PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN

Presentación del tema: "PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN"— Transcripción de la presentación:

1 PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN
Planeamiento Empresarial Prof. Fernando Valeriano Ortiz

2 UN PROYECTO ES UN PLAN DE TRABAJO
¿Qué vamos a hacer? ¿Por qué lo vamos a hacer? ¿Para qué lo vamos a hacer? ¿Dónde lo vamos a hacer? ¿Cómo lo vamos a hacer? ¿Quiénes lo vamos a hacer? ¿Cuándo lo vamos a hacer? ¿Qué necesitamos para hacer el proyecto? ¿Cuánto va a costar el proyecto? “Un Proyecto es un conjunto ordenado de actividades con el fin de satisfacer necesidades o resolver problemas”.

3 Las Etapas de un proyecto son:
DIAGNÓSTICO PROGRAMACIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN “El diagnóstico y la programación se corresponden con la formulación del proyecto, luego se lo ejecuta y finalmente se lo evalúa”. 

4 Primera Etapa DIAGNÓSTICO
Ordenamos los datos e información sobre cómo es y qué problemas tiene una determinada realidad para la realización del proyecto que queremos realizar.

5 PENSANDO ALTERNATIVAS DE ACCION
Existen muchas posibilidades: hay distintos caminos para llegar a un proyecto. Cada solución tiene VENTAJAS Y DESVENTAJAS  ¿Cómo elegimos la más conveniente?  Teniendo en cuenta: Las ventajas y desventajas de cada alternativa. Lo que esté más a nuestro alcance para resolver actualmente. La solución que va a resolver la causa de algún otro problema. Los recursos disponibles. Nos queda claro que antes de elegir una alternativa hay que tener en cuenta todos los factores, positivos y negativos que pueden influir en el proyecto. 

6 PARA ESO NOS TENEMOS QUE PREGUNTAR: 
¿Qué recursos (ventajas) tenemos en la comunidad para esta solución? ¿Qué recursos nos están faltando? ¿Quiénes nos pueden ayudar?, los vecinos, otras organizaciones, instituciones, el Estado (municipal, provincial, nacional) ¿Cómo nos pueden ayudar? ¿Qué aportes pueden hacer? ¿Cómo es nuestra relación con ellos? ¿De qué manera conseguiremos los recursos que nos faltan? ¿De cuánto tiempo disponemos para el Proyecto? ¿alcanza para llegar a esta solución? Una vez terminada la reflexión sobre las distintas alternativas de acción, hemos terminado con el DIAGNÓSTICO y podemos pasar a los siguientes pasos para la formulación de nuestro proyecto. 

7 Árbol de Decisiones ¿Qué es? Es un grafo o diagrama que a
través de una serie de elementos denominados nudos o vértices, usando vectores que los unen, intenta plasmar la estructura básica del problema decisional mediante un tipo de nudos denominados decisionales, y se representan gráficamente como cuadrados, se indican la elección de estrategias o alternativa que puede escoger el agente responsable de la decisión, mientras que otro tipo de nudos, denominados comúnmente aleatorios, son encargados de indicar la aparición de estados de la naturaleza ó entorno. De esta manera un árbol de decisión nos pone de manifiesto la estructura, las decisiones o secuencia de decisiones necesaria y las incertidumbres del problema que planteamos.

8 ¿En qué consiste? Constituye un instrumento valioso
de análisis que utiliza algunas de las ideas centrales de la Programación Dinámica. Permiten examinar problemas de gran complejidad, fraccionándolos en subproblemas mas pequeños y más sencillos que facilitan la identificación de la estrategia óptima de decisión. No se trata de una decisión única, como por ejemplo emprender un proyecto o no, sino de una secuencia de decisiones que se deben ir adoptando a medida que se desarrolla el proyecto a lo largo de su horizonte de tiempo.

9 ¿CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES?
Los árboles de decisiones se dibujan sobre un plano horizontal, con la raíz del árbol al lado izquierdo del papel y las ramas hacia la derecha. Esto permite al analista describir las condiciones de acciones sobre las ramas.  Cuando se dibujan los árboles de decisiones es útil distinguir entre las condiciones y las acciones. Para este propósito, el uso de un nodo cuadrado indica una acción y un círculo representa una condición, tal y como se representa en la siguiente figura. El uso de esta notación hace más accesible el árbol de decisiones sí uno piensa que un círculo significa IF (SI), mientras que cuadrado significa THEN (ENTONCES).

10 ¿CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES?

11 ¿Qué incluye? El árbol incluye nodos de decisión
y ramas que simbolizan los caminos por los cuales transita el proyecto. El árbol puede incluir elementos probabilistas o no, lo cual da origen a árboles de decisión probabilistas y árboles de decisión deterministas. Éstos últimos se diferencian porque cada nodo muestra la oportunidad de elegir una opción exacta y optima que se debe seguir de allí en adelante. En cambio, los nodos probabilistas, la toma de decisión que se hace, no se sabe de antemano por cuál camino continuará el desarrollo del proceso y, en consecuencia, cuál será la recompensa que conlleva la decisión. El proceso de usar un arbol de decisión para encontrar la decisión óptima se denomina resolver el árbol.

12 En resumen: Los árboles de decisión proveen
un método efectivo para la toma de decisiones debido a que: A) Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. B) Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una   decisión. C) Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad   de que suceda. D) Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información   existente y de las mejores suposiciones.

13 Árbol de Decisiones Panecitos 1

14 Segunda Etapa PROGRAMACIÓN
Instrumento Técnico donde se anotan las actividades, procedimientos, técnicas, reconocimiento de los responsables y la previsión de los recursos para la ejecución de un proyecto y la asignación de tiempos.

15 La programación consiste en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada actividad, para proporcionar un modelo realista del proyecto a administrar. ¿Cuáles son sus objetivos? Minimizar costos. Promover la coordinación de esfuerzos. Calendarizar la ejecución de actividades. Secuencia lógica de actividades. Tomar decisiones eficientes. Sistematizar el proceso de evaluación.

16 TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN
Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. PASOS: Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades). Establecer los tiempos de cada actividad. Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mínimo).

17 Disponer de un diagrama de tiempos. Conocer actividades críticas y
RESULTADOS: Disponer de un diagrama de tiempos. Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos. Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos: Estimación de duración de actividades; Recursos asignados a las actividades; Calendarios de recursos para actividades; Limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

18 Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o de otras.

19 A) ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS NO DIAGRAMA DE GANTT
¿Qué es? Es una técnica de programación que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa; que por su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como un recurso útil para los problemas simples de programación. Actualmente es muy usada en la Administración de Proyectos. Su autor Henry L. Gantt, lo utilizó en 1918 durante la II Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. “El diagrama de Gantt, de barras o cronograma, es el mismo documento; fue el primer intento de una técnica para elaborar programas de actividades”

20 ¿En qué consiste? Este gráfico consiste simplemente en un
sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal: Escala de tiempo: hora, día, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. Símbolos Convencionales: Los símbolos básicos son los siguientes: • Iniciación de una actividad. • Término de una actividad • Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad. • Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. • Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Indica la fecha en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

21 ¿Cómo se construye un Diagrama de Gantt?
Principales Etapas del Proceso: IDENTIFICACIÓN Consiste en establecer la lista de actividades y ordenarlas según han de ser ejecutadas, señalando el inicio y culminación de éstas. Es recomendable que el ordenamiento de actividades se haga aplicando un sistema computarizado. ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD Deberá estimarse el período que lleva cada actividad para su realización. Como la ejecución de las actividades incluye dos variables estrechamente ligadas: tiempo y recursos, se debe tener presente la real disponibilidad de recursos humanos, materiales, financieros, etc. y la posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo previsto; por lo que se estaría construyendo un calendario operativo.

22 CONSTRUCCIÓN DEL GRÁFICO
Para construir el gráfico se han de seguir los siguientes pasos Dibujar los ejes horizontal y vertical.

23 Simbología Empleada Escribir los nombres de las actividades sobre el eje vertical. A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

24 Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

25 Ejecución de las Actividades
Evaluación de las Actividades

26 VENTAJAS La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en la facilidad de su uso y que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico (Cronograma de Actividades). Además de ofrecernos la posibilidad de administrar eficientemente los recursos a fin de alcanzar los objetivos y aplicar un sistema de evaluación. DESVENTAJAS El Gráfico de Gantt por su simplicidad no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.

27 GRÁFICA DE HITOS Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.

28 B) ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS SÍ DIAGRAMA DE PERT (Program Evaluation and Review Technique)
¿Qué es? PERT es un sistema de análisis de redes de tiempo _ evento en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto por cada uno de los cuales se establece un periodo planeado. ¿En qué consiste? Consiste en una técnica que proporciona a la gerencia, información sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminación de un proyecto, la condición corriente de un proyecto en relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminación del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total.

29 El programa PERT contempla tres estimaciones de tiempo:
Tiempo optimista, estimación de tiempo requerido si todo marcha de manera excepcional Tiempo más probable, tiempo realmente necesario para la ejecución de las tareas. Tiempo pesimista, estimación basada en el supuesto de que habrá que enfrentar una dosis lógicamente concebible de mala suerte.

30 ¿Cuáles son sus Características?
Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas. Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribución temporal. Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto. Los nodos del grafo, representado por círculos o rectángulos, corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes distintos, el inicio mínimo de las tareas que parten del nodo y el final máximo de las tareas que llegan al mismo. Es una herramienta de cálculo, y una representación visual de las dependencias entre las tareas del proyecto.

31 DIAGRAMA DE PERT Tarea Predec. Duración A - 2 B 3 C D E DII+1 F BFI-1
      Tarea   Predec.   Duración  A - 2 B 3 C D E DII+1 F BFI-1 G D, E, F H GFF

32 PDM (Precedence Diagramming Method)
Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas. Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el método PERT – ADM para la modelización de grandes proyectos, la representación gráfica es más sencilla y no hay actividades virtuales. ADM (Arrow Diagramming Method) Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias. Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”Gráfico ADM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre flecha”

33 Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”
Gráfico ADM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre flecha”

34 C) ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS SÍ
DIAGRAMA DE TIEMPOS CON INTERDEPENDENCIAS Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea más real del proyecto que la que obteníamos con el diagrama de Gantt que mostrábamos anteriormente. Método del camino crítico CPM Reseña Histórica El método CPM (Crítical Path Method) fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. ¿Qué es? El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

35 Objetivo general del Método de la Ruta Crítica
"Que se desee el costo de operación de un proyecto más bajo posible dentro de un tiempo ímite disponible.“ USOS El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

36 DIAGRAMA DE INTERRELACIONES AQUÍ ES DONDE SE UNEN PERT Y CPM
PERT (Program Evaluation and Review Technique) Maneja tiempos inciertos de las actividades del proyecto. CPM (Critical Path Method) Maneja tiempos conocidos de las actividades del proyecto. “Las diferencias entre estos dos sistemas en la práctica no existen, ya que presentan una red sistematizada en el que se representan las diferentes tareas, las cuales a su vez describen de forma genérica la asignación de recursos, costos y tiempo para su ejecución”.

37 IMPORTANCIA La importancia de estas actividades puede ser vista en el diagrama de la ruta crítica (CPM), la cual constituye una línea que avanza en zigzag conectando cada actividad principal desde el inicio hasta el final del programa. Actualmente se ha tomado lo mejor de ambos métodos y se han vuelto uno solo, conocido como Método de la Ruta Crítica y su principal objetivo es: "Que se desee el costo de operación de un proyecto más bajo posible dentro de un tiempo límite disponible.“ SUS APLICACIONES: Investigación y desarrollo de nuevos productos. Construcción de plantas, edificios y carreteras. Diseño e instalación de sistemas nuevos.

38 Preguntas que el PERT/CPM contesta a los Tomadores de decisiones
¿Cuál es el tiempo total para terminar el proyecto? ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación para cada una de las actividades específicas?  ¿Qué actividades son "críticas" y deben terminarse exactamente como se programaron para mantener el proyecto a tiempo? ¿Cuánto se pueden retardar las actividades "no críticas" antes de incrementar el tiempo de terminación del proyecto?

39 Actividades críticas del proyecto
Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM La trayectoria más larga determina el tiempo total requerido para la finalización del proyecto. Si se retardan las actividades de la trayectoria más larga, la totalidad del proyecto también se retardará, por lo que la más larga es la "ruta crítica". Las actividades de la ruta crítica se conocen como "actividades críticas". Actividades críticas del proyecto Si el tiempo total requerido para terminar el proyecto es demasiado largo... Deberá tomarse la decisión de dónde y cómo reducir el tiempo de las actividades críticas. Si se modifica cualquiera de los tiempos de realización de las actividades, los cálculos de la ruta crítica deberán repetirse para determinar el impacto sobre el programa de actividades y sobre el tiempo de terminación del proyecto.

40 Construcción del diagrama PERT _ CPM
Identificación Asignación Construcción del diagrama Determinación de la ruta crítica (CPM) Ejecución de actividades Evaluación

41 Metodología El Método del Camino Crítico consta de dos ciclos: 1. Planeación y Programación Definición del proyecto Lista de Actividades Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos Red de Actividades Costos y pendientes Compresión de la red Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos Matriz de elasticidad Probabilidad de retraso  2. Ejecución y Control Aprobación del proyecto Ordenes de trabajo Gráficas de control Reportes y análisis de los avances Toma de decisiones y ajustes

42 Aplicación del PERT/CPM
Desarrollar lista de actividades (Fig.1) Predecesor inmediato: actividad que deben haberse terminado inmediatamente antes de iniciar una nueva actividad. Además determina si las actividades se terminan en paralelo o en serie.

43 Construcción de la Red del Proyecto (Fig 2)

44 Primero identificar el tiempo de culminación del proyecto, identificar la “ruta crítica”
La trayectoria más larga es el tiempo total requerido para culminar el proyecto. La actividad de la ruta crítica se conocen como “actividades críticas”, éstas no deberán descuidarse por riesgo que el proyecto en conjunto se retrase y así averiguar el tiempo óptimo. Si el tiempo total requerido para terminar el proyecto es demasiado largo, deberá tomarse la decisión dónde y cómo reducir el tiempo de las actividades

45 PERT COST En este sistema el estimar los recursos asignados a cada actividad, se valoran también los costes de ejecución a un nivel de desglose que permite el control efectivo de las desviaciones. Así los apartados mas frecuentes son: Mano de obra Materia prima Herramientas y accesorios Contratos con el exterior Gastos varios

46 METODO DE ROY Es otro modelo matemático de planificación, fue desarrollado en Francia por el matemático Bernard Roy, se le conoce también como el método de los potenciales o MPM y, a semejanza del Pert, ofrece una serie de planes alternativos; suele complementarse con algún sistema gráfico a efectos de representación. Se diferencia del PERT/CPM básicamente en dos aspectos , en su construcción y en el tipo de relaciones que se pueden manejar entre actividades. El modelo consta de unas reglas de representación de actividades, con sus relaciones y duraciones, basadas en la teoría de grafos, de una metodología de representación de datos, cálculos y resultados y de unas rutinas de cálculo basadas en algoritmos matemáticos de tipo iterativo. Los nodos siempre están representados por cuadros o rectángulos y no por circunferencias y concepto de eventos como el PERT/CPM no esta tan específico.

47 Normas de Construcción:
Los vértices del grafo representan las actividades. Los arcos del grafo indican las relaciones entre actividades, el orden en que deben ser ejecutadas. No existen sucesos ficticios ni actividades ficticias (excepto las actividades de inicio y fin). Para representar las actividades se utilizan rectángulos: 1: Código de Actividad 2: Tiempo mínimo de comienzo 3: Tiempo máximo de comienzo 4: Duración de la actividad 1 4

48 EN PERT/CPM D E A B C EN ROY A B C D E

49 VENTAJAS Es un método sencillo, idóneo para proyectos complejos. Proporciona varios planes de ejecución. DESVENTAJAS Solo admite relaciones del tipo final/comienzo y comienzo/comienzo, con demora. Es conveniente utilizar un método de represen-tación gráfica como complemento.

50 Tercera Etapa EJECUCIÓN
En esta etapa es cuando el proyecto se “realiza”, se hace todo lo que se programó hacer, respetando los tiempos y los costos propuestos!!!! 

51 Cuarta Etapa EVALUACIÓN
Es el proceso de selección, recojo e interpretación de información, que permite emitir un juicio de valor para tomar decisiones, que busca identificar las fortalezas y debilidades de la acción y de esta manera plantear acciones de mejora.

52 Proceso de Evaluación Plan de evaluación: Aquí se definen los objetivos y metas, con ellos se establecen los indicadores que nos interesaran al momento de evaluar Selección de herramientas: Se establece todo lo que se abra de usar para evaluar, se organizan los diferentes indicadores para poder ejecutar la evaluación Recolección de datos: Ya con los indicadores y con las herramientas adecuadas se puede recolectar los datos, es decir los resultados convertidos en lenguaje numérico. Análisis de la evaluación: Se toman los diferentes datos resultantes y se analizan para ver la condición del proceso y establecer medidas para su posterior retroalimentación y mejora de resultados.

53 ¿Cuándo evaluar? Exhaustivamente: Anual, debe
de ser muy compleja pues refleja los resultados del proceso total y con el la situación de la empresa. Periódicamente: Mensual, semanal, es menos compleja, nos da un panorama local de la situación de la empresa. Permanentemente: Diariamente, es muy simple, detecta las posibles fallas en el proceso para tomar las medidas necesarias

54 BALANCED SCORECARD     

55 BALANCED SCORE CARD Dicha herramienta se fundamenta y elabora
tradicionalmente en torno a cuatro perspectivas fundamentales: “Financiera”, “Cliente”, “Procesos internos” e “Innovación y formación” Los cuales se ordenan de acuerdo a las metas y objetivos deseados por la empresa, es por esto que el BSC tiene estrecha relación con la misión y visión de la empresa

56 Financiera Cliente Su orientación principal
es maximizar el valor de los accionistas. Cliente Su orientación principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su consiguiente fidelidad.

57 Procesos internos Relacionado estrechamente con la cadena de valor,
fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas : -Actividades de Soporte -Actividades Primarias ÷Constituido por Procesos de innovación Procesos operativos Servicios de venta ÷Estos procesos están en sintonía con: Cadena de valor de los Proveedores Cadena de valor de los Canales Cadena de Valor de los Compradores -Margen

58 Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva gráfica bien podrían ser lo siguientes:

59 Innovación y formación
Su orientación esta dirigida a convertir los recursos estratégicos en Capacidades, en auténticas Expectativas de negocio

60 El BSC Se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas.

61 PASOS Definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES El logro de estos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. El logro unificado de todos los objetivos pasa por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.