50 principios La Agenda 1.- Presentar un único interlocutor a los clientes. 2.- Tratar de modo distinto a las diferentes clases de clientes. 3.- Saber lo que los clientes van a pedir, antes de que lo pidan. 4.- Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras. 5.- Dejar que los clientes hagan más por si solos. 6.- Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente. 7.- Ofrecer más valor añadido a los clientes. 8.- Pensar en la empresa como en un proveedor de soluciones, y no de productos o servicios. 9.- Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente desea comprar Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas subyacentes del cliente que vaya más allá de la empresa y sus productos Examinar lo que los clientes hacen con lo que la empresa les da, y hacerlo por ellos o ayudarles a hacerlo Fijar los precios en términos de valor añadido, y no de costos Obsesionarse por los procesos de principio a fin que crean todo el valor para los clientes Lograr que todos los empleados entiendan los procesos y el rol que desempeñan en ellos Nombrar a altos directivos como poseedores de los procesos, a fin de que midan, evalúen, gestionen y mejoren sus procesos.

16.- Crear una empresa favorable a los procesos, a base de orientar las instalaciones, la remuneración y la estructura en torno a los procesos Implantar una cultura de trabajo en equipo y responsabilidad compartida Organizar un consejo de procesos, a fin de no sustituir los compartimientos funcionales por parcheadores de procesos Gestionar todos los aspectos en términos de proceso, a fin de mejorar la empresa Hacer de los procesos una forma de vida Darse cuenta de lo que los héroes y los paladines son realmente indicadores de una disfuncionalidad Apoyar la creatividad de los empleados mediante la fuerza de los procesos Lograr, por medio de un diseño detallado del proceso, que la innovación sea repetible No permitir que los empleados afirmen que la creatividad no encaja bien en los procesos Comprometerse firmemente con la disciplina y el trabajo en equipo Aceptar el hecho de que no todos los empleados lo aceptaran Que la evaluación no pertenezca a la contabilidad, sino que forme parte integrante de las tareas de todo director Abandonar los sistemas de evaluación heredados del pasado Elaborar un modelo de negocio que establezca la conexión entre los objetivos generales de la empresa y los factores específicos que se pueden controlar Poner en funcionamiento medidas y niveles objetivo para evaluar los elementos clave de ese modelo.

31.- Diseñar unas medidas que sean objetivas, fáciles de calcular, fáciles de entender y que estén disponibles en el momento oportuno Lograr que la mejora continúa sea inevitable, a base de incorporarla en un proceso disciplinado cimentado en la evaluación Dejar que la evaluación y los hechos triunfen sobre la intuición y la opinión personal Crear una empresa de proceso Acabar con la tirania del organigrama Dejar a un lado la idea de unas unidades de negocio claramente definidas y con directores autónomos Redefinir a los directores como representantes de los intereses de productos, mercados, o procesos, en lugar de tener un control total sobre esos elementos Lograr que la norma, no la excepción, sea colaboración y trabajo en equipo de los directores Enseñar a los directores a dar prioridad a las necesidades de la empres a, en su conjunto Establecer sistemas de recompensa que resalte la labor del grupo sobre la del individuo Sustituir en liderazgo intuitivo por la estructura formal Distribuir, no al cliente final, si no para el cliente final Transformar los canales de distribución en comunidades de distribución que trabajen unidas para optener objetivos comunes Eliminar las tareas duplicadas y repetitivas, especialmente la compra y reventa repetitiva del producto Rediseñar y reacondicionar los procesos entre empresas..

46.- Aprovechar la oportunidad de colaborar con los co-clientes y los co- proveedores Adoptar la visión radical de la integración virtual Identificar los procesos clave que la empresa realiza excelentemente y fortalecerlos Aprender a trabajar estrechamente con otras empresas, en lugar de trabajar solo por nuestra cuenta Estar preparados para volver, de modo fundamental, la estrategia e identidad de la empresa..