6ta. Reunión Grupo de Estudio PMP Ciudad de México

Presentación del tema: "6ta. Reunión Grupo de Estudio PMP Ciudad de México"— Transcripción de la presentación:

1 6ta. Reunión Grupo de Estudio PMP Ciudad de México
19 de noviembre 2011

2 CONTROL DEL TIEMPO Procesos Grupo de proceso DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Planeación SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLO DEL CRONOGRAMA CONTROL DEL CRONOGRAMA Monitoreo & Control

3 CONTROL DEL TIEMPO Procesos Entradas Herramientas Salidas
DEFINIR LAS ACTIVIDADES Línea base del alcance Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Descomposición Planificación gradual Plantillas Juicio de expertos Listas de actividades Atributos de la actividad Lista de hitos (milestones) SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES Lista de actividades Enunciado del alcance del proyecto Método de diagramación por precedencia Determinación de dependencias Aplicación de adelantos y atrasos Plantillas de red del cronograma Diagramas de red de cronograma del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto

4 CONTROL DEL TIEMPO Procesos Entradas Herramientas Salidas
ESTIMAR RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES Lista de actividades Atributos de la actividad Calendario de recursos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Juicio de expertos Análisis de alternativas Datos de estimación publicados Estimación ascendente Software de gestión de proyectos Requisitos de recursos de la actividad Estructura de desglose de recursos Actualizaciones a los documentos del proyecto ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Enunciado del alcance del proyecto Estimación análoga Estimación paramétrica Estimación por tres valores Análisis de reserva Estimados de la duración de la actividad

5 CONTROL DEL TIEMPO Procesos Entradas Herramientas Salidas
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Lista de actividades Atributos de la actividad Diagrama de red de cronograma de proyecto Requisitos de los recursos de la actividad Calendario de recursos Estimación de la duración de la actividad Enunciado del alcance del proyecto Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Análisis de la red del cronograma Método de la ruta crítica Método de la cadena crítica Nivelación de recursos Análisis ¿Qué pasa si? Aplicación de adelantos y atrasos Compresión del cronograma Herramientas de planificación Cronograma del proyecto Línea base del tiempo Datos del cronograma Actualización a los documentos del proyecto CONTROL DEL CRONOGRAMA Plan para la dirección del proyecto Información sobre el desempeño del trabajo Revisiones del desempeño Análisis de variación Software de gestión de proyectos Ajustes de adelantos y atrasos Mediciones del desempeño del trabajo Actualizaciones a los procesos de la organización Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto

6 CONTROL DEL TIEMPO Desglose
Los elementos que se deben de incluir en el plan de gestión de cronogramas son: Desglose Identificación de los procedimientos y políticas de control de cambios de cronogramas de trabajo en la empresa. Planeación de como se va a manejar la varianza del cronograma durante la ejecución del proyecto. Se establecerá la línea base de tiempo, la cual servirá como punto de partida para medir la varianza entre lo planeado y lo ejecutado. El software con el cual se ayudara el director de proyectos para manejar el cronograma del proyecto. Se define cómo se va a medir el desempeño de las actividades realizadas, es decir, si el trabajo que se está realizando está adelantado, retrasado o en tiempo con respecto al cronograma del proyecto. Se define la unidad de medida de tiempo de la estimación de proyecto (días, semanas, meses). Se define como van a ser los reportes de tiempo del proyecto.

7 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Procesos Entradas Herramientas Salidas DEFINIR LAS ACTIVIDADES Línea base del alcance Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Descomposición Planificación gradual Plantillas Juicio de expertos Lista de actividades Atributos de la actividad Lista de hitos (milestones) Un hito (milestone) es un evento de alta relevancia en el proyecto que particularmente le interesa a la alta dirección cuando sea ejecutada. No es una actividad como tal y no se le debe considerar periodo de duración, sin embargo, se tiene que reportar si ha sido alcanzada o no a los directivos de la empresa por medio de reportes. Por ejemplo, para el proyecto de crear un sitio de internet, los hitos (milestones) pueden ser, crear y publicar la página.

8 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Procesos Entradas Herramientas Salidas SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES Lista de actividades Atributos de la actividad Lista de hitos (milestones) Enunciado del alcance del proyecto Activos de los procesos de la organización Método de diagramación por precedencia Determinación de dependencias Aplicación de adelantos y atrasos Plantillas de red del cronograma Diagramas de red de cronograma del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto

9 DIAGRAMA DE RED DE CRONOGRAMA DEL PROYECTO
INICIO CIERRE

10 DIAGRAMA DE RED DE CRONOGRAMA DEL PROYECTO
El diagrama de red de cronograma del proyecto muestra la relación que existe entre las actividades, las cuales pueden tener diferentes significados lógicos, mismos que se explican en el siguiente cuadro concepto & característica: Concepto Característica FIN-INICIO Tiene que estar terminada la actividad predecesora antes de poder iniciar la actividad sucesora. Es la relación de actividades más común de las 4. Por ejemplo, se tiene que terminar la actividad comprar coche, para poder empezar la actividad asegurar coche. INICIO-INICIO Una vez iniciada una actividad no se tiene que esperar a que termine o que pase otra cosa para poder iniciar la otra actividad. Como por ejemplo, cuando inicia una actividad, construcción de un edificio con departamentos para vivienda se puede iniciar enseguida la actividad, preventa de los departamentos del edificio. FIN-FIN Se tiene que terminar una actividad para poder terminar la otra, como por ejemplo, cuando se termine de implementar un sistema se va a poder terminar la documentación del sistema. INICIO-FIN Esta relación de actividades es la menos usada de las 4, consiste en que cuando la actividad predecesora inicie, la actividad sucesora puede terminar. Ejemplo, si inicia las pruebas del sistema se puede terminar la actividad de pagos del proyecto.

11 DEPENDENCIAS DE ACTIVIDADES
COMPRAR COCHE ASEGURAR COCHE FIN-INICIO CONSTRUCCIÓN EDIFICIO PREVENTA DEPTOS INICIO-INICIO FIN-FIN TERMINAR PAGOS INICIO-FIN PRUEBAS DE SISTEMA

12 DEPENDENCIAS DE ACTIVIDADES
Concepto Característica DEPENDENCIA OBLIGATORIA Es la dependencia forzosa que debe de existir entre una actividad y otra, generalmente estipuladas bajo contrato. Ejemplo; se deben presentar los planos de construcción antes de empezar a construir el edificio. DEPENDENCIA DISCRECIONAL Esta dependencia en la secuencia de actividades la determina la experiencia que tenga en proyectos similares el equipo de trabajo y el director de proyectos. Por ejemplo; Primero se pagan los materiales de la construcción y después se pasa por ellos debido a que en proyectos anteriores esta secuencia hace que el proyecto salga más barato. DEPENDENCIA EXTERNA En la dependencia externa se incluyen actividades que no están dentro de la administración del proyecto; sin embargo tienen que ver con él. Por ejemplo: El sistema de facturación de un proveedor.

13 MÉTODOS DE DIAGRAMACIÓN
El método de diagramación por precedencia (PDM) se basa en bloques y flechas para representar la secuencia y relación que existe entre las actividades del proyecto. La técnica de evaluación y revisión gráfica (GERT) se utiliza para representar gráficamente actividades en cicladas en el proyecto, como por ejemplo, se inspecciona la calidad de un entregable dentro del proceso de control de calidad y si algo se tiene que cambiar, se modifica y se vuelve a regresar al proceso de control de calidad hasta que quede totalmente validado el entregable.

14 ACTIVIDADES REPETITIVAS (GERT)
INSPECCIÓN DE CALIDAD DE UN ENTREGABLE APROBACIÓN DE SOLICITUD DE CAMBIO MODIFICACIÓN DEL ENTREGABLE

15 ADELANTOS (LEADS) & ATRASOS (LAGS)
Se ha definido cual es la secuencia y dependencia que existe entre las actividades del proyecto, sin embargo, siempre existen situaciones que hacen que las actividades sean adelantadas o atrasadas con respecto a las que deben hacerse antes o después de ellas. Las definiciones son simples, un adelanto (lead) es cuando la actividad del sucesor inicia antes de que termine la actividad predecesora y se traslapan, mientras que un atraso (lag) es el tiempo muerto de espera en lo que inicia la actividad sucesora una vez terminada la actividad predecesora. El párrafo anterior es representado en la siguiente imagen. ACTIVIDAD A ACTIVIDAD B ADELANTO ATRASO

16 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Los puntos importantes que se deben de tomar en cuenta en el examen con respecto a los diagramas de red de cronograma del proyecto son los siguientes: Desglose Estos diagramas son fundamentales para medir el progreso del proyecto. Proporcionan una visión general de la secuencia de las actividades de trabajo, en donde los miembros del equipo y el director de proyectos pueden encontrar opciones para comprimir el cronograma en caso de necesitarlo. Muestra una foto general de las secuencias y dependencias de las actividades del proyecto, lo cual ayuda a encontrar problemas y tomar decisiones. Ayuda a justificar el tiempo que se estimó en terminar el proyecto con la alta dirección.

17 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Procesos Entradas Herramientas Salidas ESTIMAR RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES Lista de actividades Atributos de la actividad Calendario de recursos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Juicio de expertos Análisis de alternativas Datos de estimación publicados Estimación ascendente Software de gestión de proyectos Requisitos de recursos de la actividad Estructura de desglose de recursos Actualizaciones a los documentos del proyecto

18 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Desglose La estimación en los proyectos debe ser lo más acercada a la realidad. Durante la ejecución del proyecto se debe re-estimar nuevamente por lo menos una vez más para medir si existe alguna varianza conforme va avanzando el proyecto (estimación hasta la conclusión ETC) La estimación es uno de los métodos más eficientes en la mitigación o eliminación de los riesgos del proyecto. La práctica de cubrirse (padding) en la dirección de proyectos no es aceptada. Se debe crear la estimación más exacta posible de acuerdo a lo maduro que esté el proyecto. Antes de que se acepte una restricción (constraint) de la dirección (senior management) en el proceso se debe revisar la viabilidad de incluirlo o no por medio de la estimación. Un candidato al examen PMP® debe saber que no porque digan las cosas los directivos (senior management) se tienen que hacer. Se estiman, se evalúan las opciones y se toman las mejores decisiones para el proyecto. ¡En los proyectos reales también se debe de hacer!

19 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Desglose Entre más pequeños sean los paquetes de trabajo, más exacta se vuelve la estimación del proyecto. La línea base del cronograma no puede ser modificada a menos que exista una solicitud de cambio aprobada por el comité de control de cambios. La estimación debe ser hecha por la persona que va a realizar la actividad, no por los administradores ni directores del proyecto.

20 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Procesos Entradas Herramientas Salidas ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Lista de actividades Atributos de la actividad Requisitos de recursos de la actividad Calendario de recursos Enunciado del alcance del proyecto Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Juicio de expertos Estimación análoga Estimación paramétrica Estimación por tres valores Análisis de reserva Estimados de la duración de la actividad Actualizaciones a los documentos del proyecto La estimación es obtener un aproximado del trabajo que se necesita realizar, el tiempo que tardará y su costo respectivo por cada paquete de trabajo de la EDT usando herramientas y métodos por el administrador de proyecto junto con los miembros de equipo de trabajo. El hecho de cubrirse (padding) produce cronogramas de trabajo mal estimados, no creíbles, no alcanzables. Si se aceptan cronogramas de trabajo en donde los miembros de equipo se cubrieron (padding) al estimar. ¿Cuál es el propósito de tenerlos? O ¿Para qué tener directores de proyectos en la empresa si esta es la forma de trabajo?

21 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
ESTIMACIÓN ANÁLOGA (TOP DOWN) La estimación análoga (top down) se basa en información y experiencia de proyectos similares anteriores para poder aplicar decisiones en el proyecto en curso. Por ejemplo, si en los últimos 4 proyectos similares de la compañía el presupuesto gastado fue de $500,000 entonces el presupuesto que se debe considerar para el proyecto en curso es de $500,000. Generalmente esta estimación ocurre en el grupo de proceso de inicio en el proyecto. ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA Este tipo de estimación se basa también en información histórica del proyecto y consiste en comparar dos variables a lo largo del tiempo produciendo una gráfica que representa el comportamiento de la relación de dichas variables. Por ejemplo, minutos por línea de código programada, varillas colocadas por día o tiempo de instalación por computadora. ESTIMACIÓN POR TRES VALORES La idea de la estimación en los tiempos del proyecto es tener los valores más cercanos posibles a los valores reales, para esto se toman 3 datos; la estimación pesimista P, la estimación optimista O y la estimación más probable M, con el fin de obtener el valor más real posible para manejar el proyecto. Una vez teniendo los valores, se tienen que aplicar 3 fórmulas que se presentan enseguida:

22 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
FÓRMULAS La primera fórmula sirve para obtener el valor de la duración esperada de la actividad (PERT), utilizando los valores de las siglas que se comentó arriba; estimación pesimista, optimista y más probable. (P+4M+O)/6 La segunda fórmula sirve para obtener el valor de la desviación estándar de la actividad, es decir, cual es la desviación que existe entre el valor más optimista y el más pesimista de dicha actividad. (P-O)/6 La siguiente fórmula sirve para obtener el rango de varianza de la actividad. Esta fórmula nos ayuda a obtener el valor con el cual obtendremos la desviación estándar pero de todo el proyecto. En el siguiente ejemplo se muestra la aplicación de todas las fórmulas. [(P-O)/6]²

23 EJEMPLO DE ANÁLISIS PERT, VARIANZA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR
ACTIVIDAD P M O 1 41 38 27 2 50 42 3 91 59 40 4 45 26 13

24 EJEMPLO DE ANÁLISIS PERT, VARIANZA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR
Ahora tenemos la misma tabla pero aplicando la primera (PERT) y segunda (desviación estándar) fórmula. En la última columna se puede apreciar los rangos que existe entre el pesimista y optimista escenario de la estimación PERT de cada actividad con ayuda de su desviación estándar. ACTIVIDAD P M O PERT DESVIACIÓN ESTÁNDAR RANGOS ESTIMADOS 1 41 38 27 36.67 2.33 /- 2.33 o 34.34 a 39.00 2 50 42 42.67 2.00 /- 2.00 40.67 a 44.67 3 91 59 40 61.17 8.50 /- 8.50 52.67 a 69.67 4 45 26 13 27.00 5.33 /- 5.33 21.67 a 32.33

25 EJEMPLO DE ANÁLISIS PERT, VARIANZA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR
En la siguiente tabla se aplica la tercer fórmula (varianza), por si solo este valor no dice mucho, pero la sumatoria de todos los rangos de varianza nos permite obtener la desviación estándar de todo el proyecto. Esa es la razón de porque obtenemos este dato. ACTIVIDAD DESVIACIÓN ESTÁNDAR RANGO DE VARIANZA 1 2.33 5.43 2 4 3 8.5 72.25 5.33 28.4

26 EJEMPLO DE ANÁLISIS PERT, VARIANZA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR
Finalmente en esta tabla que viene obtenemos los datos generales del proyecto. Sumamos todos los valores de las estimaciones de la duración esperada (PERT) de todas la actividades y ese es el valor de PERT GLOBAL. Después de la sumatoria de la columna de la tabla anterior del rango de varianza, obteniendo su raíz cuadrada, nos da la cantidad de desviación estándar global. Se tiene que entender que para tener el valor de PERT global se tiene que sumar todos los otros valores PERT, pero para obtener las desviación estándar global no. Para este último existe la tercera fórmula explicada y el rango de varianza de la tabla anterior. PERT GLOBAL DESVIACIÓN ESTÁNDAR GLOBAL VARIANZA GLOBAL DEL PROYECTO RANGO GLOBAL DE ESTIMACIÓN 167.51 10.49 / o a √

27 EJEMPLO DE ANÁLISIS PERT, VARIANZA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR
Utilizando esta técnica, el director de proyecto puede estimar tiempos e incluso los costos del proyecto, además la estimación va muy relacionad con la administración de riesgos del proyecto. En el ejemplo anterior se puede apreciar que la actividad 3 es la que tiene mayor índice de riesgo debido a que la desviación estándar es la más alta. Entre más alto sea el valor de la desviación estándar en una actividad menos cosas conocemos de la misma. Puede ser que los recursos no estén lo suficientemente capacitados o simplemente nos falta saber algo que en ese momento del proyecto no lo tenemos, a todo esto se le llama riesgos. Recordemos que el plan de administración es interactivo y que la identificación de los riesgos salva al proyecto dinero y tiempo.

28 DESARROLAR EL CRONOGRAMA
Procesos Entradas Herramientas Salidas DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Lista de actividades Atributos de la actividad Diagrama de red de cronograma de proyecto Requisitos de los recursos de la actividad Calendario de recursos Estimación de la duración de la actividad Enunciado del alcance del proyecto Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Análisis de la red del cronograma Método de la ruta crítica Método de la cadena crítica Nivelación de recursos Análisis ¿Qué pasa si? Aplicación de adelantos y atrasos Compresión del cronograma Herramientas de planificación Cronograma del proyecto Línea base del tiempo Datos del cronograma Actualización a los documentos del proyecto

29 DESARROLAR EL CRONOGRAMA
Desglose Definición de actividades Diagrama de red de cronograma Estimaciones de duración de las actividades Estimación de los recursos necesitados Disponibilidad de los recursos asignados Calendario de trabajo de días hábiles y no hábiles

30 MÉTODO DE RUTA CRÍTICA Este método consiste en encontrar dentro del cronograma de trabajo la secuencia de actividades con la duración más larga, de este modo sabemos cuanto durará el proyecto y si esta ruta se mueve el impacto que puede tener para la fecha de término de la fase o proyecto. A esta ruta se le llama ruta crítica. La ruta crítica ayuda al director de proyectos a mostrar en el cronograma de trabajo en que ruta se deben concentrar sus esfuerzos, en donde existe presión de tiempo y ayuda a obtener la holgura (float) de cada actividad y de todo el proyecto. Para encontrar la ruta crítica se tienen que enlistar todas las rutas de secuencia de actividades del proyecto y la que tenga mayor duración esa será como dice arriba. También se tiene que tomar en cuenta la ruta crítica cercana, ya que cuando exista algún movimiento en el plan y llegue a cambiar la duración del proyecto, posiblemente exista cambio de estafeta para la ruta crítica entre rutas. Hace unos momentos hablamos del tema de holgura (float), para efectos del examen se deben tener conocimientos de cómo se calculan estos valores, así como interpretarlos para tomar decisiones en el plan de tiempos. En el siguiente cuadro quedan explicados estos conceptos.

31 MÉTODO DE RUTA CRÍTICA Concepto Característica HOLGURA (FLOAT)
TOTAL (TOTAL FLOAT) La holgura (float) total es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser atrasada sin retrasar la fecha final de todo el proyecto. LIBRE (FREE FLOAT) La holgura (float) libre es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin afectar ni retrasar el tiempo de inicio más pronto de la actividad sucesora. DEL PROYECTO La holgura (float) del proyecto es la cantidad de tiempo que el proyecto puede atrasarse sin afectar la fecha impuesta por la alta dirección del proyecto.

32 MÉTODO DE RUTA CRÍTICA Concepto Característica
INICIO PRONTO o EARLY START (ES) Es la fecha más pronta en la que una actividad puede empezar sin afectar el cronograma de trabajo del proyecto según su estimación. INICIO TARDE o LATE START (LS) Es la fecha más tarde en que una actividad puede empezar sin afectar el cronograma de trabajo del proyecto según su estimación. FIN PRONTO o EARLY FINISH (EF) Es la fecha más pronta en que una actividad puede terminar sin afectar el cronograma de trabajo del proyecto según su estimación. FIN TARDE o LATE FINISH (LF) Es la fecha más tarde en que una actividad puede terminar sin afectar el cronograma de trabajo del proyecto según su estimación. HACIA ADELANTE o FORWARD PASS Es el análisis que se realiza para calcular las holguras (floats) en una secuencia de actividades de inicio a fin en el cronograma del proyecto. HACIA ATRÁS o BACKWARD PASS Es el análisis que se realiza para calcular las holguras (floats) en una secuencia de actividades de fin a inicio en el cronograma del proyecto.

33 ELEMENTOS DE UNA ACTIVIDAD
ES LS LF EF HOLGURA (FLOAT) ACTIVIDAD HACIA ADELANTE O FOWARD PASS HACIA ATRAS O BACKWARD PASS

34 EJERCICIO 1 Se tiene un proyecto con las siguientes dependencias entres sus actividades: Actividad C empieza desde el inicio y tiene una duración de 3 meses. Actividad F empieza desde el inicio y tiene una duración de 2 meses. Actividad B empieza después de la actividad C y tiene una duración de 2 meses. Actividad D empieza después de la actividad C y tiene una duración de 5 meses. Actividad G empieza después de la actividad F y tiene una duración de 2 meses. Actividad E empieza después de las actividades D y G y tiene una duración de 2 meses. Actividad H empieza después de las actividades B y E y tiene una duración de 7 meses. Después de la actividad H viene el fin del proyecto.

35 PREGUNTAS ¿Cuál sería la ruta crítica de las actividades de este proyecto? ¿Cuál sería la holgura (float) de la actividad E? ¿Cuál sería la holgura (float) de la actividad B? La actividad G tiene una duración de 2 meses, sin embargo, de los 2 recursos que había se tuvo que quitar uno; ¿Cuál es la afectación de esta situación en el proyecto? Se agrega una actividad M que está ubicada antes de la actividad H y después de la actividad B. La actividad M tiene una duración de 9 meses. ¿Cuánto durará más la ruta crítica?

36 COMPRESIÓN DE CRONOGRAMA
Los métodos de compresión de cronograma proponen al director de proyectos reducir los tiempos del plan sacrificando riesgos y costos. El objetivo es que no se cambie el alcance o cambiarlo lo menos posible. Lo importante es evaluar la mejor opción de acuerdo a cada proyecto y planear la compresión en caso que se llegue a necesitar, tomando en cuenta que tiene menor prioridad, ya sea en riesgo o en costo. También cabe destacar, que cuando se recurre a cambiar el cronograma del proyecto por algún método de compresión, se está pensando en un cambio al plan de administración, por lo que tendría que entrar esa solicitud al procesos realizar control integrado de cambio para tratarse como una solicitud y esperar a que el comité de control de cambio la acepte o la rechace. Los dos métodos que serán evaluados en el examen PMP® son ejecución rápida (fast tracking) e intensificación (crashing)

37 EJECUCIÓN RÁPIDA (FAST TRACKING)
El método de ejecución rápida (fast tracking) implica hacer 2 actividades que se encuentren en la ruta crítica del proyecto en paralelo, con esto logramos reducir el tiempo del proyecto. Es importante que el candidato al examen PMP® tenga claro que ambas actividades tienen que ser de la ruta crítica, porque sino la reducción no sería exitosa. ¡Ojo con este detalle en el examen! INICIO A C B D E FIN Aplicando ejecución rápida (fast tracking) en la actividad “D” y “B”

38 EJECUCIÓN RÁPIDA (FAST TRACKING)
FAST TRENT CRASH Riesgo extra Mantiene el alcance No aumenta costo Más costo Menos riesgo Mantiene alcance

39 INTENSIFICACIÓN CRASHING
El otro modo que existe es el de intensificación (crashing) y consiste en incrementar el presupuesto asignado para las actividades de ruta crítica que quiera reducir sus tiempos, por ejemplo, si se necesita que una actividad con 2 recursos que terminan en 6 semanas de trabajo, terminen en 3, se asignan 2 recursos más para lograrlo. Las ventajas que se buscan es que no se modifique el alcance ni el riesgo sacrificando el costo.

40 INTENSIFICACIÓN CRASHING
Enseguida se presentan en orden de prioridad las opciones que se deben tomar en cuenta cuando se tenga necesidad de reducir el cronograma. Concepto Característica REESTIMACIÓN La mejor opción cuando se tiene que comprimir el cronograma de trabajo en un proyecto es volver a hacer una valoración de riesgos en el proyecto. Entre más se conozca del proyecto, debe de haber menos riesgos y la estimación de las actividades es más exacta lo cual puede reducir el cronograma de trabajo. Para efectos del examen, esta es la mejor opción a considerar antes de aplicar algún método de compresión. EJECUCIÓN RÁPIDA (FAST TRACK) Como se mencionó anteriormente, la ejecución rápida (fast tracking) consiste en realizar actividades de ruta crítica en paralelo. Se recomienda que estas actividades tengan una dependencia discrecional y se debe evaluar muy bien el riesgo que existe de que posiblemente se tenga que volver a hacer la actividad (re-trabajo) INTENSIFICACIÓN (CRASH) Intensificación (crash) indica aplicar más recursos a las actividades para terminar el proyecto más rápido. Puede ser buena opción si después de analizar el trabajo de los recursos asignados existe la posibilidad de que se puedan re-asignar a las actividades que necesitan cortar sus tiempos. Si no se pueden re-asignar los recursos entonces se tiene que considerar contratar gente externa lo cual impactaría en costo

41 INTENSIFICACIÓN CRASHING
Concepto Característica REDUCCIÓN DE ALCANCE No debe ser considerada la primera opción porque estamos afectando la satisfacción del cliente directamente. Sin embargo si se evalúa las opciones y se llega a la conclusión de que se puede aplicar entonces es válido. BAJAR LA CALIDAD Sin ninguna de las opciones de arriba es válida para el proyecto, es decir, se tiene que pensar en hacer el alcance comprometido sin reducirlo, no se puede asumir el riesgo de hacer tareas en paralelo (ejecución rápida) ni se tienen los recursos ni el presupuesto para cortar tiempos (intensificación), entonces se tiene que pensar en reducir los estándares de calidad del proyecto. MANTENERSE La penúltima opción dice que el director de proyectos debe mantenerse en decir a la alta dirección de que no es posible alcanzar el proyecto en las fechas que ellos están proponiendo. SOBRE TRABAJO Para efectos del examen y para los proyectos reales esta opción debe ser la última a considerar. Hacer que los miembros del equipo trabajen horas extras casi siempre repercute en que los paquetes de trabajo ejecutados se tengan que volver a repetir, se tenga que pagar horas extras y que el tiempo de los miembros del equipo en otros proyectos se vea afectado.

42 INTENSIFICACIÓN CRASHING
ANÁLISIS “¿QUÉ PASA SI…?” El análisis “¿qué pasa si…?” o análisis Monte Carlo, consta de estimar por medio de un software de computadora la probabilidad de que un proyecto termine en determinada fecha y en determinado costo. Por ejemplo, “De acuerdo al análisis Monte Carlo que hizo nuestra herramienta de software, se determina que las probabilidades de terminar el proyecto en la fecha comprometida es del 90% y de terminar con el presupuesto asignado es del 50%. Es una herramienta también utilizada para determinar probabilidades de que ocurran riesgos. NIVELACIÓN DE RECURSOS Muchas veces la asignación de recursos es muy apretada y puede ser que alguno tenga más de una actividad asignada al mismo tiempo. Para controlar estas situaciones antes de que se vuelvan un problema, se utiliza la nivelación de recursos, en donde se evalúa que actividades de las que están asignadas están en ruta crítica, cuales tienen mayor prioridad y en base a eso tomar decisiones. MÉTODO DE CADENA CRÍTICA Basada en la teoría de restricciones (theory of constraints TOC) de Eliyahu Goldratt, esta técnica se permite modificar el cronograma de trabajo adaptándolo a la limitante que se tenga de los recursos del proyecto por medio de buffers en las actividades.

43 INTENSIFICACIÓN CRASHING
CRONOGRAMA DEL PROYECTO Finalmente después de todo el análisis explicado en este capítulo se tiene como resultado un cronograma del proyecto realista y empatado con los requerimientos de todos los interesados (stakeholders). Los miembros del equipo de trabajo deben estar convencidos de que realizando en esta secuencia el proyecto, con esas dependencias entre actividades, pueden terminas el proyecto en el tiempo comprometido. DIAGRAMA DE HITOS (MILESTONES) Anteriormente se había comentado que los hitos (milestones) son eventos importante para la alta dirección del proyecto que no tienen una duración determinada en el cronograma de trabajo. Este reporte sirve para mantener informados a estos directores, teniéndolos al tanto de estos eventos sin presentar todos los detalles del proyecto. GRÁFICA DE BARRAS (BAR CHART) Es también conocido como gráfica de grantt y el correcto uso de esta herramienta es controlar el progreso de las actividades del proyecto con los miembros del trabajo.

44 INTENSIFICACIÓN CRASHING
DIAGRAMAS DE RED También llamada diagrama de secuencia. Estos diagramas son usados para analizar la independencia entre las actividades del proyecto. LÍNEA BASE DEL TIEMPO Una vez terminado en este último proceso de planeación en los procesos de tiempo, tenemos definida la línea base correspondiente, que para efectos prácticos es el cronograma de trabajo con su fecha final de ruta crítica. Como se ha mencionado antes la línea base solo se puede cambiar con una solicitud de cambio autorizada.

45 CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Procesos Entradas Herramientas Salidas CONTROL DEL CRONOGRAMA Plan para la dirección del proyecto Cronograma del proyecto Información sobre el desempeño del trabajo Activos de los procesos de la organización Revisiones del desempeño Análisis de variación Software de gestión de proyectos Nivelación de recursos Análisis ¿Qué pasa si? Ajustes de adelantos y atrasos Compresión del cronograma Herramientas de planificación Mediciones del desempeño del trabajo Actualizaciones a los procesos de la organización Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto