Diseño de la estructura

Presentación del tema: "Diseño de la estructura"— Transcripción de la presentación:

1 Diseño de la estructura
organizacional: Especialización y coordinación La información contenida en esta presentación es confidencial y está legalmente protegida; es posible que usted no esté autorizado para usar, copiar o divulgar todo o parte de la información expuesta.

2 Objetivos de aprendizaje
Explicar por qué la mayoría de las organizaciones al principio utilizan una estructura funcional y luego, con el paso del tiempo, surgen problemas que requieren cambiarla a una más compleja. Distinguir entre las tres clases de estructura divisional (de producto, geográfica y de mercado), describir cómo funciona una estructura divisional y explicar por qué muchas organizaciones usan dicha estructura, tanto para coordinar las actividades organizacionales como para incrementar su eficacia. 6-2

3 Objetivos de aprendizaje
Analizar cómo difieren las estructuras matricial y de equipo de producto, y por qué y cuándo se eligen para coordinar las actividades organizacionales. Identificar las propiedades únicas de las estructuras de red y las condiciones en las cuales es más probable que resulten seleccionadas como la opción de diseño. 6-3

4 Estructura funcional Diseño que agrupa a los individuos en funciones donde comparten habilidades y experiencia, o bien, porque utilizan los mismos recursos. La estructura funcional es la piedra angular o fundamento de la diferenciación horizontal. Una organización agrupa diferentes tareas en funciones separadas para aumentar la eficacia con la que logra sus metas. 6-4

5 Figura 6.1 Estructura funcional
6-5

6 Figura 6.1 Estructura funcional (cont.)
6-6

7 Ventajas de la estructura funcional
Brinda a los individuos la oportunidad de aprender de los demás, y de volverse más especializados y productivos. La gente agrupada por habilidades comunes puede supervisarse entre sí y controlar el comportamiento de los demás. Las personas desarrollan normas y valores que les permitan ser más eficientes en lo que hacen. 6-7

8 Problemas de control en una estructura funcional
Problemas de comunicación Problemas de medición Problemas de ubicación Problemas con los clientes Problemas estratégicos 6-8

9 Solución a problemas de control en una estructura funcional
Los gerentes resuelven problemas de control rediseñando la estructura funcional para mejorar la integración entre funciones. 6-9

10 Figura 6.2 Mejora de la integración en una estructura funcional combinando ventas y marketing
6-10

11 De la estructura funcional a la estructura divisional
La estructura funcional es adecuada si la organización… se limita a sí misma para producir un número pequeño de bienes, produce esos bienes en una o varias locaciones y solo vende a un tipo de clientes. 6-11

12 De la estructura funcional a la estructura divisional (cont.)
Conforme las organizaciones crecen, producen más y sirven a muchos tipos diferentes de clientes. Se necesita una nueva estructura que aumente el control del gerente sobre las diferentes subunidades. integre la operación en toda la compañía, con la finalidad de garantizar que todas sus subunidades estén cumpliendo las metas organizacionales. 6-12

13 Diferenciación e integración
Una estructura más compleja se basa en: un incremento en la diferenciación vertical. un aumento en la diferenciación horizontal. un aumento en la integración. 6-13

14 Figura 6.3 Diferenciación e integración: Cómo las organizaciones aumentan el control sobre sus actividades 6-14

15 Figura 6.3 Diferenciación e integración: Cómo las organizaciones aumentan el control sobre sus actividades (cont.) 6-15

16 Traslado hacia una estructura divisional
Por lo regular, las organizaciones adoptan la estructura divisional para resolver los problemas de control que surgen cuando se tienen muchos tipos diferentes de bienes, regiones o clientes. Estructura divisional: donde las funciones se agrupan de acuerdo con demandas específicas de productos, mercados o clientes. 6-16

17 Estructura de producto
Estructura de producto: estructura divisional donde los productos (bienes o servicios) se agrupan en divisiones separadas, de acuerdo con sus similitudes y diferencias. Las organizaciones tienen que decidir cómo coordinar sus actividades de producto con funciones de apoyo. 6-17

18 Estructura de producto (cont.)
Estructura de división de producto: donde un conjunto de funciones de apoyo centralizadas da servicio a las necesidades de un número de líneas de producto diferentes. Cada división de producto utiliza los servicios de la función central de apoyo. La función central de apoyo se divide en equipos orientados al producto que se centran en las necesidades de una división de producto en particular. 6-18

19 Figura 6.4 Estructura de división de producto
6-19

20 Figura 6.5 Asignación de equipos funcionales orientados al producto en divisiones individuales
6-20

21 Estructura de producto (cont.)
Estructura multidivisional: estructura donde las funciones de apoyo se sitúan en divisiones independientes o autónomas. Tiene dos innovaciones que superan los problemas de control: Autonomía de cada división. Staff directivo corporativo: Son responsables de supervisar las actividades de los gerentes divisionales que encabezan las diferentes divisiones. 6-21

22 Figura 6.6 Estructura multidivisional
6-22

23 Ventajas de la estructura multidivisional
Mayor eficacia organizacional Mayor control Crecimiento rentable Mercado de trabajo interno 6-23

24 Figura 6.7 Estructura multidivisional donde cada división tiene estructura diferente
6-24

25 Desventajas de la estructura multidivisional
Gestión de la relación corporativa-divisional Problemas de coordinación entre las divisiones Transferencia de precios Costos burocráticos Problemas de comunicación 6-25

26 Estructura de producto
Estructura de equipo de producto: Especialistas de las funciones de apoyo se combinan en los equipos de desarrollo de productos, que se especializan en las necesidades de una clase de producto particular. Cada equipo es una división autónoma encabezada por un jefe del equipo de producto. 6-26

27 Figura 6.8 Estructura de equipo de producto
6-27

28 Estructura divisional II: Estructura geográfica
Una estructura divisional en la cual las divisiones se organizan de acuerdo con los requerimientos de los diferentes lugares donde opera la organización. Permite a la organización ajustar su estructura para alinear sus competencias básicas con las necesidades de los clientes en diferentes regiones geográficas. Permite que algunas funciones estén centralizadas y otras descentralizadas. 6-28

29 Figura 6.9 Estructura geográfica
6-29

30 Estructura divisional III: Estructura de mercado
Una estructura de mercado alinea las habilidades y actividades funcionales con las necesidades de diferentes grupos de clientes. Cada división de clientes tiene un enfoque de marketing diferente, y el trabajo de cada grupo es el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades de sus clientes específicos. Cada división utiliza la función de apoyo centralizada. 6-30

31 Figura 6.10 Estructura de mercado
6-31

32 Estructura matricial Estructura matricial: La gente y los recursos se agrupan en dos sentidos al mismo tiempo: Por función Por proyecto o producto Empleados con dos jefes: Los empleados que reportan a dos superiores, el jefe del equipo de producto y el jefe funcional. 6-32

33 Figura 6.11 Estructura matricial
6-33

34 Ventajas de la estructura matricial
El uso de equipos interfuncionales reduce las barreras funcionales y salva el problema de la orientación de subunidad. Abre la comunicación entre especialistas funcionales. Permite a la organización usar eficazmente las habilidades de sus trabajadores especializados, quienes se trasladan de un producto a otro cuando es necesario. El enfoque dual (funcional y de producto) promueve el interés tanto en el costo como en la calidad. 6-34

35 Desventajas de la estructura matricial
Una matriz carece de una estructura de control que lleve a los empleados a desarrollar expectativas estables sobre los demás. La falta de una jerarquía de autoridad claramente definida quizá también origine un conflicto, entre las funciones y los equipos de producto sobre el uso de los recursos. Los individuos son proclives a experimentar un vacío de autoridad y responsabilidad. 6-35

36 Estructura matricial multidivisional
Estructura matricial multidivisional: Una estructura que proporciona mayor integración entre los gerentes corporativos y los gerentes divisionales, así como entre estos últimos. Facilita mucho que los ejecutivos de divisiones y los directores corporativos cooperen y coordinen las actividades organizacionales conjuntas. 6-36

37 Figura 6.12 Estructura matricial multidivisional
6-37

38 Estructura híbrida Estructura de una gran organización que tiene muchas divisiones. Simultáneamente usa varios tipos diferentes de estructura organizacional. Cada gerente de división de producto selecciona la estructura que mejor satisfaga las necesidades del ambiente o la estrategia particular. 6-38

39 Figura 6.13 Estructura híbrida de Target
6-39

40 Estructura de redes Un racimo de organizaciones diferentes, cuyas acciones se coordinan por contratos y acuerdos, más que por una jerarquía formal de autoridad. Las compañías muy complejas establecen acuerdos con una gran variedad de proveedores, fabricantes y distribuidores. 6-40

41 Ventajas de las estructuras de red
Se reducen los costos de producción. Evitan los altos costos burocráticos por operar una estructura organizacional compleja. Permiten a la organización actuar de manera orgánica. Los socios de la red pueden remplazarse con nuevos socios, si no logran los estándares de desempeño. 6-41

42 Desventajas de las estructuras de red
Es necesario un nivel considerable de ajuste mutuo para permitir a los grupos interactuar de tal forma que puedan aprender de los demás y mejorar constantemente el producto final. Es difícil que proporcione la capacidad para controlar el proceso complejo de creación de valor, porque los gerentes carecen de los medios para coordinar y motivar con eficacia a los diversos socios de la red. 6-42

43 La organización sin fronteras
Está compuesta por individuos vinculados por computadoras, faxes, sistemas de diseño digital y videoconferencias. El uso de la subcontratación y el desarrollo de organizaciones de red han aumentado rápidamente, en tanto que las organizaciones reconocen las oportunidades que ofrecen para reducir costos y aumentar la flexibilidad. 6-43

44 Comercio electrónico Comercio que tiene lugar entre organizaciones y entre organizaciones y clientes, utilizando la tecnología de la información (TI) e Internet. El comercio negocio a negocio (business-to-business commerce, B2B) es el comercio que ocurre entre compañías para vincular y coordinar sus cadenas de valor. Mercado 2B2: Red específica de comercio establecida para conectar a vendedores y compradores 6-44

45 Comercio electrónico (cont.)
El comercio negocio a cliente (B2C) es el comercio que se da entre una compañía y su red de clientes individuales, usando la TI e Internet. 6-45

46 Figura 6.14 Tipos de comercio electrónico
6-46

47 Copyright © 2013 Pearson Educación
Todos los derechos reservados. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. Copyright © 2013 Pearson Educación 1-32