EL DIRIGENTE, SUS ROLES, Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

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1 EL DIRIGENTE, SUS ROLES, Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

2 ¿DIRECTIVOS? Aquellas personas que están a cargo de una organización o de una cualquiera de las unidades o dispositivos organizativos que integran su estructura organizativa de dirección. Todos, independientemente de su nivel de dirección, tienen un elemento en común: AUTORIDAD FORMAL

3 ¿AUTORIDAD FORMAL? Facultad que tiene un individuo (directivo) para decidir acerca de la utilización de recursos materiales, financieros y humanos a los fines de alcanzar los objetivos previstos.

4 SEGÚN HENRY MINZTBERG La autoridad formal
Le otorga un estatus al directivo El estatus lo conduce a varias relaciones interpersonales Las relaciones interpersonales le propician acceso a información Y la información lo capacita para tomar decisiones

5 LOS ROLES O PAPELES DE LOS DIRECTIVOS
Papeles Interpersonales Papeles Informativos Decisorios 1. Cabeza visible 1. Monitor 1. Negociador 2. Líder 2. Difusor 2. Asignador de recursos 3. Enlace 3. Portavoz 3. Corrector de anomalías 4. Emprendedor o Estratega

6 ESENCIA DEL PAPEL DE CABEZA VISIBLE
El cumplimiento de algunos “deberes de naturaleza ceremonial” EJEMPLOS: Recibir personas.(Clientes, proveedores, subordinados, jefes superiores, representantes del partido, del gobierno, del sindicato, etc.) Asistir a actos y eventos de interés dentro y fuera de la organización. Visitar enfermos; asistir a funerales. Participar en bodas y cumpleaños de subordinados a los que sea invitado.

7 ESENCIA DEL PAPEL DE LIDER
Conducir a la organización que dirige al logro de los resultados previstos con la mayor eficacia y eficiencia posible. Para ello debe: Motivar. Animar. Comprometer conscientemente a sus subordinados en la realización de los esfuerzos que resulten necesario. Ello solo es posible: Con su ejemplo personal. Logrando al máximo posible, la conciliación de las necesidades e intereses individuales de éstos con los objetivos organizacionales.

8 ESENCIA DEL PAPEL DE ENLACE
Estructurar un sistema de información externo a su cadena vertical de mando. EN GENERAL ES: Informal Privado Oral.

9 ESENCIA DEL PAPEL DE MONITOR
“Barrer” continuamente su entorno, buscando información de interés para su labor de dirección y para la organización. A esos fines: Gestiona y recibe información de dentro y de fuera de la organización, apoyado en los papeles interpersonales. Una parte de ella le llega: Sin haberla solicitado. Por la vía oral. A menudo, en forma de rumores y especulaciones.

10 ESENCIA DEL PAPEL DE DIFUSOR
Transferir a sus subordinados parte de la información que posee. Teniendo presente El principio de la “Unidad entre Dirección e Información”. La relación Información-Riesgo en el proceso de toma de decisiones.

11 ESENCIA DEL PAPEL DE PORTAVOZ
Transferir parte de la información que posee a personas de fuera de su sistema organizativo, del entorno, en interés de la entidad o dispositivo organizativo que dirige. Esas personas pueden ser: Clientes. Proveedores. Competidores. Jefes de la instancia superior de la organización. Representantes del Partido y del Gobierno, etc.

12 ESENCIA DEL PAPEL DE NEGOCIADOR
Negociar aspectos de interés para la entidad que se dirige. Se produce indistintamente con: Clientes. Proveedores. Superiores jerárquicos. Subordinados. Sindicato. Etc.

13 ESENCIA DEL PAPEL DE ASIGNADOR DE RECURSOS
Decidir acerca de la asignación de los recursos materiales, financieros y humanos en la entidad que dirige. Para ello: Se apoya en la autoridad formal que posee.

14 ESENCIA DEL PAPEL DE CORRECTOR DE ANOMALIAS
Corregir oportunamente las desviaciones que se presenten en la entidad, a partir de problemas que surgen en el quehacer cotidiano. Las anomalías surgen: No sólo porque los malos directivos ignoren las situaciones o problemas hasta que alcanzan una dimensión crítica. También porque no es posible que los buenos directivos anticipen todas las consecuencias de las acciones que se realizan.

15 ESENCIA DEL PAPEL DE EMPRENDEDOR O ESTRATEGA
Trabajar sostenidamente por mejorar su sistema organizativo, adaptándolo a las condiciones cambiantes del entorno, con vistas a garantizar su supervivencia y su desarrollo ascendente. JOSÉ MARTÍ: “Ver después no vale; lo que vales es ver antes y estar preparados”. ACLE TOMASSINI: “El futuro se prevé o se padece” PRE-REQUISITOS: Pensamiento Estratégico Actitud Estratégica

16 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Filosofía de conducta para garantizar la supervivencia y desarrollo ascendente de la organización, mediante una adecuada alineación entre la misma y su entorno, que tiene como base no sólo el cumplimiento o alcance de los resultados del presente, sino también, niveles superiores en el futuro. Se refleja: En el nivel abstracto de pensar. O sea: En la generación de ideas sobre actividades a desarrollar a través de la comprensión de su necesidad.

17 ACTITUD ESTRATEGICA Son las reacciones de conductas desencadenadas en vínculo con un pensamiento estratégico. Se asumen como: La expresión concreta de la voluntad de adaptación de la entidad a los constantes cambios del entorno. Se refleja: En el nivel práctico de hacer. O sea: En la implementación de las actividades generadas por el pensamiento estratégico.

18 TAL COMPORTAMIENTO PUEDE OBEDECER A LO SIGUIENTE:
REFLEXION IMPORTANTE Como mejor andan el Pensamiento Estratégico y la Actitud Estratégica es juntos. Sin embargo, a veces no se manifiesta así. TAL COMPORTAMIENTO PUEDE OBEDECER A LO SIGUIENTE: Una evidente, o no tan evidente, resistencia al cambio. Las presiones cotidianas hacen que el dirigente se concentre en los problemas operativos e inmediatos. El directivo es evaluado, reconocido y estimulado por resultados que se expresan y miden en un plazo breve y casi operativo, lo cual ayuda a incentivar la capacidad de respuesta a la tensión operativa y no al pensamiento y la actitud estratégicos. Por ello la conducta y la cultura se conforman en función de la capacidad de respuesta operativa y no de la acción anticipativa.

19 FIN MUCHAS GRACIAS