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Proceso de Mejora de Throughput GMS & TIP1 IE&GMS 2005.

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Presentación del tema: "Proceso de Mejora de Throughput GMS & TIP1 IE&GMS 2005."— Transcripción de la presentación:

1 Proceso de Mejora de Throughput GMS & TIP1 IE&GMS 2005

2 COMPETENCIAS NO SINDICALIZADOS GMS & TIP2 La(s) competencia(s) relacionadas con este curso son: 1.- Toma de Decisiones 2.- Liderazgo del Cambio 3.- Patrón Motivacional 4.- Iniciativa 5.- Adaptabilidad 6.- Empowerment 7.- Diversidad 8.- Coaching 9.- Orientación a la Calidad / Seguridad 10.- Enfoque al Cliente 11.- Planeación y Organización 12.- Habilidad de Comunicación 13.- Desarrollo de Relaciones y Alianzas 14.- Desarrollo de Equipos CURSO : Taller de TIP

3 Entender el proceso de mejora de throughput como una herramienta dinámica de mejora de la productividad Aplicar el TIP en cada una de las áreas enfocando los recursos en la restricción del sistema. GMS & TIP3 Objetivo

4 GMS & TIP4 Hechos no palabras

5 GMS & TIP5 Hechos no palabras $$ Buffer de desacoplamiento entre soldadura y acabado metalico Carrocerias

6 GMS & TIP6 Hechos no palabras Horas por vehiculo HPV 2953 Personas HPV 2525 Personas

7 GMS & TIP7 ¿Qué significa mejorar? $ Total PESO 123Total RESISTENCIA La mejora global ES igual a la suma de mejoras locales La mejora global NO ES igual a la suma de mejoras locales

8 ¿Importa si los eslabones están unidos o son anillos independientes cuando nos enfocamos en reducir el PESO? NO, el PESO es exactamente el mismo ¿Importa si los eslabones están unidos o son anillos independientes cuando nos enfocamos en aumentar la resistencia? SÍ, es FUNDAMENTAL conocer no solo los elementos sino también CÓMO están interrelacionados ¿Podría la cadena cumplir su función si los eslabones estuvieran separados? GMS & TIP8 Diferencia entre ambos enfoques

9 Pensamiento Lineal (Cartesiano) La mejora global de un sistema ES IGUAL a la suma de las mejoras locales. Lo importante son las características individuales de cada elemento del sistema, no cómo están interactuando. Pensamiento Sistémico La mejora global de un sistema NO ES IGUAL a la suma de las mejoras locales. Las características individuales de cada elemento del sistema son importantes, pero más importante aún son las interacciones entre ellos. GMS & TIP9 Formas de pensamiento

10 GMS & TIP10 Ejemplos típicos de comportamiento Paradigma LinealParadigma Sistémico Hagamos una lista de todos los problemas que tenemos y resolvámolos uno a uno priorizándolos según el principio de Pareto Encontremos EL PROBLEMA que está causando todos los problemas que vivimos en nuestro sistema y ENFOQUÉMONOS a resolverlo, de modo que automáticamente los otros también desaparecerán Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que él es capaz de hacer Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que el SISTEMA necesita que haga Necesito recursos para mejorar MI ÁREA Ofrezco mi ayuda para que mejoremos los elementos críticos del sistema Esta persona es insoportable ¡Y miren cómo habla! Deberían mandarla a visitar a un psicólogo Debo descubrir qué está provocando esas reacciones en esta persona

11 GMS & TIP11 Ejemplos típicos de comportamiento Paradigma LinealParadigma Sistémico Hagamos una lista de todos los problemas que tenemos y resolvámolos uno a uno priorizándolos según el principio de Pareto Encontremos EL PROBLEMA que está causando todos los problemas que vivimos en nuestro sistema y ENFOQUÉMONOS a resolverlo, de modo que automáticamente los otros también desaparecerán Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que él es capaz de hacer Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que el SISTEMA necesita que haga Necesito recursos para mejorar MI ÁREA Ofrezco mi ayuda para que mejoremos los elementos críticos del sistema Esta persona es insoportable ¡Y miren cómo habla! Deberían mandarla a visitar a un psicólogo Debo descubrir qué está provocando esas reacciones en esta persona

12 ¡¡¡Nuestra empresa es un sistema!!! Todos coincidimos en eso, pero… ¿Gestionamos nuestras empresas como sistemas o como si estuvieran compuestas de elemntos independientes? Veamos un ejemplo sencillo… GMS & TIP12 Formas de pensamiento

13 Capacidad: 2400 min/sem/re c Sueldos $1500/sem/ rec=$6000/ sem GMS & TIP13 Ejemplo ¿Cuál es la máxima utilidad neta en una semana? P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 15min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 15min/u A2 5 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u

14 Contribución de P (90-45) x 100 =$4500 Contribución de Q (100-40) x 50 =$3000 Contribución total =$7500 Sueldos =$6000 Beneficio neto =$1500 ¿Cuál es el error conceptual? GMS & TIP14 Primer intento P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 15min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 15min/u A2 5 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u

15 Carga de ROJO 15x x50 =2000min Carga de VERDE 15x x50 =3000min Carga de AZUL 15x x50 =1750min Carga de NARANJA 15x x50 =1750min ¿Conclusión? GMS & TIP15 Segundo intento ¿Somos capaces de fabricar todo lo que nos pide el mercado? P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 15min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 15min/u A2 5 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u

16 ¿Conclusión? GMS & TIP16 Segundo intento ¿En cuál de los productos con conviene concentrarnos? P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 15min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 15min/u A2 5 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u PQ Precio$90$100 Materias primas $45$40 Mano de obra 60 min50 min

17 Capacidad de VERDE = 2400 min Contribución de Q (100-40)x50 =$3000 Contribución de P (90-45)x60=$2700 Contribución total =$5700 Sueldos =$6000 Beneficio neto=-$300 ¿Y si priorizamos P? GMS & TIP17 Segundo intento Priorizando el producto Q P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 15min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 15min/u A2 5 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u

18 Capacidad de VERDE = 2400 min Contribución de P (90-45)x100 =$4500 Contribución de Q (100-40)x30 =$1800 Contribución total =$6300 Sueldos =$6000 Beneficio neto=$300 ¿Cómo es posible? GMS & TIP18 Tercer intento ¿Y si priorizamos el producto P? P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 15min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 15min/u A2 5 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u

19 GMS & TIP19 Tercer intento ¡¡Aprovechamos al máximo nuestro recurso escaso con P, no con Q!! P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 15min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 15min/u A2 5 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u PQ Precio$90$100 Materias primas $45$40 Tiempo en VERDE 15 min30 min Contribución por min en VERDE $3/min$2/min

20 VERDE 15x x30 = 2400 = 100% ROJO 15x x30 = 1800 = 75% AZUL 10x x130 = 1650 = 69% NARANJA 15x x30 = 1650 = 69% ¿Qué pasaría si le exigiéramos a todos los recursos una utilización del 100%? GMS & TIP20 Factores de utilización P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 15min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 15min/u A2 5 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u

21 Una historia Un ingeniero de procesos pidió $5000 para una herramienta nueva. Según él, con ella podría reducir el tiempo de procesamiento de 15 minutos a sólo 7 minutos en un departamento. Otro ingeniero de procesos también pidió $5000 para una herramienta. Al preguntársele, respondió que la usaría para incrementar de 20 a 22 minutos el tiempo de procesamiento de una pieza que se produce en grandes cantidades. Para ustedes… ¿Cual es la respuesta probable para el primer ingeniero? ¿Y para el segundo? GMS & TIP21

22 Resulta que el primer ingeniero quiere usar la herramienta en el departamento ROJO. GMS & TIP22 Una historia P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 15min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 15min/u A2 5 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u

23 Resulta que el primer ingeniero quiere usar la herramienta en el departamento ROJO. El segundo quiere usarla para la pieza del proceso de en medio. Va a descargar dos minutos de VERDE a AZUL. Pero en AZUL, que es menos eficiente, estas tareas requerirán de 4 minutos. GMS & TIP23 Una historia P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 7min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 15min/u A2 5 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u

24 Resulta que el primer ingeniero quiere usar la herramienta en el departamento ROJO. El segundo quiere usarla para la pieza del proceso de en medio. Va a descargar dos minutos de VERDE a AZUL. Pero en AZUL, que es menos eficiente, estas tareas requerirán de 4 minutos. Y ahora ¿cuál es su respuesta? GMS & TIP24 Una historia P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 7min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 13min/u A2 9 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u

25 El cambio que propone el primer ingeniero no nos ayuda a generar más ingresos Tampoco nos reducen los gastos de la semana ¿Cuándo recuperaríamos los $5000 invertidos? ¡NUNCA! GMS & TIP25 ¿En cuánto tiempo se recuperaría la inversión si aceptáramos la propuesta del primer ingeniero? P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 7min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 15min/u A2 5 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u

26 Capacidad de VERDE = 2400 min Contribución de P (90-45)x100 =$4500 Contribución de Q (100-40)x39 =$2340 Contribución total =$6840 Sueldos =$6000 Beneficio neto =$840 Beneficio neto actual=$300 Incremento=$540 ¡La inversión se recupera en 10 semanas! GMS & TIP26 ¿En cuánto tiempo se recuperaría la inversión si aceptáramos la propuesta del segundo ingeniero? P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u Parte $5/u R1 15min/u A1 10 min/u N/P 15min/u V2 13min/u A2 9 min/u R3 10min/u V3 15min/u N/Q 5 min/u

27 Algunas preguntas ¿Estamos usando los criterios de decisión más adecuados? ¿Estamos midiendo de forma correcta el desempeño de nuestros recursos? ¿No podríamos obtener mayor rentabilidad de nuestros recursos actuales? ¿Estamos enfocando bien nuestros esfuerzos de mejora? Y los más importante… ¿Cómo podemos generalizar lo aprendido con este ejemplo? GMS & TIP27

28 ¿Cuál es la META? Desde el punto de vista de los dueños de la empresa Ganar MÁS dinero ahora y en el futuro GMS & TIP28

29 ¿Cómo sabemos cuando nos acercamos a LA META? Utilidad Neta (UN) Retorno de la Inversión (RSI) Condición necesaria: Liquidez GMS & TIP29

30 Definiciones TIGO THROUGHPUT (T): Velocidad a la cual la empresa genera dinero a través de las ventas. Matemáticamente: T = Suma [N * (PV-CTV)] GASTOS DE OPERACIÓN (GO): Todos los gastos que no son CTV. Ejemplos: Sueldos semanales y mensuales, rentas, cuotas de préstamos, etc. INVERSIÓN (I): Todo el dinero de la empresa almacenado en el sistema. Ejemplos: Inventarios de materias primas, en proceso y de producto terminado, cuentas a cobrar, edificios propios, máquinas propias, etc. GMS & TIP30

31 Relación entre TIGO y LA META Utilidad Neta (UN) = T - GO Retorno de la Inversión (RSI) = UN / I Condición necesaria: Liquidez GMS & TIP31

32 ¿Cuándo nos acercamos a LA META? TIGO ¿En qué debemos concentrarnos? GMS & TIP32

33 Fenómenos que ocurren en cualquier planta Eventos dependientes: La producción de un recurso depende de los recursos que le anteceden y le preceden. Fluctuaciones estadísticas: La variación estadística a lo largo del proceso no se promedia… se acumula…. GMS & TIP33

34 El proceso de mejora de throughput 5 pasos de la teoría de restricciones Identificar la restricción del sistema La pregunta a contestar en este paso es: ¿qué es lo que físicamente limita al sistema para generar mayor throughput? Esta limitante puede vivir en tres lugares: El mercado – no hay ventas suficientes- Los proveedores – no hay materiales suficientes- En un recurso interno –no hay suficiente capacidad- GMS & TIP34

35 El proceso de mejora de throughput 5 pasos de la teoría de restricciones Explotar la restricción del sistema En este punto, la pregunta a ser contestada es : ¿qué queremos que la restricción haga de tal manera que se maximice el throughput? Las siguientes actividades son requeridas: La restricción es considerada como el recurso más valioso del sistema Todo desperidicio en el cuello de botella es eliminado Centrar la atención (Prioridad #1) en actividades de preparación, mantenimiento, procesos, ingeniería, etc. para la resticción. La utilización y el desempeño de la restricción son monitoreados. Las causas de downtime son analizadas y eliminadas. Esto significa: cómo hacer lo mayor posible con lo que se tiene. GMS & TIP35

36 El proceso de mejora de throughput 5 pasos de la teoría de restricciones Subordinar el sistema a la restricción En este paso, la organización crea e implementa decisiones que aseguran que sus propias reglas, comportamientos y medidas permiten explotar la restricción identificada. En este paso, suceden la mayoría de los cambios de comportamiento. Las siguientes actividades y comportamientos son requeridos: Alto sentido de urgencia Indicadores adecuados Proteger la capacidad excedente de los recursos que no son restricción Utilizar la administración de bancos GMS & TIP36

37 El proceso de mejora de throughput 5 pasos de la teoría de restricciones Elevar la restricción Los tres primeros pasos se enfocan en maximizar el desempeño del sistema, este cuarto paso pretende alargar por si mismo la resticción. Si la restricción tiene menor capacidad a la requerida, algunas acciones como las siguientes deben estudiarse: Adicionar turnos y/o tiempo extra Mejora del proceso Reducir tiempos de preparación Comprar equipos adicionales Estrategias de outsource GMS & TIP37

38 El proceso de mejora de throughput 5 pasos de la teoría de restricciones Eliminar la inercia, cuando el cuello de botella es eliminado, regresar al paso #1. Este paso nos recuerda que TOC es un proceso de mejora continua y por lo tanto la gente debe mantener las reglas, políticas y el comportamiento establecido al moverse al siguiente cuello de botella. GMS & TIP38

39 Ejercicio de los dados Reglas: La demanda de los productos manufacturados está representada por dos dados (Varía entre 2 y 12 unidades por día) Cada vez que se tiran los dados para todas las estaciones incluyendo proveedores y clientes es un día de juego. El tiempo de respuesta del proveedor varía entre 4 y 6 días. Cada vez que se hace un pedido se tira el dado para determinar si las fichas se ponen a 4, 5 o 6 días de distancia ( 1 y 2 significan 4 días, 3 y 4 significan 5 días y 5 y 6 significan 6 días) Al final de cada día, el stock en tránsito avanza un casillero hasta llegar a manos de la planta. La planta determina la frecuencia de revisión, frecuencia de pedidos y usa el mecanismo de administración de buffers que crea mejor. Se juega durante un mínimo de 30 días. GMS & TIP39

40 Ejercicio de los dados Reglas: Cada producto se vende a $300 el ensamble y $150 el sencillo y se compra en $100 las fichas medianas y $50 las pequeñas. Cada viaje de camión cuesta $100 y cada camión puede transportar hasta 15 unidades (medianas y/o pequeñas) Acelerar un pedido en tránsito cuesta $500/día Todo se paga y se cobra de contado La empresa tiene gastos fijos (GF) de $300/día. Se deben pagar cada 5 días de juego ($1500) La empresa tiene inicialmente 29 unidades medianas verdes, 31 unidades medianas rojas y 12 unidades pequeñas verdes, así como $3000 pesos en efectivo para comenzar a operar. Esta será la inversión inicial (II) GMS & TIP40

41 Ejercicio de los dados Reglas: La producción diaria de las operaciones de manufactura se representa por dos dados para las operaciones de la línea principal y por un dado para el subensamble. Únicamente para el proceso de pintura, la producción es la cantidad de cada dado menos 1. Los gastos de operación adicionales por 1 día de tiempo extra son de $500 pesos por área operativa. En las operaciones de la línea principal, cada dado determina la cantidad de producto de cada parte. La escenario implica que el tiempo de tolerancia del cliente es de cero (0) días. El objetivo es maximizar el ROI y el nivel de servicio, donde: ROI = (T-GO)/II NS = Productos entregados dentro del tiempo de tolerancia del cliente dividido por los productos pedidos. La operación del negocio está de acuerdo con el siguiente lay-out, el cual también detalla el estado actual de la línea GMS & TIP41

42 Ejercicio de los dados GMS & TIP Body Paint 9 8 GA 9 6 Customer Supplier Engine 8 4 Flow $3,000

43 Ejercicio de los dados GMS & TIP43

44 Ejercicio de los dados GMS & TIP44

45 ¿Qué hace GMM Silao con esta filosofía? GMS & TIP45

46 Establece el Proceso de Mejora de Throughput. (Throughput Improvement Process TIP) GMS & TIP46 Es un proceso sistemático y estructurado para detectar, analizar y eliminar cuellos de botella. Está fundamentado en equipos multidisciplinarios de trabajo que a través de acciones enfocadas permiten incrementar la producción neta de la Planta (Throughput)

47 GMS & TIP47 Factores Clave del Éxito

48 GMS & TIP48 Incremento de Throughput Acciones de bajo costo Involucra a la gente y por lo tanto genera entusiasmo Reduce el tiempo extra Incrementa la flexibilidad Beneficios del Proceso de Mejora de Throughput

49 GMS & TIP49 6 pasos para la Implementación de TIP 6 Contramedidas Acciones Corto Plazo Largo Plazo Kit de Herramientas Lean Recolectar datos del sistema Identificar la restricción Proceso de solución de problemas Involucramiento de la gente R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia Segumiento a indicadores Inicial Meta UPH Tiempo Extra Planes de Acción ABCD % Restricció n ABCD T. Efectivo T. Paro Espera Bloqueo10555 Estación 1 Estación 2 Estación 3 Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella. Estabilizar el sistema2 Reduce... Category A Category BAll others Failure A Failure BFailure C Assembly DeliveryUsage Dynamic Static Definition

50 Proveer información confiable y actualizada acerca del proceso, como entrada para: Identificar los cuellos de botella del sistema Desarrollar planes de acción enfocados a romper los cuellos de botella y mejorar el throughput de la planta. GMS & TIP50 Objetivo

51 Manual Registro de Producción Registro de Downtime, Starved & Blocked Monitoreo de la estación Estudio de tiempos Automática PLCs C-MORE PM&C GMS & TIP51 Fuente de Información

52 Monitoreo de Conveyors Procedimiento Verificar la velocidad real del conveyor. Recolectar los tiempos de paro de la cadena por espera, bloqueo, fallas del equipo y llamadas de andon. GMS & TIP52

53 Monitoreo de Estaciones Procedimiento Recolectar ciclo a ciclo el tiempo de proceso y tiempos de paro por espera, bloqueo y fallas del equipo. GMS & TIP53

54 GMS & TIP54 5 pasos para la Implementación de TIP 6 Contramedidas Acciones Corto Plazo Largo Plazo Kit de Herramientas Lean Recolectar datos del sistema Identificar la restricción Proceso de solución de problemas Involucramiento de la gente R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia Segumiento a indicadores Inicial Meta UPH Tiempo Extra Planes de Acción ABCD % Restricció n ABCD T. Efectivo T. Paro Espera Bloqueo10555 Estación 1 Estación 2 Estación 3 Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella. Estabilizar el sistema2 Reduce... Category A Category BAll others Failure A Failure BFailure C Assembly DeliveryUsage Dynamic Static Definition

55 Identificación del cuello de botella Calcular los indicadores de TIP para todas las estaciones de trabajo Usar modelos de simulación para identificar la restricción. Simulación manual Simulación automática C-More Witness GMS & TIP55

56 Tiempo Ciclo Es el tiempo requerido por una estación de trabajo para completar el trabajo asignado. Es aplicable a operaciones manuales, robots, conveyors o máquinas. Cuando este tiempo es registrado, NO debe ser incluido el tiempo de bloqueo y espera por unidad. También es conocido como ciclo limpio o ciclo de velocidad gross. GMS & TIP56

57 Velocidad de la estación de trabajo (UPH) Es la tasa de operación de la estación de trabajo expresada en unidades por hora. GMS & TIP57 Nota: Para este ejemplo el tiempo ciclo está expresado en centécimas de minuto. De otro modo hágase la conversión requerida. UPH = 60 Tiempo ciclo = UPH =

58 % Tiempo Efectivo (% Uptime) GMS & TIP58 Es el porcentaje de tiempo en el cual una estación está operable sin considerar tiempo de paro, espera o bloqueo. % Tiempo efectivo = Tiempo producción efectivo Tiempo Total Registrado * 100

59 % Tiempo Efectivo (% Uptime) GMS & TIP59 Ejemplo: Considere que usted monitorea la estación CIG_230_A durante el primer turno, obteniendo los siguientes indicadores: Tiempo de paro= 30 min. Espera por unidad = 18.5 min. Bloqueo = 22 min. % Tiempo efect. = ( ) 510 * 100 = %

60 % Bloqueo (% Blocked) GMS & TIP60 Es el porcentaje de la condición en la cual una estación está operable, pero ha dejado de producir porque no puede transferir su unidad terminada a la siguiente estación. % Bloqueo = Tiempo bloqueado por la estación siguiente Tiempo Total Registrado * 100 BLOCKED (Estacion sin lugar donde poner su unidad) Blocked Station Failed Station Full Buffer

61 % Bloqueo (% Blocked) GMS & TIP61 Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A. Tiempo de paro = 30 min. Espera por unidad = 18.5 min. Bloqueo = 22 min. % Bloqueo = = 4.31 %* 100

62 % Espera por unidad (% Starving) GMS & TIP62 Es el porcentaje de la condición en la cual la estación está operable, pero ha dejado de producir porque no está recibiendo piezas de la estación anterior. % Espera = Tiempo sin unidad de la estación anterior Tiempo Total Registrado * 100 STARVED (Estacion sin unidad que procesar) Empty Buffer Failed Station Starved Station

63 % Espera por unidad (% Starving) GMS & TIP63 Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A. Tiempo de paro = 30 min. Espera por unidad = 18.5 min. Bloqueo = 22 min. % Espera = = 3.62 % * 100

64 % Tiempo de paro (% Downtime) GMS & TIP64 Es el porcentaje de la condición en la cual una estación ha dejado de producir debido a alguna falla o interrupción en el ciclo de producción. % Tiempo de Paro = Tiempo de paro Tiempo Total Registrado * 100

65 % Tiempo de paro (% Downtime) GMS & TIP65 Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A. Tiempo de paro = 30 min. Espera por unidad = 18.5 min. Bloqueo = 22 min. % Tiempo de paro = = 5.89 % * 100

66 Causas del Tiempo de Paro Rotación Reparaciones Distracciones Inspecciones extras Fallas de los equipos Interrupciones personales a los METs de la estación Falta de material en la estación (Solo datos electrónicos) GMS & TIP66

67 Tasa de fallas de la estación de trabajo (MCBF/MTBF - Reliability) Esta tasa es utilizada para medir la confiabilidad de la estación de trabajo. Puede ser expresada en tiempo (MTBF) o en ciclos (MCBF) GMS & TIP67

68 Tasa de fallas de la estación de trabajo (MCBF/MTBF - Reliability) MCBF ( Mean Cycle Between Failures ) Es el número promedio de ciclos efectuados en una estación de trabajo que se ejecutan antes de que se registre una falla en un periodo de tiempo determinado. GMS & TIP68 MCBF = Número de ciclos realizados Número de fallas de la estación

69 Tasa de fallas de la estación de trabajo (MCBF/MTBF - Reliability) Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A. Tiempo de paro = 30 min. Número de ciclos en el turno = 400 ciclos. Número de fallas de la estación = 13 fallas. GMS & TIP69 MCBF = = ciclos

70 Tasa de fallas de la estación de trabajo (MCBF/MTBF - Reliability) MTBF ( Mean Time Between Failure ) Es el tiempo de proceso promedio (en minutos) de una operación antes de que se registre una falla en un periodo de tiempo predeterminado. Este tiempo no incluye el tiempo en el cual la estación está bloqueada o esperando. GMS & TIP70 MTBF = Uptime Número de fallas de la estación MTBF = MCBF * Tiempo ciclo de la estación

71 Tasa de fallas de la estación de trabajo (MCBF/MTBF - Reliability) Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A. Tiempo de paro = 30 min. Tiempo efectivo = min Número de ciclos en el turno = 400 ciclos. Número de fallas de la estación = 13 fallas. Tiempo ciclo de la estación = 1.10 min. GMS & TIP71

72 Tasa de fallas de la estación de trabajo (MCBF/MTBF - Reliability) De otra manera: GMS & TIP72 MCBF = = ciclos MTBF = * 1.10 = min. MTBF = = min.

73 Tiempo para reparar una falla (Serviceability) MTTR ( Mean Time To Repair ) Es el tiempo promedio para reparar una falla en la estación de trabajo que incluye el tiempo requerido para identificar un problema, diagnosticarlo y repararlo. GMS & TIP73 MTTR = Tiempo total de fallas (min) Número de fallas de la estación

74 Tiempo para reparar una falla (Serviceability) Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A. Tiempo de paro = 30 min. Número de fallas de la estación = 13 fallas. GMS & TIP74 MTTR = = 2.30 min.

75 Tiempo de paro debido a Sobreciclos Esta condición se presenta cuando una operación requiere más del tiempo preestablecido (tiempo ciclo) para completar una unidad. En el monitoreo manual se reconoce como todo elemento extraño adicional al método estándar. Electrónicamente, puede ser medido por aquellos ciclos con un tiempo acumulado mayor al PRESET. GMS & TIP75

76 Utilización de la estación de trabajo GMS & TIP76 MCBF MTTR

77 Buffer o Banco Un buffer o banco es el lugar donde se acumulan unidades en proceso en un sistema de producción. Sirven para absorber la variación de ciclos y la tasa de fallas entre las estaciones de trabajo. Esto es, desacoplar el sistema. GMS & TIP77 Sistema Optimo Utilizando Bancos Estacion Trabajando Estacion Trabajando Estacion Trabajando Estacion Trabajando Buffer

78 Conteo de Bancos GMS & TIP78 Es un proceso automático o manual mediante el cual se registra el número de unidades que hay en los bancos en un intervalo regular de tiempo para determinar el rango de producción de cada proceso en el sistema. Ejemplo: Línea ALínea B Banco

79 Conteo de Bancos GMS & TIP79 Interpretación de las gráficas de buffers: Si el conteo del banco se incrementa es debido a que el proceso siguiente está corriendo más despacio (tiempo ciclo) o existe una falla en alguna de las estaciones. Si el conteo del banco se disminuye es porque el proceso anterior está corriendo más despacio (tiempo ciclo) o existe alguna falla en alguna de las estaciones.

80 GMS & TIP80 Es el máximo porcentaje de tiempo que el proceso está produciendo, es decir la disponibilidad de una estación de trabajo Esto es, la medida de cómo el proceso trabajaría si fuera independiente, es decir, nunca estar esperando o bloqueado. % Stand Alone Availability SAA = Uptime Uptime + Downtime * 100

81 GMS & TIP81 Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A. Tiempo de paro= 30 min. Espera por unidad = 18.5 min. Bloqueo = 22 min. % Stand Alone Availability SAA = * 100 = %

82 GMS & TIP82 Es la máxima producción debida a la disponibilidad de la estación de trabajo. Stand Alone Availability Throughput SAA th. = SAA * Velocidad Nota: La velocidad se calcula con el tiempo ciclo limpio o gross de la estación de trabajo.

83 GMS & TIP83 Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A. Tiempo de paro= 30 min. Espera por unidad = 18.5 min. Bloqueo = 22 min. Stand Alone Availability Throughput SAA = * 100 = % SAA th. = 93.61% * = jph

84 Cuello de Botella Es el área que restringe o limita el flujo óptimo de producción. Para poder identificarlos, es necesario considerar todas las variables que se han definido, dividiéndolas en tres grupos: A) Inherentes a la estación cuello de botella Velocidad MCBF MTTR GMS & TIP84

85 Cuello de Botella B) No inherentes a la estación cuello Bloqueo Espera C) Dependientes de A y B SAA SAA Throughput UPH Netas GMS & TIP85

86 Ejercicio Procedimiento Monitorear las siguientes operaciones de la línea de blocks OP_10 OP_20 OP_30 OP_40 Datos requeridos Tiempo de ciclo Número de fallas Tiempo de fallas GMS & TIP86

87 Ejercicio Procedimiento Calcular los indicadores de TIP para cada una de la estaciones monitoreadas OP_10 Tiempo ciclo: 28.2 seg MCBF:8.4 ciclos MTTR:102 seg OP_20 Tiempo ciclo:25.8 seg MCBF:6.1 ciclos MTTR:120 seg GMS & TIP87

88 Ejercicio Procedimiento Calcular los indicadores de TIP para cada una de la estaciones monitoreadas OP_30 Tiempo ciclo:27.3 seg MCBF:5.1 ciclos MTTR:84 seg OP_40 Tiempo ciclo:25.5 seg MCBF:8.7 ciclos MTTR:192 seg GMS & TIP88

89 Ejercicio Procedimiento Generar una simulación manual para identificar el cuello de botella de la línea conformada por las estaciones monitoreadas (no incluye bancos entre estaciones) utilizando los indicadores calculados. Datos de entrada a toda simulación Tiempo de ciclo Incidencia de fallas MCBF MTTR GMS & TIP89

90 GMS & TIP90

91 Ejercicio Procedimiento Identificar el cuello de botella gráficamente GMS & TIP91

92 Ejercicio Procedimiento Identificar el cuello de botella de acuerdo a sus indicadores GMS & TIP92

93 Ejercicio Procedimiento Lecciones aprendidas Importancia de la recolección de información Entendimiento de los indicadores clave de TIP & de simulación Interacción entre operaciones Importancia del manejo de bancos Identificación del cuello de botella Importancia de los sistemas de simulación automática GMS & TIP93

94 Simulación automática Utilizando C-More GMS & TIP94 MACH-2 v.3.4 GM Restricted Page 1 Process: C_More System Bottleneck Analysis 08/21/03 12:25PM Data Description: Linea de Monoblocks Fecha: Base system throughput is JPH. IMPACT OF IMPROVING TOP BOTTLENECKS ON THROUGHPUT Stand Mfd TPM:Overall Bottleneck Alone Station Scrap Equipment Increased Workstation Avail Speed Rate Effect - Throughput - # Name (%) (cycles/hr) (%) (%) (%) (parts/hr) EST_ #EST_ EST_ EST_ EST_ EST_ EST_ EST_ EST_ EST_

95 Simulación automática Utilizando Witness GMS & TIP95

96 Simulación automática C-More vs. Witness Capacidades de Witness Requiere de estructuras lógicas simples Permite utilizar distribuciones estadísticas Es visual Es posible incluir mano de obra Capacidades de C-More Alto nivel de análisis en un tiempo corto Determina la capacidad base del sistema Determina el cuello de botella GMS & TIP96

97 Simulación automática C-More vs. Witness Limitantes de Witness Requiere de experiencia para simular Alto costo Tiempo de simulación Limitantes de C-More No considera mano de obra Análisis de pallets no pueden realizarse fácilmente y con detalle La variación estadística es limitada No es visual GMS & TIP97

98 GMS & TIP98 5 pasos para la Implementación de TIP 6 Contramedidas Acciones Corto Plazo Largo Plazo Kit de Herramientas Lean Recolectar datos del sistema Identificar la restricción Proceso de solución de problemas Involucramiento de la gente R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia Segumiento a indicadores Inicial Meta UPH Tiempo Extra Planes de Acción ABCD % Restricció n ABCD T. Efectivo T. Paro Espera Bloqueo10555 Estación 1 Estación 2 Estación 3 Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella. Estabilizar el sistema2 Reduce... Category A Category BAll others Failure A Failure BFailure C Assembly DeliveryUsage Dynamic Static Definition

99 Monitoreo del cuello de botella Una vez identificado el cuello de botella, es necesario eliminar los problemas que causan esta condición, para lo cual es necesario llevar a cabo las siguientes actividades Monitorear el cuello de botella manualmente durante un periodo de tiempo confiable (5 horas) –inferir comportamientos- Identificar todos los indicadores de TIP y dar seguimiento a su tendencia. Identificar todas las causas de downtime, atendiendo las repetitivas con mayor prioridad. GMS & TIP99

100 Análisis diario del cuello de botella Después que el ingeniero industrial recolectó la información y calculó los indicadores de TIP para un día en específico, el equipo de solución de problemas analiza la información para: Determinar si el cuello mejoró o empeoró. Encontrar tendencias relevantes Encontrar causas raíz de los problemas Eliminar las condiciones de downtime Las siguientes gráficas muestran la tendencia diaria en el cuello de botella de la línea B de Cigüeñales GMS & TIP100

101 Análisis diario del cuello de botella OP_230_B –Cigüeñales- GMS & TIP101

102 Análisis diario del cuello de botella OP_230_B –Cigüeñales- GMS & TIP102

103 Análisis diario del cuello de botella OP_230_B –Cigüeñales- GMS & TIP103

104 Análisis diario del cuello de botella OP_230_B –Cigüeñales- GMS & TIP104

105 Análisis diario del cuello de botella OP_230_B –Cigüeñales- GMS & TIP105

106 Análisis diario del cuello de botella OP_230_B –Cigüeñales- GMS & TIP106

107 Análisis semanal del cuello de botella Los días viernes, en la Junta de Steering Committee de cada área, se revisa la información resumida para la semana, que en un periodo de tiempo mayor también permite hacer una análisis del comportamiento del cuello de botella. Por regla, las causas de downtime deberían tener asignado un plan de acción y solamente mostrar el estatus de implementación, a menos que el problema tenga que seer escalado y se requiera de ayuda gerencial. Las gráficas siguientes muestran el comportamiento de la OP_60 de la línea de Cabezas. GMS & TIP107

108 Análisis semanal del cuello de botella OP_60 –Cabezas- GMS & TIP108

109 Análisis semanal del cuello de botella OP_60 –Cabezas- GMS & TIP109

110 Análisis semanal del cuello de botella OP_60 –Cabezas- GMS & TIP110

111 Análisis semanal del cuello de botella OP_60 –Cabezas- GMS & TIP111

112 Análisis semanal del cuello de botella OP_60 –Cabezas- GMS & TIP112

113 Análisis semanal del cuello de botella OP_60 –Cabezas- GMS & TIP113

114 Análisis de la variación de downtime Debido a la alta variación de downtime en toda la línea de producción, es necesario monitorear el desempeño individual de cada estación de trabajo respecto a la cantidad total de downtime acumulada en el turno y/o el día. Para tal efecto se desarrolló una herramienta basada en las técnicas estadísticas del Límite de Control generando el siguiente procedimiento que permite analizar semanalmente el desempeño del tiempo de falla, sus causas y sobre todo su tendencia. GMS & TIP114

115 Análisis de la variación de downtime Procedimiento: Generar un histórico de 4 semanas de información del tiempo total de falla. Calcular los límites de control de acuerdo con las siguiente fórmula Donde: GMS & TIP115

116 Análisis de la variación de downtime GMS & TIP116

117 Análisis de la variación de downtime GMS & TIP117

118 Análisis de la variación de downtime Procedimiento: Determinar las causas especiales (puntos fuera del límite de control) para la semana siguiente –semana 5- Generar planes de acción para estos puntos, cuando sea necesario. Comparar el límite de control respecto al de la semana anterior, asignando un color que identifique la tendencia: Si mejoró = VERDE Si empeoró = ROJO GMS & TIP118

119 Análisis de la variación de downtime GMS & TIP119

120 Análisis de la variación de downtime GMS & TIP120

121 Análisis de la variación de downtime GMS & TIP121

122 Análisis de la variación de downtime Procedimiento: El deterioro en el límite de control, no está relacionado únicamente con una causa especial de downtime, de acuerdo con la fórmula, este indicador se afecta si: Se mantiene la variación día a día, pero incrementa su promedio diario de downtime (media) Se mantiene el promedio, pero la variación de los datos es mayor –nota: este valor es más notable ya que su efecto se ve en 2.66 veces- Finalmente, se recorren semanalmente 4 semanas y se siguen las mismas instrucciones GMS & TIP122

123 Análisis de la variación de downtime Procedimiento: Una vez identificadas las estaciones que sufieron un deterioro, estas deben ser consideradas como las estaciones que después del cuello de botella son los recursos más importantes de la línea de producción. Adicionalmente, esta herramienta permite generar dos escenarios de simulación: considerando el total del downtime y eliminando las causas especiales. El primero da una referencia del estado actual del sistema, y el segundo escenario permite identificar el cuello de botella en un estado estable. GMS & TIP123

124 Análisis de la variación de downtime Como complemento a la información de los límites de control, se generan gráficas de los peores SAA throughput en un periodo determinado. En el día con día esta información aparece en la pantalla de PM&C y da la pauta a los ingenieros de mantenimiento para tomar acciones rápidas y concretas en la estación que en ese momento restringe el throughput de la línea, a continuación se muestra dicha pantalla GMS & TIP124

125 Análisis de la variación de downtime GMS & TIP125

126 Análisis de la variación de downtime Para la toma de decisiones, esta información puede ser generada -utilizando los datos históricos recolectados de forma manual para las líneas de cigüeñales y con los sistemas de piso para las líneas de cabezas y monoblocks- en un periodo de tiempo mayor. Para efectos del TIP se utiliza la semana que se analizó en los límites de control. Esta gráfica se muestra a continuación y se genera a través de un archivo de Excel posteado en la página de TIP de Ingeniería Industrial. GMS & TIP126

127 Análisis de la variación de downtime GMS & TIP127

128 Análisis de la variación de downtime Utilizando ambos análisis se desarrolló la estrategia de Fast Response de Mantenimiento, que basados en el siguiente procedimiento y reglas, proporciona el enfoque adecuado para la disminución de la variación y por lo tanto, que el recurso asignado como cuello de botella no esté afectado por espera y bloqueo. Regla 1: Presentar el reporte de falla mayor de la estación con deterioro en el límite de control (roja) más cercana a la caida de línea y que sea una de las primeras 5 en la gráfica de SAA throughput GMS & TIP128

129 Análisis de la variación de downtime Regla 2: Presentar el reporte de falla mayor de la estación con deterioro en el límite de control (roja) y que sea una de las primeras 5 en la gráfica de SAA throughput GMS & TIP129

130 GMS & TIP B A Operaciones que requieren reporte y analisis de falla mayor. Acciones concretas y definitivas que preven-gan o eliminen las causas raices. Blocks – ( 28 Agosto 2003 ) SEGUIMIENTO Regla 2: Se incluyen en formato de seguimiento TODAS las fallas que esten dentro del 80/20 de CADA maquina roja que aparezcan en las primeras 5 peores en SAAth. Regla 1: Responsable presenta el reporte de falla mayor del principal problema de la maquina roja más cercana a la caida de linea de la tabla de control y que aparezca en las 5 peores en SAAth.

131 GMS & TIP131 5 pasos para la Implementación de TIP 6 Contramedidas Acciones Corto Plazo Largo Plazo Kit de Herramientas Lean Recolectar datos del sistema Identificar la restricción Proceso de solución de problemas Involucramiento de la gente R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia Segumiento a indicadores Inicial Meta UPH Tiempo Extra Planes de Acción ABCD % Restricció n ABCD T. Efectivo T. Paro Espera Bloqueo10555 Estación 1 Estación 2 Estación 3 Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella. Estabilizar el sistema2 Reduce... Category A Category BAll others Failure A Failure BFailure C Assembly DeliveryUsage Dynamic Static Definition

132 Roles y Responsabilidades Gerenciales GMS & TIP132 De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son: Asegurar el cumplimiento de la recolección de información, ya sea manual o automática. Asegurar que su organización conozca y entienda el lenguaje de TIP Indicadores Reglas de oro Tendencias

133 Roles y Responsabilidades Gerenciales GMS & TIP133 De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son: Enfocar a su organización en el cuello de botella Reducir la cantidad de downtime Mejorar los indicadores de MCBF/MTTR Reducir la espera y bloqueo Buffer management Soportar las acciones generadas por el equipo de TIP

134 Roles y Responsabilidades Gerenciales GMS & TIP134 De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son: Asegurar que su organización entienda los límites de control del downtime Asegurar que su organización conozca las estaciones que deterioraron en el límite de control y esté enfocada en ellas. Seguimiento a los planes de acción generados a partir del análisis de los límites de control

135 Roles y Responsabilidades Gerenciales GMS & TIP135 De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son: Asegurar que su organización entienda el SAA throughput y su parte de responsabilidad en el indicador: MCBF/MTTRmantenimiento Velocidadproducción/manufactura Asegurar que su organización de mantenimiento conoce la pantalla de SAA throughput y por lo tanto en el día con día está enfocado en resolver los problemas de los tops.

136 Roles y Responsabilidades Gerenciales GMS & TIP136 De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son: Seguimiento a los 5 pasos generados a partir del Fast Response de Mantenimiento, asegurando la identifiación de la causa raíz Generar sentido de urgencia para resolver los problemas.

137 GMS & TIP137 5 pasos para la Implementación de TIP 6 Contramedidas Acciones Corto Plazo Largo Plazo Kit de Herramientas Lean Recolectar datos del sistema Identificar la restricción Proceso de solución de problemas Involucramiento de la gente R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia Segumiento a indicadores Inicial Meta UPH Tiempo Extra Planes de Acción ABCD % Restricció n ABCD T. Efectivo T. Paro Espera Bloqueo10555 Estación 1 Estación 2 Estación 3 Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella. Estabilizar el sistema2 Reduce... Category A Category BAll others Failure A Failure BFailure C Assembly DeliveryUsage Dynamic Static Definition

138 Indicadores clave GMS & TIP138

139 Indicadores clave GMS & TIP139

140 Indicadores clave GMS & TIP140

141 Indicadores clave GMS & TIP141

142 Indicadores clave GMS & TIP142

143 Indicadores clave GMS & TIP143

144 GMS & TIP144 5 pasos para la Implementación de TIP 6 Contramedidas Acciones Corto Plazo Largo Plazo Kit de Herramientas Lean Recolectar datos del sistema Identificar la restricción Proceso de solución de problemas Involucramiento de la gente R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia Segumiento a indicadores Inicial Meta UPH Tiempo Extra Planes de Acción ABCD % Restricció n ABCD T. Efectivo T. Paro Espera Bloqueo10555 Estación 1 Estación 2 Estación 3 Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella. Estabilizar el sistema2 Reduce... Category A Category BAll others Failure A Failure BFailure C Assembly DeliveryUsage Dynamic Static Definition

145 Proceso de Mejora de Throughput GMS & TIP145 Blas Niño

146 El proceso de mejora de throughput ¿Qué es throughput? Goldratt en su novela La meta define throughput como: la tasa a la cual una organización genera dinero a través de sus ventas Esto significa que el proceso de manufactura de una organización agrega valor cuando sus clientes pagan más dinero por sus productos de lo que ésta pago a sus proveedores por sus materiales y servicios. GMS & TIP146

147 El proceso de mejora de throughput ¿Cuál es el origen del throughput? La palabra throughput es utilizada en la filosofía de negocios denominada Teoría de Resticiones –TOC por sus siglas en inglés- Esta popular filosofía de negocios emerge con el libro del doctor Eliyahu Goldratt llamado La meta Una de las fortalezas de la teoría de restricciones es que provee de enfoque en un mundo sobrecargado de información. Este proceso, sumarizado en 5 pasos, permite mejorar a las organizaciones enfocando los recursos, que en general son limitados, sobre un elemento en específico: La restricción del sistema. GMS & TIP147


Descargar ppt "Proceso de Mejora de Throughput GMS & TIP1 IE&GMS 2005."

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