Gestión de la calidad del proyecto

Presentación del tema: "Gestión de la calidad del proyecto"— Transcripción de la presentación:

1 Gestión de la calidad del proyecto
Fuentes: Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007 PMBOK, Quinta edición

2 Grupo del Proceso de Planificación
La flecha circular punteada indica que el proceso es parte del área de Conocimiento Gestión de la Integración. Esta Área de Conocimiento coordina y unifica los procesos de las otras Áreas de Conocimiento

3 Importancia de la gestión de la calidad
Muchas personas bromean sobre la mala calidad de los productos de TI La gente parece aceptar los sistemas que se caen ocasionalmente (tener que reiniciar un PC) Pero la calidad es muy importante en muchos proyectos de TI Software de aparatos de unidad de cuidados intensivos Software de control de represas Software de aviones de combate

4 Calidad del proyecto Calidad:
“Grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos" (Definición ISO* 9000: 2000) Otros expertos definen la calidad basados en: Conformidad con los requerimientos: Los procesos del proyecto y los productos cumplen con las especificaciones escritas Aptitud para el uso: Un producto puede ser utilizado como estaba previsto * ISO International Organization for Standardization

5 Gestión de la calidad del proyecto
La gestión de la calidad del proyecto Asegura que el proyecto satisfaga las necesidades para las que se emprendió Procesos: Planificar la gestión de la calidad Identificar qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas Realizar el aseguramiento de la calidad Aplicar las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos Realizar el control de calidad Supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio

6 Planificar la gestión de la calidad
Proceso en el que se identifican requisitos de calidad y/o normas tanto en el proyecto como en el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará su cumplimiento Implica la capacidad de prever situaciones y preparar acciones para lograr los resultados deseados Importante para prevenir defectos: Seleccionando materiales adecuados Formando y adoctrinando a la gente en la calidad Planificando un proceso que garantice los resultados apropiados

7 Herramientas para planificar la gestión de la Calidad
Tormenta de ideas Diagramas de afinidad Análisis de campos de fuerzas Técnicas de grupo nominal Diagramas matriciales Matrices de priorización

8 Herramientas para planificar la gestión de la Calidad

9 Análisis Costo-Beneficio
Beneficios de cumplir con los requisitos de calidad Menor reproceso Mayor productividad Menores costos Mayor satisfacción Un caso de negocio ayuda a comparar el costo del procedimiento de calidad con el beneficio esperado

10 Costo de la calidad Costo de las conformidades
Costo de las no conformidades

11 Costo de la conformidad
Costos de la conformidad Para entrega de productos que cumplen los requerimientos Dinero gastado durante el proyecto para evitar fallas Costos por prevención (construir un producto de calidad) Entrenamiento Documentación de procesos Equipos usados para las pruebas Tiempo para hacerlo bien Costos de evaluación (probar la calidad) Pruebas Pérdidas por pruebas destructivas Inspecciones

12 Costo de la no conformidad
Costo para asumir la responsabilidad por fallas o por no satisfacer las expectativas de calidad Dinero gastado durante y después del proyecto a causa de las fallas Costos por fallas internas (fallas encontradas por el proyecto) Reprocesamiento Descartes Costos por fallas externas (fallas encontradas por el cliente) Pasivos Garantías Pérdidas de negocios Inspecciones

13 Costo de la calidad Estudios muestran que un tercio de los errores de software podrían ser eliminados mejorando las pruebas

14 Error y propagación del error
Control de calidad al final del proyecto Aseguramiento de la calidad durante todo el proyecto

15 Costo de los cambios Costo Costo de los cambios Tiempo
Control de calidad al final del proyecto Aseguramiento de la calidad durante todo el proyecto Tiempo Costo Costo de los cambios

16 Diagramas de control Diagrama de control
Representación gráfica de los datos que muestra los resultados de un proceso en el tiempo

17 Estudios comparativos
Comparar prácticas reales o planificadas del proyecto con las de proyectos comparables Identificar mejores prácticas Generar ideas de mejoras Base para medición del desempeño

18 Diseño de experimentos
El diseño de experimentos (DOE*) es un método estadístico que ayuda a identificar qué factores pueden influir sobre variables específicas de un producto o proceso en desarrollo o en producción. También desempeña un rol en la optimización de productos o procesos. El aspecto más importante de esta técnica es que proporciona un marco estadístico para cambiar sistemáticamente todos los factores importantes, en lugar de cambiar los factores de uno en uno. El análisis de los datos experimentales debería proporcionar las condiciones óptimas para el producto o proceso, resaltando los factores que influyen sobre los resultados, y revelando la presencia de interacciones y sinergias entre los factores. *DOE Design Of Experiments

19 Muestreo estadístico*
Elegir parte de una población de interés para su inspección Un muestreo apropiado a menudo reduce el costo de control de calidad En algunas áreas de aplicación, puede ser necesario que el equipo de dirección del proyecto esté familiarizado con una variedad de técnicas de muestreo Ejemplo de formula de tamaño de muestra: Tamaño de la muestra = .25 X (factor_de_certidumbre / error_aceptable)2 Recomendación: consultar a un experto cuando se hace análisis estadístico *

20 Ejemplo: Factores de certidumbre normalmente usados
Nivel de confianza Factor de certidumbre 95% 1.960 90% 1.645 80% 1.281

21 Diagramas de flujo* Los diagramas de flujo ayudan a analizar cómo se producen los problemas Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso Pueden ser de muchos estilos, pero todos los diagramas de flujo de procesos muestran actividades, puntos de decisión y el orden de procesamiento Los diagramas de flujo pueden ayudar al equipo del proyecto a prever cuáles pueden ser los problemas de calidad y dónde pueden producirse y, de esta forma, a desarrollar enfoques para tratarlos *

22 Ejemplo de diagrama de flujo
Petición de aceptación de entregable Dirigirla a quien toma la decisión Aceptado Firmar sección de aprobación Notificar a quien hace la petición y agregar al sistema El documento requiere trabajo adicional SI NO

23 Planificar la gestión de la Calidad
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Documentos del proyecto Plan de dirección del proyecto Documentos del proyecto actualizados 13.1 Identificar a los Interesados 8.1 Planificar la gestión de la Calidad Plan de gestión de la calidad 11.2 Identificar Riesgos Registro de interesados Factores ambientales de la Empresa Activos de procesos de la organización 5.2 Recopilar Requisitos Listas de control de calidad Documentación de requerimientos Plan de gestión de la calidad Métricas de calidad 11.2 Identificar Riesgos Plan de mejoras del proceso Registro de riesgos 8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad 8.3 Realizar Control de Calidad Empresa/ Organización

24 Plan Quality Management
4.2 Develop Project Management Plan Project Quality Management Project documents Project management plan Project documents updates 13.1 Identify stakeholders 8.1 Plan Quality Management Quality management plan 11.2 Identify Risks Stakeholder register Enterprise environmental factors Organizational process assets 5.2 Collect requirements Quality checklists Requirements documentation Quality management plan Quality metrics 11.2 Identify Risks Process improvement plan Risk register 8.2 Perform Quality Assurance 8.3 Control Quality Enterprise/ Organization

25 Herramientas y técnicas
Planificar la gestión de la calidad Entradas Plan para la Dirección del Proyecto Registro de Interesados Registro de Riesgos Documentación de Requisitos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Análisis Costo-Beneficio Costo de la Calidad (COQ) Siete herramientas básicas para Calidad Estudios Comparativos Diseño de Experimentos Muestreo Estadístico Herramientas Adicionales de Planificación de Calidad Reuniones Salidas Plan de Gestión de Calidad Plan de Mejoras del Proceso Métricas de Calidad Listas de Control de Calidad Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión de la Calidad del proyecto

26 Plan Quality Management
Inputs Project management plan Stakeholder register Risk register Requirements documentation Enterprise environmental factors Organizational process assets Tools & Techniques Cost-benefit analysis Cost of quality (COQ) Seven basic quality tools Benchmarking Design of experiments Statistical sampling Additional quality planning tools Meetings Outputs Quality management plan Process improvement plan Quality metrics Quality checklists Project documents updates Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión de la Calidad del proyecto

27 Gestión moderna de la Calidad
Satisfacción del cliente: Asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido. El producto o servicio debe satisfacer necesidades reales Prevención antes que inspección La calidad se planifica, se diseña e integra, no se inspecciona Mejora continua El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la calidad. Iniciativas de mejora de calidad deben mejorar tanto la calidad del proyecto como la del producto del proyecto Responsabilidad de la dirección El éxito requiere la participación de todos los interesados. La dirección debe proporcionar los recursos * Expertos notables en calidad: Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Taguchi, y Feigenbaum

28 Expertos en calidad Deming fue famoso por su trabajo en la reconstrucción de Japón y sus 14 puntos para la Gestión Juran escribió el Manual de Control de Calidad (Quality Control Handbook ) y diez pasos a la mejora de la calidad (ten steps to quality improvement) Crosby escribió La calidad es gratis (Quality is Free ), y sugirió que las organizaciones se esfuercen por cero defectos Ishikawa desarrolló los conceptos de los círculos de calidad y diagramas de espina de pescado Taguchi desarrolló métodos para optimizar el proceso de ingeniería de la experimentación Feigenbaum desarrolló el concepto de control de calidad total

29 Aspectos del alcance de proyectos de TI
Funcionalidad Grado en que un sistema realiza sus funciones Características Facilidades del sistema que atraen a los usuarios Salidas del sistema Pantallas e informes que el sistema genera Rendimiento Funcionamiento de un producto en relación con el uso previsto por los clientes Fiabilidad Capacidad de un producto o servicio para funcionar como se espera, en condiciones normales Capacidad de mantenimiento Facilidad para realizar el mantenimiento de un producto

30 Responsable por la calidad
Los gerentes de proyecto son en última instancia responsables de la gestión de la calidad en sus proyectos Varias organizaciones y referencias pueden ayudar a los gerentes de proyectos y a sus equipos a entender la calidad Normas

31 Aseguramiento de la calidad
Incluye todas las actividades relacionadas con el cumplimiento de los estándares de calidad pertinentes para un proyecto Otro de los objetivos es la mejora continua Benchmarking Genera ideas para la mejora de la calidad mediante la comparación de las prácticas de un proyecto específico o las características del producto con otros proyectos o productos dentro/fuera de la organización Auditoría de calidad Revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización.

32 Realizar aseguramiento de calidad
Gestión de la Calidad del Proyecto 8.1 Planificar la gestión de la Calidad 8.3 Realizar Control de Calidad Plan de gestión de la calidad Plan de mejoras del proceso Métricas de calidad Mediciones de control de calidad 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios Plan de dirección del proyecto actualizado 8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad Documentos del proyecto Solicitud de cambios Documentos del proyecto Documentos del proyecto Documentos del proyecto actualizados Activos de procesos de la organización actualizados Empresa/ Organización

33 Perform Quality Assurance
Project Quality Management 8.1 Plan Quality Management 8.3 Control Quality Quality management plan Process improvement plan Quality metrics Quality control measurements 4.2 Develop Project Management Plan 4.5 Perform Integrated Change Control Project management plan updates 8.2 Perform Quality Assurance Project documents Change requests Project documents Project documents Project documents updates Organizational process assets updates Enterprise/ Organization

34 Realizar aseguramiento de calidad
Entradas Plan para la Dirección del Proyecto Plan de Mejora del Proceso Métricas de Calidad Mediciones de Control de Calidad Documentos del Proyecto Herramientas y técnicas Herramientas para Planificar la Calidad y Realizar el Control de Calidad Auditorías de Calidad Análisis de Procesos Salidas Solicitudes de Cambio Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución Pertenece al área de conocimiento Gestión de la Calidad del proyecto

35 Perform Quality Assurance
Inputs Project management plan Process improvement plan Quality metrics Quality control measurements Project documents Tools & Techniques Quality management and control tools Quality audits Process analysis Outputs Change requests Project management plan updates Project documents updates Organizational process assets updates Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución Pertenece al área de conocimiento Gestión de la Calidad del proyecto

36 Diagramas causa efecto
Los diagramas de causa y efecto, también denominados diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, ilustran cómo los diversos factores pueden estar vinculados con los posibles problemas o efectos. Ayudan a encontrar la causa raíz de un problema Puede utilizar la técnica de los 5 Por qué donde se repite la pregunta ¿Por qué? para retirar capas de síntomas que pueden conducir a la causa Entrenamiento Hardware del sistema Hardware del usuario Software Problema: los usuarios no pueden acceder al sistema El usuario No restableció la contraseña No salvó la Olvida las contraseñas Procesador muy lento No hay suficiente memoria No hay espacio en disco

37 Diagramas de control Diagrama de control
Representación gráfica de los datos que muestra los resultados de un proceso en el tiempo Uso principal: prevenir defectos, en lugar de detectarlos o rechazarlos Permiten determinar si un proceso está bajo control o fuera de control Cuando un proceso está bajo control, cualquier variación en los resultados del proceso son causadas por sucesos aleatorios; los procesos que están bajo control no necesitan ser ajustados Cuando un proceso está fuera de control, las variaciones en los resultados del proceso son causadas por eventos no aleatorios; es necesario identificar las causas de esos eventos no aleatorios y ajustar el proceso para corregirlos o eliminarlos

38 Histogramas* Histograma
Semana Número de quejas Histograma Diagrama de barras que muestra una distribución de variables Cada columna representa un atributo o una característica de un problema / situación. La altura de cada columna representa la frecuencia relativa de la característica Esta herramienta ayuda a identificar la causa de los problemas en un proceso por la forma y anchura de la distribución *

39 Diagramas de Pareto* Un diagrama de Pareto es un tipo específico de histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuántos defectos se han generado por tipo o categoría de causa identificada Se usa principalmente para identificar y evaluar incumplimientos Principio 80/20: El 80% de los problemas se debe al 20% de las causas. Los diagramas de Pareto también se pueden usar para resumir todos los tipos de datos para los análisis 80/20 Ejemplo 1 Datos en orden descendente de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Datos "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos. Ejemplo 2 *

40 Diagrama de comportamiento*
Defecto 1 Defecto 2 Defecto 3 Ene Feb Mar Abr May Ago Dic Muestra el historial y el patrón de variación de un proceso en el tiempo Es un gráfico de líneas que muestra los puntos de datos trazados en el orden en que se producen Puede ser utilizado para realizar análisis de tendencias para pronosticar resultados futuros basados en patrones históricos *

41 Diagrama de dispersión*
Un diagrama de dispersión muestra el patrón de relación entre dos variables Esta herramienta permite al equipo de calidad estudiar e identificar la posible relación entre los cambios observados en dos variables Se trazan las variables dependientes frente a las variables independientes. Cuanto más próximos estén los puntos a una línea diagonal, más estrechamente estarán relacionados Número de palabras en una página Web Duración promedio de las visitas [seg] El diagrama muestra el tiempo promedio que los usuarios dedican a páginas con diferentes cantidades de palabras Tomado de *

42 La regla de las siete ocurrencias
Se pueden utilizar los gráficos de control de calidad y la regla de las siete ocurrencias para buscar patrones en los datos Regla de las siete ocurrencias Si siete puntos de datos en una fila están todos por debajo de la media, por encima de la media, o están aumentando o disminuyendo, el proceso tiene que ser examinado por problemas no aleatorios Límite superior esperado 12.10 Límite superior de control Tiempo Pulgadas Violación de la regla de las 7 ocurrencias Media Límite inferior esperado De control

43 Six Sigma* Six Sigma es "un sistema amplio y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el éxito del negocio Six Sigma es la única basada en la comprensión de las necesidades del cliente, el uso disciplinado de hechos, datos y análisis estadísticos, y la atención diligente a la gestión, para ayudar a mejorar y reinventar los procesos del negocio” ** * ** Pande, Peter S., Robert P. Neuman, and Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way, New York: McGraw-Hill, 2000, p. xi.

44 Información básica en Six Sigma
El objetivo de la perfección es el logro de no más de 3.4 defectos por millón de oportunidades Los principios pueden aplicarse a una amplia variedad de procesos Los Proyectos de Six Sigma, normalmente siguen un proceso de cinco fases denominado DMAIC

45 DMAIC DMAIC Proceso sistemático, de bucle cerrado para la mejora continua que es científico y basado en hechos DMAIC significa: Definir (Define) Definir el problema o la oportunidad, el proceso y los requisitos del cliente Medir (Measure) Definir las medidas, luego recoger, recopilar y mostrar datos Analizar (Analyze) Examinar detalles del proceso para encontrar oportunidades de mejora Mejorar (Improve) Generar soluciones e ideas para mejorar el problema Controlar (Control) Hacer seguimiento y verificar la estabilidad de las mejoras y lo previsible de la solución

46 El control de calidad Six Sigma
Se requiere un compromiso de toda la organización La formación sigue el sistema "Cinturón" Las organizaciones Six Sigma tienen la capacidad y la voluntad de adoptar los objetivos de cambio, como reducir errores y hacer las cosas más rápido Es una filosofía de funcionamiento centrada en el cliente y se esfuerza para sacar los residuos, aumentar los niveles de calidad y mejorar el rendimiento financiero a niveles sin precedentes

47 Casos del mundo real Motorola, Inc. fue pionera en la adopción de Six Sigma en la década de los ochenta y ahorró unos 14 mil millones dólares Allied Signal / Honeywell ahorró más de $ 600 millones al año por la reducción de los costos de los defectos de remodelación y mejora de los procesos de diseño de motores de aeronaves General Electric utiliza Six Sigma para centrarse en el logro de la satisfacción del cliente

48 Six Sigma y la gestión de proyectos
Joseph M. Juran afirmó: "Todas las mejoras se llevan a cabo proyecto por proyecto, y no de otra manera" * Es importante seleccionar cuidadosamente los proyectos y mejoras de calidad donde tienen sentido, las empresas que utilizan Six Sigma no siempre mejoran los valores de sus acciones Mikel Harry dice, "Yo genéticamente podría diseñar una cabra Seis Sigma, pero si el rodeo es el mercado, la gente todavía va a comprar un caballo de cuatro Sigma". ** Los proyectos de Six Sigma deben centrarse en un problema de calidad o la brecha entre el desempeño actual y el deseado y no se tiene claro el problema o una solución predeterminada * “What You Need to Know About Six Sigma,” Productivity Digest (Diciembre 2001), p. 38. ** Clifford, Lee, “Why You Can Safely Ignore Six Sigma,” Fortune (Enero 22, 2001), p. 140.

49 Los proyectos Six Sigma usan gestión de proyectos
Six Sigma incluye muchos conceptos de gestión de proyectos, herramientas y técnicas Por ejemplo, los proyectos de Six Sigma con frecuencia usan casos de negocio, Actas del proyecto, cronogramas, presupuestos, etc Los proyectos de Six Sigma se hacen en equipo; el Gerente del proyecto es a menudo llamado el líder del equipo y el patrocinador es llamado el campeón

50 Six Sigma y la estadística
El término Sigma significa desviación estándar Desviación estándar Mide cuánta variación existe en una distribución de datos Es un factor clave para determinar el número aceptable de unidades defectuosas encontradas en una población Los proyectos de Six Sigma se esfuerzan por no más de 3,4 defectos por millón de oportunidades, sin embargo, este número es confuso para muchos estadísticos

51 Six Sigma usa tabla de conversión
Usando una curva normal: Si un proceso está en Six Sigma, no habría más de dos unidades defectuosas en mil millones producidas Six Sigma utiliza un sistema de puntuación que representa el tiempo, un factor importante en la determinación de las variaciones del proceso Rendimiento Número de unidades manipuladas correctamente a través de los pasos del proceso Defecto Producto o servicio que no cumple los requisitos del cliente Pueden existir varias oportunidades para tener un defecto

52 Distribución normal y Desviación estándar
Curva normal Media

53 Tabla de conversión Sigma
Rendimiento Oportunidades de defectos por millón (DPMO*) *DPMO Defects Per Million Opportunities

54 Six 9s de calidad* * Six 9s of Quality
Six 9s of quality es una medida de control de calidad igual a 1 error en 1 millón de oportunidades En la industria de las telecomunicaciones significa 30 segundos de tiempo de inactividad al año El nivel de calidad también se ha establecido como el objetivo previsto para el número de errores en un circuito de comunicaciones, fallas en el sistema o errores en líneas de código * Six 9s of Quality

55 Pruebas Las pruebas deben realizarse en casi todas las fases del ciclo de vida desarrollo de productos de TI Muchos profesionales de TI piensan en las pruebas como una etapa cercana al final del desarrollo de productos de TI

56 Ejemplo: Pruebas en el ciclo de vida del desarrollo de software
1.Inicio del proyecto 2. viabilidad 3. Planeación del proyecto 4. Requerimientos detallados 7. Arquitectura detallada Comprar Construir 8. Construir el entorno operativo 5. Selección de productos 9. Diseño físico De la BD 6. Diseño del sistema Desarrollo 10. Diseño de unidad iterativo 11. Código 12. Pruebas de Unidad 13. Pruebas de integración 14. Pruebas de Sistema Tareas de pruebas 15. Pruebas de Aceptación de usuario 16. Implementación

57 Tipos de pruebas Pruebas de Unidad
Probar cada componente para asegurar que está libre de defectos, tanto como sea posible Pruebas de Integración Probar la funcionalidad de los componentes agrupados Pruebas de Sistema Probar el sistema en su totalidad como una sola entidad Pruebas de aceptación de usuario Prueba independiente realizada por los usuarios finales antes de aceptar la entrega del sistema

58 Las pruebas por si solas no son suficientes
Watts S. Humphrey, un renombrado experto en la calidad del software, define un defecto en el software como algo que debe ser cambiado antes de la entrega del programa Las pruebas no previenen suficientemente los defectos del software porque: El número de formas de poner a prueba un sistema complejo, es enorme Los usuarios se siguen inventando nuevas maneras de utilizar un sistema, que no consideraron sus desarrolladores Humphrey sugiere a las personas repensar el proceso de desarrollo de software para proporcionar la menor cantidad de defectos posibles al entrar en las pruebas de sistema; los desarrolladores deben ser responsables de proveer código libre de errores en cada etapa de la prueba

59 Estándares ISO* ISO 9000 Sistema de estándares de calidad:
Es un ciclo continuo de planificación, control y documentación de calidad en una organización Proporciona los requisitos mínimos necesarios para que organización cumpla con las normas de certificación de calidad Ayuda a organizaciones de todo el mundo a reducir costos y mejorar la satisfacción del cliente *

60 Mejorar la calidad en proyectos de TI
Sugerencias para mejorar la calidad de los proyectos de TI: Establecer un liderazgo que promueva la calidad Comprender el costo de la calidad Centrarse en las influencias organizacionales y los factores del lugar de trabajo que afectan la calidad Seguir modelos de madurez

61 Liderazgo Joseph M. Juran dijo en 1945, "Es más importante que la alta dirección tenga la calidad en mente. En ausencia de la manifestación sincera de interés por parte de los niveles superiores, pequeñas cosas pasarán bajo ellos.” * Un gran porcentaje de problemas de calidad están asociadas con la gestión, no con temas técnicos *Sociedad Americana para la Calidad - American Society for Quality (ASQ), (

62 Influencias organizacionales, Factores del lugar de trabajo y la calidad
El estudio de DeMarco y Lister* mostró que Los temas organizacionales tenían una influencia mucho mayor en la productividad del programador que el entorno técnico o lenguajes de programación La productividad del programador variaban en un factor de uno a diez entre organizaciones, pero sólo un 21 por ciento dentro de la misma organización, No hay correlación entre la productividad y el lenguaje de programación, los años de experiencia, o el salario Un espacio de trabajo dedicados y un entorno de trabajo tranquilo, fueron factores clave para mejorar la productividad del programador * Tom DeMarco and Timothy Lister. Peopleware: Productive Projects and Teams. New York: Dorset House, (ISBN )

63 Las expectativas y las diferencias culturales en la calidad
Los gerentes de proyecto deben comprender y gestionar las expectativas de las partes interesadas Las expectativas también varían por: Cultura de la Organización Regiones geográficas

64 Modelos de Madurez Los Modelos de madurez son marcos referenciales para ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos y sistemas El modelo de desarrollo de funciones de software de calidad se centra en la definición de requerimientos de los usuarios y la planificación de proyectos de software El Modelo de capacidad de madurez del Software del Software Engineering Institute se enfoca en la mejora de los procesos y proporciona a las organizaciones elementos esenciales para procesos eficaces

65 Niveles CMMI Los niveles CMMI, de menor a mayor, son:
Incompleto Realizado Gestionado Definido Cuantitativamente Gestionado Optimizado En ciertos gobiernos, las empresas no pueden acceder a proyectos a menos que tengan nivel 3 CMMI

66 Modelo de Madurez PMI PMI publicó el Modelo de madurez para gestión de proyectos organizacionales (OPM3*) en diciembre de 2003 El modelo se basa en estudios de mercado que se enviaron a más de profesionales de la gestión de proyectos, e incorpora 180 de las mejores prácticas y más de funciones, resultados e indicadores claves de rendimiento Aplica normas de buenas prácticas para la excelencia en proyectos, programas, y la gestión del portafolio. Y explica las capacidades necesarias para alcanzar esas mejores prácticas * Organizational Project Management Maturity Model 2nd Edition (©2008, Project Management Institute)

67 Buenas prácticas OPM3* ofrece el siguiente ejemplo para ilustrar buena práctica, capacidad, resultados e indicadores claves de rendimiento. Buena práctica: establecer comunidades de gestión internas del proyecto Capacidad: facilitar las actividades de gestión de proyectos Resultado: iniciativas locales, es decir, la organización desarrolla bolsas de consenso en torno a áreas de especial interés Indicadores claves de rendimiento: la comunidad se ocupa de temas locales * Organizational Project Management Maturity Model 2nd Edition (©2008, Project Management Institute)

68 Realizar control de calidad
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto 8.1 Planificar la gestión de la Calidad Cambios validados Información sobre el desempeño del trabajo Entregables Datos sobre el desempeño del trabajo Métricas de calidad Listas de control de calidad 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Plan de dirección del proyecto actualizado Plan de dirección del proyecto Solicitud de cambios 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios 8.3 Realizar Control de Calidad Entregables verificados 5.5 Validar el Alcance Solicitud de cambios aprobados Activos de procesos de la organización Documentos del proyecto Documentos del proyecto actualizados Mediciones de control de calidad Documentos del proyecto Documentos del proyecto 8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad Activos de procesos de la organización actualizados Empresa/ Organización Empresa/ Organización

69 Control Quality Project Quality Management Validated changes
4.2 Develop Project Management Plan Project Quality Management 4.2 Develop Project Management Plan 4.3 Direct and Manage Project Work 8.1 Plan Quality Management Validated changes Work performance information Deliverables Work performance data Quality metrics Quality checklists 4.4 Monitor and Control Project Work Project management plan updates Project management plan Change requests 4.5 Perform Integrated Change Control 4.5 Perform Integrated Change Control 8.3 Control Quality Verified deliverables 5.5 Validate Scope Approved change requests Organizational process assets Project documents Project documents updates Quality control measurements Project documents Project documents 8.2 Perform Quality Assurance Organizational process assets updates Enterprise/ Organization Enterprise/ Organization

70 Realizar control de calidad
Entradas Plan para la Dirección del Proyecto Métricas de Calidad Listas de Control de Calidad Datos del Desempeño del Trabajo Solicitudes de Cambio Aprobadas Entregables Documentos del Proyecto Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Siete herramientas básicas para calidad Muestreo Estadístico Inspección Revisión de Solicitudes de Cambio Aprobadas Salidas Mediciones de Control de Calidad Cambios Validados Entregables Verificados Información sobre el Desempeño del Trabajo Solicitudes de Cambio Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y Control Pertenece al área de conocimiento Gestión de la Calidad del proyecto

71 Control Quality Proceso que:
Inputs Project management plan Quality metrics Quality checklists Work performance data Approved change requests Deliverables Project documents Organizational process assets Tools & Techniques Seven basic quality tools Statistical sampling Inspection Approved change requests review Outputs Quality control measurements Validated changes Verified deliverables Work performance information Change requests Project management plan updates Project documents updates Organizational process assets updates Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y Control Pertenece al área de conocimiento Gestión de la Calidad del proyecto

72 Software para la gestión de la calidad del proyecto
Hojas de cálculo Herramientas para crear Diagramas (Pareto, Espina de pescado …) Herramientas para crear graficas de control de calidad Paquetes estadísticos (ayudan a presentar análisis estadísticos) Software especializado (dirección de proyectos de Six Sigma) Software de gestión de proyectos (diagramas de Gantt, ayudan a planear y distribuir el trabajo teniendo en cuenta la gestión de la calidad)