COSTOS DE LA CALIDAD PRINCIPALES HERRAMIETAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Cátedra: Administración de las Organizaciones y Gestión de Calidad Carrera: Licenciatura.

Presentación del tema: "COSTOS DE LA CALIDAD PRINCIPALES HERRAMIETAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Cátedra: Administración de las Organizaciones y Gestión de Calidad Carrera: Licenciatura."— Transcripción de la presentación:

1 COSTOS DE LA CALIDAD PRINCIPALES HERRAMIETAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Cátedra: Administración de las Organizaciones y Gestión de Calidad Carrera: Licenciatura en Turismo Profesora: Lic. Mariana Inés Thiel Ellul Cuatrimestre: 1°C - 2014

2 COSTOS DE LA CALIDAD Se pueden definir como: “Costos ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y dar la confianza correspondiente, así como las pérdidas en que se incurre cuando no se obtiene calidad satisfactoria”

3 COSTOS DE LA CALIDAD COSTOS DEL CONTROL * Costos de Prevención * Costos de Evaluación COSTOS POR FALLA EN EL CONTROL * Costos por fallas internas * Costos por anomalías detectadas externamente

4 Costos Controlables COSTOS DE CALIDAD Costos por fallas en COSTOS DE LA el Control NO CALIDAD

5 COSTOS DE NO LA CALIDAD COSTOS POR FALLA EN EL CONTROL * Costos por fallas internas * Tangibles * Intangibles * Costos por anomalías detectadas externamente * Tangibles * Intangibles

6 COSTOS DE NO LA CALIDAD Costos por fallas internas: son aquellos que se detectan antes de que el producto o servicio haya sido recibido por el cliente. Ejemplos: Costo total (mano de obra materiales y gastos generales) de los reprocesos, es decir: productos o servicios que se detecta que están mal hechos y que tienen que volver a pasar por alguna de las etapas del proceso productivo. Costo total de los desechos o desperdicios, es decir: productos o servicios defectuosos que se separan del ciclo productivo porque no se pueden reprocesar. Costos totales de reinspeccionar los productos o trabajos en los que han detectado errores.

7 Ejemplos: Aceleraciones por culpa de los retrasos ocasionados por problemas de calidad. Tiempos muertos o paros producidos por problemas de calidad Costos ocasionales por accidentes debidos a la falta de formación, errores en el mantenimiento de equipos, en la organización de la producción. Costos derivados de la desmotivación o apatía de los trabajadores como consecuencia de los fallos anteriores. Hurtos o apropiaciones indebidas.

8 COSTOS DE NO LA CALIDAD Costos por fallas externas: son aquellos que se detectan una vez que el producto o servicio haya sido recibido por el cliente. Los fallos externos acumulan los costos de los fallos internos descriptos anteriormente, pero en forma incrementada. Estos costos son cada vez más cuantiosos cuanto más tarde se detectan y se corrijan en el proceso productivo. Ejemplos: Gastos de garantías o servicio posventa Reclamaciones o indemnizaciones que haya que pagar a los clientes.

9 Ejemplos: Compensaciones a los clientes insatisfechos con la calidad de los productos o servicios ofrecidos Costos originados por la recepción y el reemplazo de los productos devueltos por los clientes Tratamiento de quejas Pérdida de ingresos como consecuencia del deterioro de la imagen y el prestigio de la empresa causado por los fallos detectados por los clientes Costos de campañas publicitarias suplementarias para disminuir la pérdida de la imagen.

10 COSTOS DE NO LA CALIDAD Los costos de la no calidad, ya sean por fallos externos o internos, pueden dividirse en tangibles o intangibles. Costos Tangibles: pueden ser calculados de forma objetiva y se pueden traducir fácilmente a dinero (por mano de obra, de materiales o recursos en general) Ej. Cartas de disculpas y compensaciones a los clientes, gastos adicionales de mano de obra por revisar la higiene de una habitación de un hotel que ya ha sido limpiada, costo de un plato de pescado mal preparado y que hay que retirar, etc

11 COSTOS DE NO LA CALIDAD Costos Intangibles: están relacionados con la pérdida de imagen de la empresa o la desmotivación del personal a consecuencia de los fallos detectados por los clientes. Estos costos son más difíciles de calcular, los criterios de cálculos son mucho más subjetivos y se requiere la ayuda de hipótesis alternativas a las utilizadas por el sistema contable convencional.

12 COSTOS CONTROLABLES = Costos de la Calidad Costos de las actividades preventivas: se derivan de todas aquellas acciones encaminadas a evitar o reducir la mala calidad en el producto o la prestación del servicio. Si se miran desde el punto de vista financiero, no son realmente costos, sino una inversión a futuro, que a menudo recibe el nombre de “inversión para evitar costos”. Ejemplos: Planificación y gestión de un sistema de calidad: incluye la elaboración e implantación de manuales, así como la realización y el mantenimiento de registros. Costos de estructura de todo el equipo o departamento de calidad

13 Ejemplos: Tareas de formación: costos de los programas de formación destinados a instruir al personal en técnicas de calidad o a educarlo en la filosofía de la gestión de la calidad Actividades de mantenimiento preventivo o “puesta a punto” de maquinaria e instalaciones, destinadas a reducir el número de averías. Analizar los fallos que se producen generan costos de prevención Prevención en la empresa del proveedor Análisis del mercado para conocer las expectativas, necesidades y percepciones de calidad de los clientes Revisión del diseño del producto (Ej, de un paquete turístico)

14 A la hora de cuantificar los costos de las actividades de prevención es necesario tener en cuenta los siguientes factores generadores: Tiempo empleado por los trabajadores involucrados en dichas actividades Costo de los materiales empleados, incluido el de oficina Amortización del espacio, mobiliario e instalaciones Proporción de gastos generales: energía, limpieza, etc Servicios contratados de empresas externas Desplazamientos, etc

15 COSTOS CONTROLABLES = Costos de la Calidad Costos generados por el control y las evaluaciones: cuando se implanta un sistema de calidad es necesario controlar si el producto o servicio que se está ofreciendo cumple los estándares previamente establecidos, es decir, hay que hacer comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa. Para ello se desarrollan actividades como las siguientes: Auditorías de calidad (ya sean internas o externas), inspecciones, homologaciones y revisiones de calidad Actividades de investigación a nivel de satisfacción de los clientes una vez utilizado el producto o realizado el servicio. Formación para la evaluación

16 Importancia de la Gestión de los Costos asociados a la Calidad La gestión del costo total de la calidad significa identificar las oportunidades de reducción de los costos existentes relacionados con la calidad, para así realizar actuaciones enfocadas a una mejora permanente. Todo lo dicho hasta ahora revela la importancia que tiene para las empresas del sector turístico el realizar una identificación clara de todos los costos asociados a la calidad y el tener un sistema de medida y análisis del costo total lo más fiable y exacto posible; de ello dependerá el potencial de mejora de la calidad y el margen para la reducción de costos.

17 Herramientas para la Mejora de la Calidad aplicada al Sector Turístico TORMENTA DE IDEAS La tormenta de ideas, brainstorming, es una técnica de grupo utilizada para generar un volumen alto de ideas sobre un tema objeto de estudio. Al utilizarla se potencia la creatividad y la participación, pero se deben evitar las críticas y juicios de valor. Esta herramienta sirve para identificar las posibles causas de un problema y sugerir un abanico de soluciones, o bien para detectar y enumerar oportunidades de mejora. El objetivo es conseguir una lista amplia de posibles respuestas que posteriormente puedan ser evaluadas y analizadas

18 Los pasos que se deben seguir en una sesión son: 1) El coordinador debe plantear el objeto de discusión o pregunta central de análisis 2) Se conceden unos minutos para que los miembros del grupo reflexione sobre el tema. 3) Tras la reflexión, el coordinador invita a los componentes del grupo a exponer en voz alta sus ideas, bien espontáneamente o siguiendo un turno. Las ideas se van anotando en donde puedan ser vistas por todos los miembros. 4) Se realiza un análisis de las ideas. En esta fase de deben revisar la lista de ideas escritas para ver si las mismas están claras o si, por el contrario, alguna de ellas suscita dudas y requiere ser explicada. Por otro lado, se eliminan aquellas que por unanimidad se consideren no viables o reiterativas.

19 DIAGRAMA DE FLUJO El diagrama de flujo o flujograma es la representación gráfica de los pasos de un proceso en orden secuencial, por lo que permite tener una visión general del mismo y facilita la comprensión de dicho proceso. Es posible utilizarlo como herramienta para comprender los procesos dentro de la empresa o para mejorar los mismos y ver qué cambios pueden llevarse a cabo. Es de gran utilidad cuando se forma a un nuevos empleados Los pasos para realizar un diagrama de flujo son:

20 1) Formar un equipo de trabajo con representantes de diferentes partes del proceso. 2) Definir el proceso que se desea estudiar, indicando dónde empieza, dónde termina, qué incluye y hasta qué nivel de detalle se va a descender a la hora de representarlo. 3) Determinar todas las operaciones del proceso y describirlas detalladamente 4) Ordenar las operaciones tal y como se dan en la actualidad. 5) Asegurarse de haber recogido todo el proceso. 6) Listar todas las entradas y salidas del proceso y situarlas en el punto correspondiente del mismo 7) Representar el proceso en un diagrama con símbolos. 8) Verificar si el diagrama está completo. 9) Con el diagrama construido y validado, se pregunta: ¿existe complejidades que pueden ser eliminadas?, ¿en qué se diferencia el proceso actual del deseado?, ¿qué oportunidades de mejora se identifican?, etc.

21

22 Ejemplo: Diagrama de Flujo para el Check in de un hotel Explicación de documentos que son utilizados en este proceso: Planning de reservas: su objeto es presentar la disponibilidad de plazas en el hotel en días futuros. Room rack: muestra la situación actual en la que se encuentra cada habitación del hotel (ocupada, bloqueada, etc). Lista de llegadas: enumeración de las llegadas previstas y los datos correspondientes a las mismas (nombre y apellido, número de habitaciones reservadas, servicios contratados, etc) Tarjeta de registro: hace las veces de contrato de hospedaje.

23

24 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS Son impresos diseñados para que la obtención de datos sea sencilla y ordenada, a la vez que facilite la utilización y el análisis posterior a los mismos. Descripción del procedimiento a seguir para la utilización de esta herramienta: 1) Determinar los eventos que van a ser observados y desarrollar definiciones operativas. 2) Decidir los datos que se van a tomar 3) Especificar quién va tomar los datos y durante cuánto tiempo 4) Diseñar el formato de la hoja. Es importante que dicha hoja sea clara, completa y fácil de usar. 5) Recolectar los datos con exactitud

25

26 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO Dicho diagrama también es conocido como “espina de pescado” debido a la forma que adopta cuando se representa. O también es conocido como “diagrama de Ishikawa” por el apellido de su creador. El diagrama ayuda a identificar y mostrar todas las posibles causas relacionadas con un determinado problema. Los pasos que se deben seguir para utilizar esta técnica son: 1) Se determina el problema o “efecto” que se desea analizar. 2) Se crea un equipo de trabajo, contando con la participación de todas las áreas que tienen que ver con el producto o servicio donde se ha detectado el problema.

27 3) Se dibujan las “espinas” principales, las cuales representan las causas mayores del problema y ayudan a agrupar las mismas por categorías. 4) Luego, se asignan posibles causas a cada una de las categorías, representándose con flechas que desembocan en las “espinas” principales. Es posible utilizar, también, la herramienta tormenta de ideas. 5) Una vez completado el diagrama, los miembros del grupo deben asegurarse de que las causas completadas son realmente relevantes y de que no se ha omitido ninguna de ellas. 6) Posteriormente, el equipo debe seleccionar las causas que considera más probables. Esto se puede llevar a cabo por votación, basándose en el mejor criterio colectivo del equipo. Los diagramas de causa – efecto ayudan a estructurar una tormenta de ideas enfocada al estudio de las causas que pueden provocar un problema.

28

29

30 DIAGRAMA DE PARETO Es una representación gráfica que muestra la importancia relativa de diversos problemas o causas de problemas, ordenándolos de mayor a menor repercusión. Por tanto, es una herramienta que ayuda a establecer prioridades. Puede decirse que: el 20% de las causas son las responsables del 80% de un problema (regla 80/20), y que corrigiendo dichas causas se podrían solventar el 80% del mismo. Los pasos que se deben seguir para la elaboración de un Diagrama de Pareto son los siguientes: 1) Elaborar la lista de problemas, causas o elementos que se quieren comparar con el objeto de fijar prioridades. 2) Elegir la unidad de medida más significativa que permita la comparación entre estos problemas, causas o elementos.

31 3) Elegir un tiempo de estudio que tome comportamientos “típicos” y que sea lo suficientemente amplio como para representar la situación. 4) Reunir los datos para cada problema, causa o elemento. 5) Hacer una lista en la que se clasifiquen los problemas, causas o elementos en orden decreciente según la medida de comportamiento. 6) Elaborar un gráfico de barras en que los problemas, causas o elementos se sitúan en el eje horizontal, ordenados de izquierda a derecha de forma decreciente (como en el punto anterior). 7) Analizar el diagrama identificando aquellos problemas, causas o elementos prioritarios.

32 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Es una herramienta que, de manera gráfica, permite identificar y estudiar las posibles relaciones existentes entre dos variables y la fuerza con la que ambas se relacionan. Los pasos que se deben seguir para realizar un diagrama de dispersión son los siguientes: 1) Recoger parejas de datos correspondientes a las dos variables entre las que se cree que existe relación. 2) Luego, dichas parejas de datos deben representarse en un diagrama en donde el eje horizontal X corresponda a la variable independiente o variable “causa”, y el eje vertical Y corresponda a la variable dependiente o variable “efecto”.

33 3) Una vez representado el diagrama, se deben interpretar los datos. En la medida en que los puntos se ajusten a una línea recta, podrá decirse que existe relación lineal entre las dos variables. Además, si la recta a la que supuestamente se ajustan los puntos es ascendente, la correlación es positiva. Y, si dicha recta es descendiente la correlación es negativa.

34 HISTOGRAMAS Es una herramienta para resumir datos, pues representa de forma gráfica con qué frecuencia aparecen los distintos valores de los datos y cómo es la distribución de estas frecuencias.

35 ESTRATIFICACIÓN No es una herramienta que se aplique de forma independiente, sino que es una metodología que conviene incorporar a otras herramientas ya vistas. En realidad, se trata de que los datos recopilados para usar una determinada herramienta se separen por grupos homogéneos. Por ejemplo, una agencia de viajes puede agrupar y tratar datos sobre quejas de los clientes dependiendo de si éstos viajan por motivos de trabajo o por placer

36

37 GRÁFICOS DE CONTROL Es posible decir que estos gráficos marcaron el inicio del control de calidad. Fueron inventados a principios del siglo XX por A. Shewart en los laboratorios de Bell Telephone. Desde entonces no se han dejado de utilizar y siguen siendo una herramienta muy importante para el control de la calidad. Es una herramienta eficaz para determinar si un proceso está bajo control. Existen dos tipos de gráficos de control: 1) Para variables: se analiza una característica de calidad medible. Ejemplo, el tiempo de retraso de los vuelos de una compañía aérea o el peso de una hamburguesa. 2) Para atributos: se examina si el producto resultante o el servicio prestado posee o no cierta característica cualitativa (atributo). Ejemplo, si la reserva de un vuelo se ha hecho conforme a las especificaciones o no.

38