/as a través de la defensa de sus derechos y la reivindicación de una carrera funcionaria acorde a la nueva realidad del sector. Fortalecer la organización gremial a través de la representación social, el empoderamiento dirigencial y el incremento de propuestas políticas.

50 Elementos de enfoque estratégicos

51 Estrategia Carrera funcionaria y diseño de políticas Capacitación y formación dirigencial/gremial Canales de comunicación Alianzas estratégicas

52 Carrera funcionaria y diseño de políticas Resultados Empleados a contrata en igualdad de condiciones al personal titular para efectos de concurso, Empleados con titulo profesional universitarios con garantías especiales para ascender al escalafón secundario, privilegiando la antigüedad en el servicio Empleados sin titulo profesional con garantías especiales para ascender dentro del escalafón de empleados, privilegiando la antigüedad en el servicio Fuero y licencia gremial para la Anejud Acciones/ tareas Reforma al código orgánico de tribunales Reforma del procedimiento 20 Ampliación de representación en las comisiones Seguimiento/ monitoreo/ propuestas al proyecto de modificación a la Ley Nº19.296 Redacción de una propuesta legal por parte de Anejud, que otorgue fuero y licencia gremial a los dirigentes/as de la asociación

53 Capacitación y formación dirigencial/gremial Resultados Dirigentes/as empoderados de su rol dirigencial Semillero de potenciales nuevos/as dirigentes/as Sentido de pertenencia del socio/a y los/as dirigentes/as a la Anejud Una organización mejor valorada y reconocida por sus socios y dirigentes Acciones/ tareas Ajuste Plan de Capacitación Nacional, que incorpore objetivos, metodología y el seguimiento y monitoreo del plan, Programa de mentorías Manual del dirigente/a

54 Canales de comunicación Resultados Canales de comunicación efectivos y eficientes (existencia/ uso) Dirigentes y socios/as en mejor conocimiento de los medios de difusión con los que cuenta organización, Socios/as participando activamente (militancia activa) en la organización, Socios/as mejor informados del acontecer de la Anejud y del poder judicial Posicionamiento de la Anejud como el único referente de los empleados judiciales Acciones/ tareas Creación de la Comisión de Comunicaciones Diseño y creación de la política comunicacional del gremio Diseño y creación de nuevos medios de comunicación (lenguaje amigable) Campaña de fidelización/ afiliación

55 Alianzas estratégica Resultados Anejud participando activamente con otros actores del sector en aquellas materias que afecten a los funcionarios del poder judicial, con autonomía de acción, Anejud incidiendo en aquellos espacios de coordinación y cooperación a nivel nacional e internacional, Anejud cooperando con otras organizaciones del poder Judicial de Latinoamérica Acciones/ tareas Reuniones con gremios/as organizaciones del poder judicial Reuniones de la Coordinación Nacional de gremios afiliados a la ISP en Chile Participación de la Anejud en las instancias estatutarias de la ISP Representación de la Anejud en la CLTPJ

56 Perspectiva futura de este Plan…

57 Los invito a reflexionar

58 Caractericemos el sindicato en una dimensión general Es una organización: De sujetos sociales Democrática Horizontal De intereses y objetivos colectivos consensuados Definida a partir del espacio laboral De libre adhesión

59 ¿Qué está pasando en las sociedades? Mirar afuera, es también mirar adentro La mundialización tiende a destruir el sentimiento de comunidad, La desconfianza es cada vez mayor entre la gente, que está produciendo un déficit de democracia y un déficit social Se estimula la emulación de las prácticas sociales asociadas a una lógica perversa de individualismo (relación instrumental entre las personas)

60 Roles sindicales y sentido de la acción sindical Los roles básicos y tradicionales (definición normativa- estatutaria) son insuficientes para: Reconocer a los asociados/as en su complejidad Para transformar la realidad laboral y social Para que las y los trabajadores afiliados satisfagan su necesidad de pertenencia y representación social

61 Caracterización del entorno social que les toca ejercer al ser dirigente/a Hay un marcado desface entre la capacidad de actuar del hombre/mujer y la capacidad de prever las consecuencias de su acción. “El homo faber precede al homo sapiens” (ausencia de reflexión) El desgaste de la palabra asociada al desgaste valórico (se dice pero no se hace) Predominio de la moral, de los coercitivo por sobre la convicción colectiva (imposición v/s convencimiento) Crisis de representación social: las organizaciones no son lo que se espera. Hay prácticas dirigenciales que están en la palestra.

62 Valores declarados de Anejud Responsabilidad Transparencia Probidad Respeto Solidaridad Tolerancia Lealtad Perseverancia

63 Rol de los/as dirigentes/as y la responsabilidad social Las organizaciones padecen “enfermedades del ánimo” que se contagian El sindicalismo eres tú y lo que hagas y dejes de hacer Lo que seas capaz de construir o destruir

64 La acción sindical conlleva una lucha valórica La historia de los sindicatos es una lucha constante contra los efectos de un mercado “libre”…que en la historia ha generado cada vez más y nuevas formas de desigualdades e insjusticias que afectan a los/as trabajadores/as y sectores más vulnerables de la sociedad. Pero la lucha social es ante todo una lucha por perseverar al valor de lo colectivo como herramienta de alcanzar niveles de simetría social…y de ti depende…

65 ¿Sueños o pérdida de tiempo? Visiones sin acciones son sólo sueños, Acciones sin visiones es sólo pérdida de tiempo, Visiones combinadas con acciones pueden cambiar el mundo!!!

66 Gracias !!!