Gestión de los Costos.

Presentación del tema: "Gestión de los Costos."— Transcripción de la presentación:

1 Gestión de los Costos

2 Gestión de los Costos del Proyecto
Esta área de conocimiento se ocupa de estimar, confeccionar un presupuesto, realizar pronósticos y controlar el costo del proyecto. Los procesos involucrados son: Estimar los costos de las actividades del cronograma. Totalizar los costos para establecer una línea base. Controlar los costos una vez iniciada la ejecución del proyecto.

3 Procesos de la Gestión de los Costos
Grupos de Procesos Procesos de Planificación Procesos de Seguimiento y control Gestión de los Costos Estimar Costos 7.1 Preparar Presupuesto 7.2 Controlar Costos 7.3

4 Procesos de la Gestión del Costo
WBS y diccionario WBS Cronograma Plan de RRHH Registro de Riesgos 1. Estimar Costos Estimaciones de los costos de las actividades Información de soporte de las estimaciones Línea base de costo 2. Preparar Presupuesto Cronograma del Proyecto Calendario de recursos WBS y diccionario WBS Contratos Requisitos para la financiación del proyecto Informes del Rendimiento Información sobre rendimiento del trabajo Solicitudes de cambio aprobadas 3. Controlar Costos Mediciones del Rendimiento Pronósticos

5 Tipos de Costos Tipos de Costos: El PMBoK ® considera la siguiente clasificación de costos: Costos Variables : son costos que varían con la cantidad de trabajo realizado. Ejemplo: cantidad de material usado. Costos Fijos: costos que no cambian con la cantidad de trabajo realizado. Ejemplo: costos de lanzamiento. Costos Directos: costos que se atribuyen de manera directa al trabajo del proyecto. Ejemplo: alquilar una grúa. Costos Indirectos: gastos generales o costos que están asociados a más de un proyecto. Ejemplo, capacitación de un help desk. Costos de Capital: costos que disminuyen por el uso. En contabilidad, son amortizables en el tiempo. Costos Operacionales: son gastos del día a día.

6 Plan de Gestión de Costos
Es un plan subsidiario que integra el Plan de Administración de Proyecto y provee un detalle de cómo se administrarán los procesos de costos y cómo los costos serán estimados, serán medidos para su pronóstico y además algunas consideraciones como: Qué tipos de costos directos, si corresponde, serán cargados al proyecto. Unidades monetaria utilizada. Redondeos. Límites de las variaciones en el costo aceptados. Las fórmulas de medidas de performance utilizadas. Formato y frecuencia de los reportes de costos.

7 Estimar los Costos (1/4) El proceso de estimación de costos consiste en obtener una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar todas las actividades del proyecto. Durante el ciclo de vida de un proyecto puede replanificarse varias veces los costos a medida que se conoce más información, por ejemplo luego de la evaluación de riesgos puede ser necesario considerar una reserva de contingencia por si un riesgo se concreta en un problema. Se deben estimar los costos para todos los recursos asignados al proyecto (personal, equipamiento, materiales, etc.). También se debe tener en cuenta el factor inflación y costos para contingencias.

8 Estimar los Costos (2/4) Factores que pueden afectar la estimación de los costos: Riesgos. El costo total a lo largo de la vida del producto resultado del proyecto, pensar en las repercusiones que pueden tener algunas decisiones tomadas durante el proyecto en la vida del producto. Ejemplo costos de mantenimiento. Costos de calidad, realizar un análisis concienzudo de los niveles de calidad aceptables. Condiciones del mercado pueden afectar los costos. Por ejemplo si determinadas skills son necesarias para hacer alguna tarea para construir un entregable intermedio o final y es complicado conseguir personas con ese perfil , esto impacta en el costo de la/s actividad/es. Otro ejemplo puede ser pocos proveedores para obtener algún insumo necesario.

9 Métodos para estimar Costos (3/4)
Existen diversos métodos a los que podemos recurrir cuando estimamos los costos: Juicio de Expertos: confía en la experiencia de personas que han realizado muchas veces estimaciones. Estimaciones análogas: usa costos de proyectos similares . Resulta en estimaciones válidas si los proyectos son realmente similares. Estimaciones paramétricas: usa fórmulas matemáticas para el cálculo. Por ejemplo si el m2 tiene un costo construcción de $1600 podemos saber cuánto costará un departamento de 60 m2. Estimaciones bottom_up: descompone las actividades en muy bajo nivel y luego va sumarizando los costos hasta llegar a la actividad resumen. Puede no ser posible en etapas tempranas del proyectos donde hay poca información disponible.

10 Métodos para estimar Costos (4/4)

11 Preparar el presupuesto Tipos de Reservas
Reservas: las reservas son dinero extra que se considera , una vez determinado los costos de las actividades y realizado el análisis de riesgos y su impacto en el proyecto. Existen dos tipos de reservas: Para riesgos del tipo “known unknowns” que pueden ser cuantificados durante el análisis de riesgos. Reserva de Contingencia. Esta reserva está bajo el control del gerente del proyecto. Para riesgos del tipo “unknowns unknowns” que no pueden ser cuantificados durante el análisis de riesgos. Reserva de Administración. Esta reserva no está bajo el control del gerente del proyecto, debe solicitar su uso a la gerencia superior.

12 Preparar el presupuesto
Este proceso consiste en sumar los costos estimados de las actividades (paquetes de trabajo) con el objetivo de establecer una línea de base (cost baseline) que servirá para medir el desempeño del proyecto durante la ejecución del mismo. Importante! La reserva de administración no es parte de la línea de base de costos del proyecto, pero está incluida en el presupuesto aunque no se distribuye como presupuesto (en períodos calendario), y no es parte de los cálculos de valor ganado.

13 Línea de Base (Cost Baseline)
Es un presupuesto distribuido en el tiempo que es utilizado como base para medir, seguir y controlar el desempeño de costos general del proyecto. Es parte del Plan de Administración de Proyecto. Generalmente se representa por una curva S. El presupuesto contiene la reserva de administración La línea de base contiene la reserva de contingencia

14 Presupuesto del Proyecto/Requerimientos de Fondos
En general los requerimientos de fondos se dan en medidas incrementales que no son continuos, se representan como escalones . Los fondos totales requeridos son los incluidos en la línea de base más el monto de reservas para contingencia de administración.

15 Controlar los Costos 1/2 El control de costos forma parte del control de cambios y contempla: Influenciar los factores que generen cambios a la línea de base de costos del proyecto. Asegurar acuerdos ante los requerimientos de cambios. Administrar los cambios reales a medida que ocurran. Asegurar que los potenciales excesos de costos no superen la financiación periódica y total para el proyecto.

16 Control de Costos 2/2 Incluye:
Monitorear la performance de costos para detectar variaciones de la línea de base. Registrar los cambios a la línea de base. Prevenir la inclusión de cambios incorrectos, impropios o no aprobados en los reportes de costos o en la utilización de recursos. Informar a los interesados (stakeholders) de los cambios aprobados. Actuar para mantener los excesos de costos dentro de límites aceptables.

17 Controlar los Costos Herramienta:Gestión del Valor Ganado (EVM – Earned Value Management)
Ayuda a evaluar la magnitud de las variaciones que ocurren durante la ejecución del proyecto . Es una herramienta de análisis muy útil para monitorear los costos y el cronograma del proyecto utilizando como base el trabajo presupuestado y el trabajo realmente realizado. Si el PM sólo analiza el trabajo completado versus el trabajo planeado o costos reales del proyecto versus costos planeados del proyecto puede inferir que el proyecto tiene buena salud cuando en realidad no es así.

18 Controlar los Costos Herramienta:Gestión del Valor Ganado (EVM – Earned Value Management)
También se puede utilizar la información provista por esta herramienta para tomar decisiones de continuar o no con el proyecto(go/no_ go ) en ese caso los costos incurridos ya no se consideran (costos hundidos). EVM ayuda a identificar que el proyecto no se está ejecutando como fue planeado pero no explica el por qué. EVM trabaja sobre dos de las restricciones más comunes que suelen tener los proyectos : presupuesto y cronograma

19 Controlar los Costos Herramienta:Gestión del Valor Ganado (EVM – Earned Value Management)
Utiliza tres variables principales: Valor Planificado (PV – Planned Value): es el presupuesto asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad de la EDT/WBS. Valor Ganado (EV – Earned Value): es el valor del trabajo completado. Costo Real (AC – Actual Cost): es el costo total en el que se ha incurrido realmente. El presupuesto recibe el nombre de BAC(Budget at Completion).

20 Controlar los Costos Herramienta:Gestión del Valor Ganado (EVM – Earned Value Management) Salud del Proyecto Ejemplo Proyecto de 4 meses de duración, el presupuesto total es $ Los costos del proyecto al final del tercer mes son de $ El trabajo que se planeó tener listo al final del tercer mes corresponde a un 80%. El trabajo real completado al final del tercer mes corresponde a un 75%. Trabajo Real Completado Trabajo Planeado Mes Mes Mes Mes 4

21 Controlar los Costos Herramienta:EVM – Earned Value Management Salud del Proyecto Ejemplo y Fórmulas
BAC : $ , se llegó a través de algunas de las maneras de estimar que hemos descripto en los procesos anteriores de Costo. Actual Cost (AC) los gastos incurridos a la fecha, no hay una fórmula , sabemos que es $ Planned Value(PV) cuánto trabajo del esperado fue completado. Se representa con un valor monetario utilizando la fórmula: PV=%planeado * BAC En nuestro ejemplo PV= 80%*$ =$88000.(al tercer mes del proyecto el plan era que estuviese el 80% del trabajo realizado).

22 Controlar los Costos Herramienta: EVM – Earned Value Management Salud del Proyecto Ejemplo y Fórmulas Earned Value(EV) cuánto trabajo fue realmente realizado.Se representa con un valor monetario utilizando la fórmula: EV=%realizado * BAC En nuestro ejemplo EV= 75%*$ =$82500.(al tercer mes del proyecto sólo hemos realizado el 75% del trabajo planeado y ese es nuestro “valor ganado” en cuánto a porcentaje de trabajo y a dinero ).

23 Controlar los Costos Herramienta: EVM – Earned Value Management Salud del Proyecto Ejemplo y Fórmulas Cost Variance(CV) muestra cómo los costos del proyecto se pueden comparar contra el valor del trabajo realizado. Se utiliza la fórmula: CV=EV-AC En nuestro ejemplo al final del tercer mes es CV=$82500-$95000=($12500). Hemos gastado más de lo necesario para completar el 75% del trabajo planeado Schedule Variance(SV) muestra cómo el trabajo real completado se compara contra el planeado en el cronograma. Se utiliza la fórmula: SV=EV-PV En nuestro ejemplo al final del tercer mes es SV=$82500-$88000=($5500). Hemos obtenido menos trabajo que el planeado en ese intervalo de tiempo. .

24 Controlar los Costos Herramienta: EVM – Earned Value Management Salud del Proyecto Ejemplo y Fórmulas Cost Performance Index(CPI) muestra cuánto trabajo se completa por cada peso invertido en él . Se utiliza la fórmula: CPI=EV/AC, Si > 1 debajo del BAC, =1 en BAC, <1 arriba BAC. En nuestro ejemplo al final del tercer mes es CPI=$82500/$95000= Cada peso invertido en el proyecto rinde $ Schedule Performance Index(SPI) muestra si el trabajo está siendo se completado según lo previsto. Se utiliza la fórmula:SPI=EV/PV Si > 1 debajo del cronograma, =1 en tiempo, <1 arriba del cronograma. En nuestro ejemplo al final del tercer mes es SPI=$82500/$88000= Por cada hora estimada sólo se utiliza horas.

25 Controlar los Costos Herramienta: EVM – Earned Value Management Salud del Proyecto Ejemplo y Fórmulas Cumulative Cost Performance Index(CPI c) muestra un índice de performance integral para el proyecto, utilizando valores acumulativos.Se utiliza la fórmula: CPIc=EVc/ACc Supongamos en nuestro ejemplo las siguientes mediciones: CPIc=$165000/$172000=0.959 Mes %Planeado %Realizado Costo Real Valor Planeado Valor Ganado CPI 1 25% 30% $30000 $27500 $33000 1.1 2 40% 45% $47000 $44000 $49500 1.05 3 80% 75% $97000 $88000 $82500 0.868 $172000 $165000

26 Controlar los Costos Herramienta: EVM – Earned Value Management Salud del Proyecto Ejemplo y Fórmulas Cumulative Schedule Performance Index(SPI c) muestra un índice de performance integral para el proyecto, utilizando valores acumulativos.Se utiliza la fórmula: SPIc=EVc/PVc Supongamos en nuestro ejemplo las siguientes mediciones: SPIc=$165000/$159500=1.04 Mes %Planeado %Realizado Valor Planeado Valor Ganado 1 25% 30% $27500 $33000 2 40% 45% $44000 $49500 3 80% 75% $88000 $82500 $15900 $165000

27 Controlar los Costos Herramienta: EVM – Earned Value Management Salud del Proyecto Gráfico(no corresponde al ejemplo)

28 Controlar los Costos Herramienta: EVM – Earned Value Management Pronósticos del Proyecto
Estimate at completion (EAC): es el pronóstico del costo total del proyecto basado en la actual perfromance del mismo. Hay muchas fórmulas para calucularlo, la más simple es EAC= BAC/ CPI y si está disponible CPIc es EAC=BAC /CPIc. En nuestro ejemplo el BAC es y el CPIc es EAC=114702,80 Esto nos dice que cuando el proyecto esté terminado costará ~ si todo sigue como hasta ahora. Estimate to complete (ETC): predice cuánto más dinero se requerirá para terminar el proyecto. Hay muchas fórmulas la más simple es ETC=EAC-AC En nuestro ejemplo , utilizando el EAC anterior ETC=19702,80 Esto nos dice que necesitamos ~20000 para terminar el proyecto.

29 Controlar los Costos Herramienta: EVM – Earned Value Management Pronósticos del Proyecto
Variance at completion (VAC): predice qué diferencia habrá al concluir el proyecto entre el costo presupuestado y el costo real. Fórmulas VAC= BAC-EAC VAC= ,80= , estaremos sobre presupuesto. To complete performance index (TCPI): predice qué performance debería ser alcanzada para lograr completar el proyecto dentro del BAC o el EAC. Fórmula TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) o TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) Basado en nuestro ejemplo ,BAC=110000, EAC=114702,80, EV=82500 y AC= TCPI=( )/( )=1.83 , esto quiere decir que para lograr completar el proyecto dentro del presupuesto cada peso (1.00) invertido en el proyecto tendría que rendir 1.83.

30 Control de Costos Herramienta: EVM – Earned Value Management Pronósticos del Proyecto
La utilidad de esta métrica TCPI basada en BAC o EAC, es permitir a la administración en todos los niveles evaluar el pronóstico futuro de un proyecto basado en la performance pasada del valor ganado. El TCPI es comparado con el CPIC para determinar si el EAC propuesto es razonable. Un EAC es considerado razonable si el TCPI está dentro de ±0.05 del CPIC , este rango puede variar en algunas industrias. Para el ejemplo: TCPI(BAC)=( ) / ( )=1.83 , para lograr completar el proyecto dentro del BAC cada peso invertido en el proyecto tendría que rendir 1.83. TCPI(EAC)=( ) / ( )=1.39 , para lograr completar el proyecto dentro del EAC cada peso invertido en el proyecto tendría que rendir 1.39.

31 Controlar los Costos Pronósticos Gráficos

32 Controlar los Costos Fórmulas situacionales para EAC y ETC
A veces cuando un proyecto se está ejecutando hay situaciones que causan mediciones pocas certeras si se utilizan fórmulas estándares para el EAC y ETC. El PMBoK® distingue tres maneras de realizar estas estimaciones cuando las estándares no proporcionan certezas: ETC EAC Nuevas Estimaciones Actualización de costos desde el momento de la medición hasta el final. EAC=AC+ETC(nuevo) Variaciones Atípicas ETC=(BAC-EVc) EAC=AC+(BAC-EV) Variaciones Típicas ETC=(BAC-EVc)/CPIc EAC=AC+((BAC-EV)/CPIc))

33 Controlar los Costos Conclusiones ¿Qué pasaría si no usamos EVM?
Sólo muestra el dinero gastado. No da información de todo el proyecto. Es un dato muy parcial.

34 Controlar los Costos Conclusiones Técnica de Valor Ganado/ Earned Value/EVM
En la planificación de proyectos es práctica común crear un diagrama de gastos acumulados, a ese diagrama se lo llama curva de costos. Estas curvas para los costos planificados y los costos reales se crean sumando los costos de cada mes al informe previo de los costos del periodo considerado. De este modo se generan curvas de costos suaves y ascendentes. La altura de una curva representa los costos totales hasta la fecha. Las curvas de costos, también llamada curvas S, son útiles para controlar las variaciones de costo de un vistazo. La diferencia de altura entre la curva de costos reales y costos planificados representa el valor monetario de la varianza en un momento dado. Lo ideal será que las dos curvas tengan un aspecto similar. Muestra el dinero gastado. Muestra el valor ganado del trabajo realizado. Porporciona información más real de la salud del proyecto. Hoy

35 Controlar los Costos Conclusiones Técnica de Valor Ganado/ Earned Value/EVM

36 Muchas Gracias!