Proceso de Mejora de Throughput

Proceso de Mejora de Throughput
IE&GMS 2005 GMS & TIP

COMPETENCIAS NO SINDICALIZADOS
CURSO : Taller de TIP La(s) competencia(s) relacionadas con este curso son: 8.- Coaching 9.- Orientación a la Calidad / Seguridad 10.- Enfoque al Cliente 11.- Planeación y Organización 12.- Habilidad de Comunicación 13.- Desarrollo de Relaciones y Alianzas 14.- Desarrollo de Equipos 1.- Toma de Decisiones 2.- Liderazgo del Cambio 3.- Patrón Motivacional 4.- Iniciativa 5.- Adaptabilidad 6.- Empowerment 7.- Diversidad GMS & TIP

Objetivo Entender el proceso de mejora de throughput como una herramienta dinámica de mejora de la productividad Aplicar el TIP en cada una de las áreas enfocando los recursos en la restricción del sistema. GMS & TIP

Hechos no palabras GMS & TIP

Hechos no palabras $$ Buffer de desacoplamiento entre soldadura y acabado metalico Carrocerias GMS & TIP

Hechos no palabras 24.28 HPV 2525 Personas Horas por vehiculo
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¿Qué significa mejorar?
$1000 $1000 $1000 PESO RESISTENCIA 1 2 3 Total 100 80 110 290 -10 -5 -25 90 75 265 1 2 3 Total 25 18 14 +3 +4 +1 +8 28 22 15 La mejora global ES igual a la suma de mejoras locales La mejora global NO ES igual a la suma de mejoras locales GMS & TIP

Diferencia entre ambos enfoques
¿Importa si los eslabones están unidos o son anillos independientes cuando nos enfocamos en reducir el PESO? NO, el PESO es exactamente el mismo ¿Importa si los eslabones están unidos o son anillos independientes cuando nos enfocamos en aumentar la resistencia? SÍ, es FUNDAMENTAL conocer no solo los elementos sino también CÓMO están interrelacionados ¿Podría la cadena cumplir su función si los eslabones estuvieran separados? 2 1 3 1 2 3 GMS & TIP

Formas de pensamiento Pensamiento Lineal (Cartesiano)
La mejora global de un sistema ES IGUAL a la suma de las mejoras locales. Lo importante son las características individuales de cada elemento del sistema, no cómo están interactuando. Pensamiento Sistémico La mejora global de un sistema NO ES IGUAL a la suma de las mejoras locales. Las características individuales de cada elemento del sistema son importantes, pero más importante aún son las interacciones entre ellos. GMS & TIP

Ejemplos típicos de comportamiento
Paradigma Lineal Paradigma Sistémico “Hagamos una lista de todos los problemas que tenemos y resolvámolos uno a uno priorizándolos según el principio de Pareto” “Encontremos EL PROBLEMA que está causando todos los problemas que vivimos en nuestro sistema y ENFOQUÉMONOS a resolverlo, de modo que automáticamente los otros también desaparecerán” “Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que él es capaz de hacer” “Midamos a cada recurso según lo que hace en relación a lo que el SISTEMA necesita que haga” “Necesito recursos para mejorar MI ÁREA” “Ofrezco mi ayuda para que mejoremos los elementos críticos del sistema” “Esta persona es insoportable ¡Y miren cómo habla! Deberían mandarla a visitar a un psicólogo” “Debo descubrir qué está provocando esas reacciones en esta persona” GMS & TIP

Formas de pensamiento ¡¡¡Nuestra empresa es un sistema!!!
Todos coincidimos en eso, pero… ¿Gestionamos nuestras empresas como sistemas o como si estuvieran compuestas de elemntos independientes? Veamos un ejemplo sencillo… GMS & TIP

Ejemplo Capacidad: 2400 min/sem/re c Sueldos $1500/sem/ rec=$6000/ sem
$90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 5 min/u V3 15min/u Capacidad: 2400 min/sem/re c Sueldos $1500/sem/ rec=$6000/ sem R1 15min/u V2 15min/u R3 10min/u MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u ¿Cuál es la máxima utilidad neta en una semana? GMS & TIP

¿Cuál es el error conceptual?
Primer intento P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem Contribución de P (90-45) x =$4500 Contribución de Q (100-40) x 50 =$3000 Contribución total =$7500 Sueldos =$6000 Beneficio neto =$1500 ¿Cuál es el error conceptual? N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 5 min/u V3 15min/u R1 15min/u V2 15min/u R3 10min/u MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u GMS & TIP

Segundo intento ¿Somos capaces de fabricar todo lo que nos pide el mercado?
$90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem Carga de ROJO 15x x50 =2000min Carga de VERDE 15x x50 =3000min Carga de AZUL 15x x50 =1750min Carga de NARANJA ¿Conclusión? N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 5 min/u V3 15min/u R1 15min/u V2 15min/u R3 10min/u MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u GMS & TIP

Segundo intento ¿En cuál de los productos con conviene concentrarnos?
$90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem P Q Precio $90 $100 Materias primas $45 $40 Mano de obra 60 min 50 min N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 5 min/u V3 15min/u R1 15min/u V2 15min/u R3 10min/u ¿Conclusión? MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u GMS & TIP

Segundo intento Priorizando el producto Q
$90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem Capacidad de VERDE = min Contribución de Q (100-40)x50 =$3000 Contribución de P (90-45)x60 =$2700 Contribución total =$5700 Sueldos =$6000 Beneficio neto =-$300 ¿Y si priorizamos P? N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 5 min/u V3 15min/u R1 15min/u V2 15min/u R3 10min/u MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u GMS & TIP

Tercer intento ¿Y si priorizamos el producto P?
$90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem Capacidad de VERDE = min Contribución de P (90-45)x100 =$4500 Contribución de Q (100-40)x30 =$1800 Contribución total =$6300 Sueldos =$6000 Beneficio neto =$300 ¿Cómo es posible? N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 5 min/u V3 15min/u R1 15min/u V2 15min/u R3 10min/u MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u GMS & TIP

Tercer intento ¡¡Aprovechamos al máximo nuestro recurso escaso con P, no con Q!!
$90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem P Q Precio $90 $100 Materias primas $45 $40 Tiempo en VERDE 15 min 30 min Contribución por min en VERDE $3/min $2/min N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 5 min/u V3 15min/u R1 15min/u V2 15min/u R3 10min/u MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u GMS & TIP

Factores de utilización
P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem VERDE 15x x30 = 2400 = 100% ROJO 15x x30 = 1800 = 75% AZUL 10x x130 = 1650 = 69% NARANJA 15x x30 = 1650 = 69% ¿Qué pasaría si le exigiéramos a todos los recursos una utilización del 100%? N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 5 min/u V3 15min/u R1 15min/u V2 15min/u R3 10min/u MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u GMS & TIP

¿Cual es la respuesta probable para el primer ingeniero?
Una historia Un ingeniero de procesos pidió $5000 para una herramienta nueva. Según él, con ella podría reducir el tiempo de procesamiento de 15 minutos a sólo 7 minutos en un departamento. Otro ingeniero de procesos también pidió $5000 para una herramienta. Al preguntársele, respondió que la usaría para incrementar de 20 a 22 minutos el tiempo de procesamiento de una pieza que se produce en grandes cantidades. Para ustedes… ¿Cual es la respuesta probable para el primer ingeniero? ¿Y para el segundo? GMS & TIP

Una historia P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem Resulta que el primer ingeniero quiere usar la herramienta en el departamento ROJO. N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 5 min/u V3 15min/u R1 15min/u V2 15min/u R3 10min/u MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u GMS & TIP

Una historia P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem Resulta que el primer ingeniero quiere usar la herramienta en el departamento ROJO. El segundo quiere usarla para la pieza del proceso de en medio. Va a descargar dos minutos de VERDE a AZUL. Pero en AZUL, que es menos eficiente, estas tareas requerirán de 4 minutos. N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 5 min/u V3 15min/u R1 7min/u V2 15min/u R3 10min/u MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u GMS & TIP

Y ahora ¿cuál es su respuesta?
Una historia P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem Resulta que el primer ingeniero quiere usar la herramienta en el departamento ROJO. El segundo quiere usarla para la pieza del proceso de en medio. Va a descargar dos minutos de VERDE a AZUL. Pero en AZUL, que es menos eficiente, estas tareas requerirán de 4 minutos. Y ahora ¿cuál es su respuesta? N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 9 min/u V3 15min/u R1 7min/u V2 13min/u R3 10min/u MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u GMS & TIP

¿En cuánto tiempo se recuperaría la inversión si aceptáramos la propuesta del primer ingeniero?
$90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem El cambio que propone el primer ingeniero no nos ayuda a generar más ingresos Tampoco nos reducen los gastos de la semana ¿Cuándo recuperaríamos los $5000 invertidos? ¡NUNCA! N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 5 min/u V3 15min/u R1 7min/u V2 15min/u R3 10min/u MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u GMS & TIP

¡La inversión se recupera en 10 semanas!
¿En cuánto tiempo se recuperaría la inversión si aceptáramos la propuesta del segundo ingeniero? P $90/u – 100u/sem Q $100/u – 50u/sem Capacidad de VERDE = min Contribución de P (90-45)x100 =$4500 Contribución de Q (100-40)x39 =$2340 Contribución total =$6840 Sueldos =$6000 Beneficio neto =$840 Beneficio neto actual =$300 Incremento =$540 ¡La inversión se recupera en 10 semanas! N/P 15min/u N/Q 5 min/u Parte $5/u A1 10 min/u A2 9 min/u V3 15min/u R1 15min/u V2 13min/u R3 10min/u MP1 $20/u MP2 $20/u MP3 $20/u GMS & TIP

¿Cómo podemos generalizar lo aprendido con este ejemplo?
Algunas preguntas ¿Estamos usando los criterios de decisión más adecuados? ¿Estamos midiendo de forma correcta el desempeño de nuestros recursos? ¿No podríamos obtener mayor rentabilidad de nuestros recursos actuales? ¿Estamos enfocando bien nuestros esfuerzos de mejora? Y los más importante… ¿Cómo podemos generalizar lo aprendido con este ejemplo? GMS & TIP

Ganar MÁS dinero ahora y en el futuro
¿Cuál es la META? Desde el punto de vista de los dueños de la empresa Ganar MÁS dinero ahora y en el futuro GMS & TIP

¿Cómo sabemos cuando nos acercamos a LA META?
Utilidad Neta (UN) Retorno de la Inversión (RSI) Condición necesaria: Liquidez GMS & TIP

Definiciones TIGO THROUGHPUT (T): Velocidad a la cual la empresa genera dinero a través de las ventas. Matemáticamente: T = Suma [N * (PV-CTV)] GASTOS DE OPERACIÓN (GO): Todos los gastos que no son CTV. Ejemplos: Sueldos semanales y mensuales, rentas, cuotas de préstamos, etc. INVERSIÓN (I): Todo el dinero de la empresa “almacenado” en el sistema. Ejemplos: Inventarios de materias primas, en proceso y de producto terminado, cuentas a cobrar, edificios propios, máquinas propias, etc. GMS & TIP

Relación entre TIGO y LA META
Utilidad Neta (UN) = T - GO Retorno de la Inversión (RSI) = UN / I Condición necesaria: Liquidez GMS & TIP

¿Cuándo nos acercamos a LA META?
T I GO ¿En qué debemos concentrarnos? GMS & TIP

Fenómenos que ocurren en cualquier planta
Eventos dependientes: La producción de un recurso depende de los recursos que le anteceden y le preceden. Fluctuaciones estadísticas: La variación estadística a lo largo del proceso no se promedia… se acumula…. GMS & TIP

El proceso de mejora de throughput 5 pasos de la teoría de restricciones
Identificar la restricción del sistema La pregunta a contestar en este paso es: ¿qué es lo que físicamente limita al sistema para generar mayor throughput? Esta limitante puede vivir en tres lugares: El mercado – no hay ventas suficientes- Los proveedores – no hay materiales suficientes- En un recurso interno –no hay suficiente capacidad- GMS & TIP

Explotar la restricción del sistema
En este punto, la pregunta a ser contestada es : ¿qué queremos que la restricción haga de tal manera que se maximice el throughput? Las siguientes actividades son requeridas: La restricción es considerada como el recurso más valioso del sistema Todo desperidicio en el cuello de botella es eliminado Centrar la atención (Prioridad #1) en actividades de preparación, mantenimiento, procesos, ingeniería, etc. para la resticción. La utilización y el desempeño de la restricción son monitoreados. Las causas de downtime son analizadas y eliminadas. Esto significa: cómo hacer lo mayor posible con lo que se tiene. El proceso de mejora de throughput 5 pasos de la teoría de restricciones GMS & TIP

Subordinar el sistema a la restricción
En este paso, la organización crea e implementa decisiones que aseguran que sus propias reglas, comportamientos y medidas permiten explotar la restricción identificada. En este paso, suceden la mayoría de los cambios de comportamiento. Las siguientes actividades y comportamientos son requeridos: Alto sentido de urgencia Indicadores adecuados Proteger la capacidad excedente de los recursos que no son restricción Utilizar la administración de bancos El proceso de mejora de throughput 5 pasos de la teoría de restricciones GMS & TIP

Elevar la restricción Los tres primeros pasos se enfocan en maximizar el desempeño del sistema, este cuarto paso pretende alargar por si mismo la resticción. Si la restricción tiene menor capacidad a la requerida, algunas acciones como las siguientes deben estudiarse: Adicionar turnos y/o tiempo extra Mejora del proceso Reducir tiempos de preparación Comprar equipos adicionales Estrategias de outsource El proceso de mejora de throughput 5 pasos de la teoría de restricciones GMS & TIP

Eliminar la inercia, cuando el cuello de botella es eliminado, regresar al paso #1.
Este paso nos recuerda que TOC es un proceso de mejora continua y por lo tanto la gente debe mantener las reglas, políticas y el comportamiento establecido al moverse al siguiente cuello de botella. El proceso de mejora de throughput 5 pasos de la teoría de restricciones GMS & TIP

Ejercicio de los dados Reglas:
La demanda de los productos manufacturados está representada por dos dados (Varía entre 2 y 12 unidades por día) Cada vez que se tiran los dados para todas las estaciones incluyendo proveedores y clientes es un día de juego. El tiempo de respuesta del proveedor varía entre 4 y 6 días. Cada vez que se hace un pedido se tira el dado para determinar si las fichas se ponen a 4, 5 o 6 días de distancia ( 1 y 2 significan 4 días, 3 y 4 significan 5 días y 5 y 6 significan 6 días) Al final de cada día, el stock en tránsito avanza un casillero hasta llegar a manos de la planta. La planta determina la frecuencia de revisión, frecuencia de pedidos y usa el mecanismo de administración de buffers que crea mejor. Se juega durante un mínimo de 30 días. GMS & TIP

Cada producto se vende a $300 el ensamble y $150 el sencillo y se compra en $100 las fichas medianas y $50 las pequeñas. Cada viaje de camión cuesta $100 y cada camión puede transportar hasta 15 unidades (medianas y/o pequeñas) Acelerar un pedido en tránsito cuesta $500/día Todo se paga y se cobra de contado La empresa tiene gastos fijos (GF) de $300/día. Se deben pagar cada 5 días de juego ($1500) La empresa tiene inicialmente 29 unidades medianas verdes, 31 unidades medianas rojas y 12 unidades pequeñas verdes, así como $3000 pesos en efectivo para comenzar a operar. Esta será la inversión inicial (II) GMS & TIP

La producción diaria de las operaciones de manufactura se representa por dos dados para las operaciones de la línea principal y por un dado para el subensamble. Únicamente para el proceso de pintura, la producción es la cantidad de cada dado menos 1. Los gastos de operación adicionales por 1 día de tiempo extra son de $500 pesos por área operativa. En las operaciones de la línea principal, cada dado determina la cantidad de producto de cada parte. La escenario implica que el tiempo de tolerancia del cliente es de cero (0) días. El objetivo es maximizar el ROI y el nivel de servicio, donde: ROI = (T-GO)/II NS = Productos entregados dentro del tiempo de tolerancia del cliente dividido por los productos pedidos. La operación del negocio está de acuerdo con el siguiente lay-out, el cual también detalla el estado actual de la línea GMS & TIP

Ejercicio de los dados Body Paint GA 1 2 3 4 5 6 $3,000 5 8 9 9 10 5 8
Flow Supplier 5 8 9 9 Body Paint GA Customer 1 2 3 4 5 6 10 5 8 6 4 Engine 8 $3,000 GMS & TIP

Ejercicio de los dados GMS & TIP

¿Qué hace GMM Silao con esta filosofía?
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Establece el Proceso de Mejora de Throughput
Establece el Proceso de Mejora de Throughput. (Throughput Improvement Process TIP) Es un proceso sistemático y estructurado para detectar, analizar y eliminar cuellos de botella. Está fundamentado en equipos multidisciplinarios de trabajo que a través de acciones enfocadas permiten incrementar la producción neta de la Planta (Throughput) Seguir el proceso de mejora de throuhgput es como construir un edificio. Se inicia con los cimientos, los cuales están representados por su gente, sus equipos y materiales. Estos elementos están trabajando para producir, aunque no lo estén haciendo al nivel desado. Entonces, se inicia obteniendo datos como tiempos de paro, tiempos de bloqueo y espera por unidades, tiempos ciclos e indicadores de calidad. Después contruya el proceso invloucrando a la gente a través de la formación de equipos de trabajo. De esta manera la gente se relaciona directamente con el proceso de solución de problemas. La intención es mantener a cada uno de los miembros involucrados, desde el Gerente de la Planta hasta el MET con la finalidad de dar seguimiento a los planes de acción, priorizar los trabajos y observar que se ejecuten conforme a los establecido. Cuando todas estas fuerzas están trabajando juntas y mantienen el enfoque, el resultado es una mejora en throughput. GMS & TIP

Factores Clave del Éxito
Puntas Estrella Prioridades Obtener resultados y Mejora Continua Manejo de Datos Revisiones de Planta Liderazgo técnico Dueño equipos de negocios Ejecución sistémica Indicadores direccionales Talleres Aplicación guía Medidas Conocimiento Recursos Acciones enfocadas Cambio Confusion Ansiedad Gradual Frustración Arranques Falsos + = GMS & TIP

Beneficios del Proceso de Mejora de Throughput
Incremento de Throughput Acciones de bajo costo Involucra a la gente y por lo tanto genera entusiasmo Reduce el tiempo extra Incrementa la flexibilidad Los beneficios de este proceso son vastos, aunque el fin principal es incrementar el throughput, el llevar a cabo cada una de las fases permite incrementar de la misma manera el entusiasmo de los empleados porque son ellos quienes se hacen responsables de analizar y eliminar las restricciones del proceso generando ideas y dándole el seguimiento adecuado. Por otra parte el beneficio en costos se refleja a través de la reducción de tiempo extra y recursos ociosos. Así como por la implementación de ideas sencillas y de bajo costo en lugar de altas cantidades de dinero en inversiones adicionales. GMS & TIP

1 2 3 5 6 4 6 pasos para la Implementación de TIP Planes de Acción
Recolectar datos del sistema Estabilizar el sistema Identificar la restricción A B C D T. Efectivo 60 70 55 65 T. Paro 20 10 35 Espera 15 5 Bloqueo Estación 1 Estación 2 Estación 3 Paro Espera Bloqueo Tiempo ciclo Restricción 20 40 60 80 100 120 A B C D % Repetir el Proceso hasta elminar los cuellos de Botella. 5 6 4 Reduce... Category A Category B All others Failure A Failure B Failure C Assembly Delivery Usage Dynamic Static Definition Planes de Acción Segumiento a indicadores Inicial Meta UPH Tiempo Extra Proceso de solución de problemas Contramedidas Acciones Corto Plazo Largo Plazo Kit de Herramientas “Lean” Involucramiento de la gente R&R de los Equipos de TIP & de la Gerencia GMS & TIP

Objetivo Proveer información confiable y actualizada acerca del proceso, como entrada para: Identificar los cuellos de botella del sistema Desarrollar planes de acción enfocados a romper los cuellos de botella y mejorar el throughput de la planta. GMS & TIP

Fuente de Información Manual Automática Registro de Producción
Registro de Downtime, Starved & Blocked Monitoreo de la estación Estudio de tiempos Automática PLC’s C-MORE PM&C GMS & TIP

Monitoreo de Conveyors
Procedimiento Verificar la velocidad real del conveyor. Recolectar los tiempos de paro de la cadena por espera, bloqueo, fallas del equipo y llamadas de andon. GMS & TIP

Monitoreo de Estaciones
Procedimiento Recolectar ciclo a ciclo el tiempo de proceso y tiempos de paro por espera, bloqueo y fallas del equipo. GMS & TIP

Identificación del cuello de botella
Calcular los indicadores de TIP para todas las estaciones de trabajo Usar modelos de simulación para identificar la restricción. Simulación manual Simulación automática C-More Witness GMS & TIP

Tiempo Ciclo Es el tiempo requerido por una estación de trabajo para completar el trabajo asignado. Es aplicable a operaciones manuales, robots, conveyors o máquinas. Cuando este tiempo es registrado, NO debe ser incluido el tiempo de bloqueo y espera por unidad. También es conocido como ciclo limpio o ciclo de velocidad gross. The cycle time is the time require for any one point in the production system to complete one full cycle of operation. It can apply to an operator, a robot, a point along a stretch of conveyor or a machine. GMS & TIP

Velocidad de la estación de trabajo (UPH)
Es la tasa de operación de la estación de trabajo expresada en unidades por hora. UPH = 60 Tiempo ciclo 1.10 = 54.54 Nota: Para este ejemplo el tiempo ciclo está expresado en centécimas de minuto. De otro modo hágase la conversión requerida. GMS & TIP

% Tiempo Efectivo (% Uptime)
Es el porcentaje de tiempo en el cual una estación está operable sin considerar tiempo de paro, espera o bloqueo. % Tiempo efectivo = Tiempo producción efectivo Tiempo Total Registrado * 100 (Read the definitions) Note that when the station is down, it could be due to mechanical failures, people issues or other factors. Downtime can be a scheduled downtime or unscheduled downtime. Generally, a station is not considered to be down when it is blocked or starved. GMS & TIP

% Tiempo Efectivo (% Uptime)
Ejemplo: Considere que usted monitorea la estación CIG_230_A durante el primer turno, obteniendo los siguientes indicadores: Tiempo de paro= 30 min. Espera por unidad = 18.5 min. Bloqueo = 22 min. % Tiempo efect. = 510 - ( ) 510 * 100 = % (Read the definitions) Note that when the station is down, it could be due to mechanical failures, people issues or other factors. Downtime can be a scheduled downtime or unscheduled downtime. Generally, a station is not considered to be down when it is blocked or starved. GMS & TIP

% Bloqueo (% Blocked) Tiempo bloqueado por la estación siguiente
Es el porcentaje de la condición en la cual una estación está operable, pero ha dejado de producir porque no puede transferir su unidad terminada a la siguiente estación. % Bloqueo = Tiempo bloqueado por la estación siguiente Tiempo Total Registrado * 100 BLOCKED (Estacion sin lugar donde poner su unidad) Blocked Station Failed Station Full Buffer (Read the definitions) Note that when the station is down, it could be due to mechanical failures, people issues or other factors. Downtime can be a scheduled downtime or unscheduled downtime. Generally, a station is not considered to be down when it is blocked or starved. GMS & TIP

% Bloqueo (% Blocked) % Bloqueo = 22 510 = 4.31 % * 100 Ejemplo:
Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A . Tiempo de paro = 30 min. Espera por unidad = 18.5 min. Bloqueo = 22 min. % Bloqueo = 22 510 = % * 100 (Read the definitions) Note that when the station is down, it could be due to mechanical failures, people issues or other factors. Downtime can be a scheduled downtime or unscheduled downtime. Generally, a station is not considered to be down when it is blocked or starved. GMS & TIP

% Espera por unidad (% Starving)
Es el porcentaje de la condición en la cual la estación está operable, pero ha dejado de producir porque no está recibiendo piezas de la estación anterior. % Espera = Tiempo sin unidad de la estación anterior Tiempo Total Registrado * 100 STARVED (Estacion sin unidad que procesar) Empty Buffer Failed Station Starved Station (Read the definitions) Note that when the station is down, it could be due to mechanical failures, people issues or other factors. Downtime can be a scheduled downtime or unscheduled downtime. Generally, a station is not considered to be down when it is blocked or starved. GMS & TIP

% Espera por unidad (% Starving)
Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A . Tiempo de paro = 30 min. Espera por unidad = 18.5 min. Bloqueo = 22 min. % Espera = 18.5 510 = % * 100 (Read the definitions) Note that when the station is down, it could be due to mechanical failures, people issues or other factors. Downtime can be a scheduled downtime or unscheduled downtime. Generally, a station is not considered to be down when it is blocked or starved. GMS & TIP

% Tiempo de paro (% Downtime)
Es el porcentaje de la condición en la cual una estación ha dejado de producir debido a alguna falla o interrupción en el ciclo de producción. % Tiempo de Paro = Tiempo de paro Tiempo Total Registrado * 100 (Read the definitions) Note that when the station is down, it could be due to mechanical failures, people issues or other factors. Downtime can be a scheduled downtime or unscheduled downtime. Generally, a station is not considered to be down when it is blocked or starved. GMS & TIP

% Tiempo de paro (% Downtime)
Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A . Tiempo de paro = 30 min. Espera por unidad = 18.5 min. Bloqueo = 22 min. % Tiempo de paro = 30 510 = % * 100 (Read the definitions) Note that when the station is down, it could be due to mechanical failures, people issues or other factors. Downtime can be a scheduled downtime or unscheduled downtime. Generally, a station is not considered to be down when it is blocked or starved. GMS & TIP

Causas del Tiempo de Paro
Rotación Reparaciones Distracciones Inspecciones extras Fallas de los equipos Interrupciones personales a los MET’s de la estación Falta de material en la estación (Solo datos electrónicos) GMS & TIP

Tasa de fallas de la estación de trabajo (MCBF/MTBF - “Reliability”)
Esta tasa es utilizada para medir la confiabilidad de la estación de trabajo. Puede ser expresada en tiempo (MTBF) o en ciclos (MCBF) GMS & TIP

MCBF ( Mean Cycle Between Failures ) Es el número promedio de ciclos efectuados en una estación de trabajo que se ejecutan antes de que se registre una falla en un periodo de tiempo determinado. Número de ciclos realizados MCBF = Número de fallas de la estación GMS & TIP

Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A . Tiempo de paro = 30 min. Número de ciclos en el turno = 400 ciclos. Número de fallas de la estación = 13 fallas. 400 MCBF = = ciclos 13 GMS & TIP

MTBF ( Mean Time Between Failure ) Es el tiempo de proceso promedio (en minutos) de una operación antes de que se registre una falla en un periodo de tiempo predeterminado. Este tiempo no incluye el tiempo en el cual la estación está bloqueada o esperando. Uptime MTBF = Número de fallas de la estación MTBF = MCBF * Tiempo ciclo de la estación GMS & TIP

Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A . Tiempo de paro = 30 min. Tiempo efectivo = min Número de ciclos en el turno = 400 ciclos. Número de fallas de la estación = 13 fallas. Tiempo ciclo de la estación = 1.10 min. GMS & TIP

439.5 13 = min. De otra manera: MCBF = 400 13 = ciclos MTBF = * = min. GMS & TIP

Tiempo para reparar una falla (Serviceability)
MTTR ( Mean Time To Repair ) Es el tiempo promedio para reparar una falla en la estación de trabajo que incluye el tiempo requerido para identificar un problema, diagnosticarlo y repararlo. MTTR = Tiempo total de fallas (min) Número de fallas de la estación GMS & TIP

Tiempo para reparar una falla (Serviceability)
Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A . Tiempo de paro = 30 min. Número de fallas de la estación = 13 fallas. MTTR = 30 13 = min. GMS & TIP

Tiempo de paro debido a Sobreciclos
Esta condición se presenta cuando una operación requiere más del tiempo preestablecido (tiempo ciclo) para completar una unidad. En el monitoreo manual se reconoce como todo elemento extraño adicional al método estándar. Electrónicamente, puede ser medido por aquellos ciclos con un tiempo acumulado mayor al PRESET. When an operation needs more than the prescribed amount of time to complete a cycle, the operation is called being overcycled. The same can be applied to a piece of equipment GMS & TIP

Utilización de la estación de trabajo
MCBF MTTR When an operation needs more than the prescribed amount of time to complete a cycle, the operation is called being overcycled. The same can be applied to a piece of equipment GMS & TIP

Buffer o Banco Un buffer o banco es el lugar donde se acumulan unidades en proceso en un sistema de producción. Sirven para absorber la variación de ciclos y la tasa de fallas entre las estaciones de trabajo. Esto es, desacoplar el sistema. Sistema Optimo Utilizando Bancos Estacion Trabajando Buffer A Buffers is material storage that allows jobs to accumulate. It could be a surge conveyor, a pile of material on the factory floor, or material temporarily stored on racks or containers. Decoupling is the use of buffers, which allows the downstream operations to be less dependent on the continuous production of the upstream operations. When the upstream operations are down, the downstream operations can draw from the buffers and are therefore “decoupled.” The bottleneck is the one operation in the system that causes the most degradation in throughput. Given the choice of removing the throughput problem at any one of the stations in our production system, the bottleneck is the station that will give us the most gain in throughput if we remove the problems there. GMS & TIP

Conteo de Bancos Es un proceso automático o manual mediante el cual se registra el número de unidades que hay en los bancos en un intervalo regular de tiempo para determinar el rango de producción de cada proceso en el sistema. Ejemplo: Banco 44 36 32 27 18 21 16 12 Línea A Línea B Buffer count can be a valuable piece of data for throughput analysis. If the number of products or jobs inside a buffer increases over time, we can tell that the downstream process are running slower than the upstream processes. Conversely, if the buffer count decreases over time, we can tell that the downstream operation is running faster than the upstream processes. In this example, when the buffer count get to zero, or become close to zero, the downstream station will be starved. Say we have a station with one buffer upstream to it and one buffer downstream to it. If the upstream buffer is blocked frequently and the downstream buffer is starved frequently, what can you say about the station? The answer is that the station is probably a bottleneck. We will talk more about this later on. GMS & TIP

Conteo de Bancos Interpretación de las gráficas de buffers:
Si el conteo del banco se incrementa es debido a que el proceso siguiente está corriendo más despacio (tiempo ciclo) o existe una falla en alguna de las estaciones. Si el conteo del banco se disminuye es porque el proceso anterior está corriendo más despacio (tiempo ciclo) o existe alguna falla en alguna de las estaciones. Buffer count can be a valuable piece of data for throughput analysis. If the number of products or jobs inside a buffer increases over time, we can tell that the downstream process are running slower than the upstream processes. Conversely, if the buffer count decreases over time, we can tell that the downstream operation is running faster than the upstream processes. In this example, when the buffer count get to zero, or become close to zero, the downstream station will be starved. Say we have a station with one buffer upstream to it and one buffer downstream to it. If the upstream buffer is blocked frequently and the downstream buffer is starved frequently, what can you say about the station? The answer is that the station is probably a bottleneck. We will talk more about this later on. GMS & TIP

% Stand Alone Availability
Es el máximo porcentaje de tiempo que el proceso está produciendo, es decir la disponibilidad de una estación de trabajo Esto es, la medida de cómo el proceso trabajaría si fuera independiente, es decir, nunca estar esperando o bloqueado. Uptime SAA = * 100 Uptime + Downtime GMS & TIP

% Stand Alone Availability
Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A. Tiempo de paro= 30 min. Espera por unidad = 18.5 min. Bloqueo = 22 min. SAA = 439.5 * 100 = % GMS & TIP

Stand Alone Availability Throughput
Es la máxima producción debida a la disponibilidad de la estación de trabajo. SAA th. = SAA * Velocidad Nota: La velocidad se calcula con el tiempo ciclo limpio o gross de la estación de trabajo. GMS & TIP

Stand Alone Availability Throughput
Ejemplo: Considere los mismos indicadores que registró en el monitoreo de la estación CIG_230_A . Tiempo de paro= 30 min. Espera por unidad = 18.5 min. Bloqueo = 22 min. 439.5 SAA = * 100 = % SAA th. = % * = jph GMS & TIP

Cuello de Botella Es el área que restringe o limita el flujo óptimo de producción. Para poder identificarlos, es necesario considerar todas las variables que se han definido, dividiéndolas en tres grupos: A) Inherentes a la estación cuello de botella Velocidad MCBF MTTR GMS & TIP

Cuello de Botella B) No inherentes a la estación cuello
Bloqueo Espera C) Dependientes de A y B SAA SAA Throughput UPH Netas GMS & TIP

Ejercicio Procedimiento
Monitorear las siguientes operaciones de la línea de blocks OP_10 OP_20 OP_30 OP_40 Datos requeridos Tiempo de ciclo Número de fallas Tiempo de fallas GMS & TIP

Calcular los indicadores de TIP para cada una de la estaciones monitoreadas OP_10 Tiempo ciclo: seg MCBF: 8.4 ciclos MTTR: 102 seg OP_20 Tiempo ciclo: 25.8 seg MCBF: 6.1 ciclos MTTR: 120 seg GMS & TIP

Calcular los indicadores de TIP para cada una de la estaciones monitoreadas OP_30 Tiempo ciclo: 27.3 seg MCBF: 5.1 ciclos MTTR: 84 seg OP_40 Tiempo ciclo: 25.5 seg MCBF: 8.7 ciclos MTTR: 192 seg GMS & TIP

Generar una simulación manual para identificar el cuello de botella de la línea conformada por las estaciones monitoreadas (no incluye bancos entre estaciones) utilizando los indicadores calculados. Datos de entrada a toda simulación Tiempo de ciclo Incidencia de fallas MCBF MTTR GMS & TIP

GMS & TIP

Ejercicio Procedimiento Identificar el cuello de botella gráficamente
GMS & TIP

Identificar el cuello de botella de acuerdo a sus indicadores GMS & TIP

Ejercicio Procedimiento Lecciones aprendidas
Importancia de la recolección de información Entendimiento de los indicadores clave de TIP & de simulación Interacción entre operaciones Importancia del manejo de bancos Identificación del cuello de botella Importancia de los sistemas de simulación automática GMS & TIP

Simulación automática
Utilizando C-More MACH-2 v GM Restricted Page 1 Process: C_More System Bottleneck Analysis /21/03 12:25PM Data Description: Linea de Monoblocks Fecha: Base system throughput is JPH. IMPACT OF IMPROVING TOP BOTTLENECKS ON THROUGHPUT Stand Mfd TPM:Overall Bottleneck Alone Station Scrap Equipment Increased Workstation Avail Speed Rate Effect Throughput - # Name (%) (cycles/hr) (%) (%) (%) (parts/hr) 1 EST_ 12 #EST_ 13 EST_ 14 EST_ 15 EST_ 2 EST_ 3 EST_ 4 EST_ 6 EST_ 11 EST_ GMS & TIP

Utilizando Witness GMS & TIP

C-More vs. Witness Capacidades de Witness Requiere de estructuras lógicas simples Permite utilizar distribuciones estadísticas Es visual Es posible incluir mano de obra Capacidades de C-More Alto nivel de análisis en un tiempo corto Determina la capacidad base del sistema Determina el cuello de botella GMS & TIP

C-More vs. Witness Limitantes de Witness Requiere de experiencia para simular Alto costo Tiempo de simulación Limitantes de C-More No considera mano de obra Análisis de pallets no pueden realizarse fácilmente y con detalle La variación estadística es limitada No es visual GMS & TIP

Monitoreo del cuello de botella
Una vez identificado el cuello de botella, es necesario eliminar los problemas que causan esta condición, para lo cual es necesario llevar a cabo las siguientes actividades Monitorear el cuello de botella manualmente durante un periodo de tiempo confiable (5 horas) –inferir comportamientos- Identificar todos los indicadores de TIP y dar seguimiento a su tendencia. Identificar todas las causas de downtime, atendiendo las repetitivas con mayor prioridad. GMS & TIP

Análisis diario del cuello de botella
Después que el ingeniero industrial recolectó la información y calculó los indicadores de TIP para un día en específico, el equipo de solución de problemas analiza la información para: Determinar si el cuello mejoró o empeoró. Encontrar tendencias relevantes Encontrar causas raíz de los problemas Eliminar las condiciones de downtime Las siguientes gráficas muestran la tendencia diaria en el cuello de botella de la línea B de Cigüeñales GMS & TIP

Análisis diario del cuello de botella OP_230_B –Cigüeñales-
GMS & TIP

Análisis semanal del cuello de botella
Los días viernes, en la Junta de Steering Committee de cada área, se revisa la información resumida para la semana, que en un periodo de tiempo mayor también permite hacer una análisis del comportamiento del cuello de botella. Por regla, las causas de downtime deberían tener asignado un plan de acción y solamente mostrar el estatus de implementación, a menos que el problema tenga que seer escalado y se requiera de ayuda gerencial. Las gráficas siguientes muestran el comportamiento de la OP_60 de la línea de Cabezas. GMS & TIP

Análisis semanal del cuello de botella OP_60 –Cabezas-
GMS & TIP

Análisis de la variación de downtime
Debido a la alta variación de downtime en toda la línea de producción, es necesario monitorear el desempeño individual de cada estación de trabajo respecto a la cantidad total de downtime acumulada en el turno y/o el día. Para tal efecto se desarrolló una herramienta basada en las técnicas estadísticas del Límite de Control generando el siguiente procedimiento que permite analizar semanalmente el desempeño del tiempo de falla, sus causas y sobre todo su tendencia. GMS & TIP

Procedimiento: Generar un histórico de 4 semanas de información del tiempo total de falla. Calcular los límites de control de acuerdo con las siguiente fórmula Donde: GMS & TIP

GMS & TIP

Procedimiento: Determinar las causas especiales (puntos fuera del límite de control) para la semana siguiente –semana 5- Generar planes de acción para estos puntos, cuando sea necesario. Comparar el límite de control respecto al de la semana anterior, asignando un color que identifique la tendencia: Si mejoró = VERDE Si empeoró = ROJO GMS & TIP

GMS & TIP

Procedimiento: El deterioro en el límite de control, no está relacionado únicamente con una causa especial de downtime, de acuerdo con la fórmula, este indicador se afecta si: Se mantiene la variación día a día, pero incrementa su promedio diario de downtime (media) Se mantiene el promedio, pero la variación de los datos es mayor –nota: este valor es más notable ya que su efecto se ve en 2.66 veces- Finalmente, se recorren semanalmente 4 semanas y se siguen las mismas instrucciones GMS & TIP

Procedimiento: Una vez identificadas las estaciones que sufieron un deterioro, estas deben ser consideradas como las estaciones que después del cuello de botella son los recursos más importantes de la línea de producción. Adicionalmente, esta herramienta permite generar dos escenarios de simulación: considerando el total del downtime y eliminando las causas especiales. El primero da una referencia del estado actual del sistema, y el segundo escenario permite identificar el cuello de botella en un estado estable. GMS & TIP

Como complemento a la información de los límites de control, se generan gráficas de los peores SAA throughput en un periodo determinado. En el día con día esta información aparece en la pantalla de PM&C y da la pauta a los ingenieros de mantenimiento para tomar acciones rápidas y concretas en la estación que en ese momento restringe el throughput de la línea, a continuación se muestra dicha pantalla GMS & TIP

GMS & TIP

Para la toma de decisiones, esta información puede ser generada -utilizando los datos históricos recolectados de forma manual para las líneas de cigüeñales y con los sistemas de piso para las líneas de cabezas y monoblocks- en un periodo de tiempo mayor. Para efectos del TIP se utiliza la semana que se analizó en los límites de control. Esta gráfica se muestra a continuación y se genera a través de un archivo de Excel posteado en la página de TIP de Ingeniería Industrial. GMS & TIP

GMS & TIP

Utilizando ambos análisis se desarrolló la estrategia de Fast Response de Mantenimiento, que basados en el siguiente procedimiento y reglas, proporciona el enfoque adecuado para la disminución de la variación y por lo tanto, que el recurso asignado como cuello de botella no esté afectado por espera y bloqueo. Regla 1: Presentar el reporte de falla mayor de la estación con deterioro en el límite de control (roja) más cercana a la caida de línea y que sea una de las primeras 5 en la gráfica de SAA throughput GMS & TIP

Regla 2: Presentar el reporte de falla mayor de la estación con deterioro en el límite de control (roja) y que sea una de las primeras 5 en la gráfica de SAA throughput GMS & TIP

analisis de falla mayor. SEGUIMIENTO
Blocks – ( 28 Agosto 2003 ) Regla 1: Responsable presenta el reporte de falla mayor del principal problema de la maquina roja más cercana a la caida de linea de la tabla de control y que aparezca en las 5 peores en SAAth. Regla 2: Se incluyen en formato de seguimiento TODAS las fallas que esten dentro del 80/20 de CADA maquina roja que aparezcan en las primeras 5 peores en SAAth. B A 5.- 30 6.- 10 Operaciones que requieren reporte y analisis de falla mayor. Acciones concretas y definitivas que preven-gan o eliminen las causas raices. SEGUIMIENTO GMS & TIP

Roles y Responsabilidades Gerenciales
De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son: Asegurar el cumplimiento de la recolección de información, ya sea manual o automática. Asegurar que su organización conozca y entienda el lenguaje de TIP Indicadores Reglas de oro Tendencias The member of the Area Level Steering Committee include (read the chart) .... When the plant is launching a new vehicle, or when there is a significant throughput problem that the area is working on, the Area Level Steering Committee needs to meet almost every day. When the Area Manager is not available, a superintendent should be there to head up the meeting. Again, after the area has made significant process, the Steering Committee can meet less frequently. GMS & TIP

De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son: Enfocar a su organización en el cuello de botella Reducir la cantidad de downtime Mejorar los indicadores de MCBF/MTTR Reducir la espera y bloqueo Buffer management Soportar las acciones generadas por el equipo de TIP The member of the Area Level Steering Committee include (read the chart) .... When the plant is launching a new vehicle, or when there is a significant throughput problem that the area is working on, the Area Level Steering Committee needs to meet almost every day. When the Area Manager is not available, a superintendent should be there to head up the meeting. Again, after the area has made significant process, the Steering Committee can meet less frequently. GMS & TIP

De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son: Asegurar que su organización entienda los límites de control del downtime Asegurar que su organización conozca las estaciones que deterioraron en el límite de control y esté enfocada en ellas. Seguimiento a los planes de acción generados a partir del análisis de los límites de control The member of the Area Level Steering Committee include (read the chart) .... When the plant is launching a new vehicle, or when there is a significant throughput problem that the area is working on, the Area Level Steering Committee needs to meet almost every day. When the Area Manager is not available, a superintendent should be there to head up the meeting. Again, after the area has made significant process, the Steering Committee can meet less frequently. GMS & TIP

De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son: Asegurar que su organización entienda el SAA throughput y su parte de responsabilidad en el indicador: MCBF/MTTR mantenimiento Velocidad producción/manufactura Asegurar que su organización de mantenimiento conoce la pantalla de SAA throughput y por lo tanto en el día con día está enfocado en resolver los problemas de los tops. The member of the Area Level Steering Committee include (read the chart) .... When the plant is launching a new vehicle, or when there is a significant throughput problem that the area is working on, the Area Level Steering Committee needs to meet almost every day. When the Area Manager is not available, a superintendent should be there to head up the meeting. Again, after the area has made significant process, the Steering Committee can meet less frequently. GMS & TIP

De acuerdo con la estructura de TIP, los roles y responsabilidades gerenciales son: Seguimiento a los 5 pasos generados a partir del Fast Response de Mantenimiento, asegurando la identifiación de la causa raíz Generar sentido de urgencia para resolver los problemas. The member of the Area Level Steering Committee include (read the chart) .... When the plant is launching a new vehicle, or when there is a significant throughput problem that the area is working on, the Area Level Steering Committee needs to meet almost every day. When the Area Manager is not available, a superintendent should be there to head up the meeting. Again, after the area has made significant process, the Steering Committee can meet less frequently. GMS & TIP

Indicadores clave GMS & TIP

Proceso de Mejora de Throughput
Blas Niño GMS & TIP

El proceso de mejora de throughput ¿Qué es throughput?
Goldratt en su novela “La meta” define throughput como: “la tasa a la cual una organización genera dinero a través de sus ventas” Esto significa que el proceso de manufactura de una organización agrega valor cuando sus clientes pagan más dinero por sus productos de lo que ésta pago a sus proveedores por sus materiales y servicios. GMS & TIP

El proceso de mejora de throughput ¿Cuál es el origen del throughput?
La palabra throughput es utilizada en la filosofía de negocios denominada “Teoría de Resticiones” –TOC por sus siglas en inglés- Esta popular filosofía de negocios emerge con el libro del doctor Eliyahu Goldratt llamado “La meta” Una de las fortalezas de la teoría de restricciones es que provee de enfoque en un mundo sobrecargado de información. Este proceso, sumarizado en 5 pasos, permite mejorar a las organizaciones enfocando los recursos, que en general son limitados, sobre un elemento en específico: La restricción del sistema. El proceso de mejora de throughput ¿Cuál es el origen del throughput? GMS & TIP

Proceso de Mejora de Throughput

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